Migliorare l’attuazione di LEADER a livello di programma
4. Sviluppare soluzioni locali
Uno dei principali punti di forza di LEADER è la capacità dei GAL di adattarsi al proprio territorio locale in termini di partenariato, strategia di sviluppo locale e approccio all’attuazione. Questo adattamento di tipo bottom-up ha portato a una grande diversità all’interno della popolazione interessata, che se da una parte costituisce un importante punto di forza, dall’altra riflette anche alcune delle sfide poste ai GAL sul piano dello sviluppo e dell’attuazione. Nel periodo 2007-2013, numerosi GAL si sono trovati di fronte a importanti sfide risultanti da alcune implicazioni dell’integrazione, l’aumento dei regolamenti, la riduzione del margine di flessibilità ecc. La crisi finanziaria, che ha portato al rinvio della preparazione di molte strategie di sviluppo locale, è stata anch’essa causa di difficoltà.
Fortunatamente, l’esperienza dimostra che molti GAL fanno quanto rientra nella loro sfera di controllo o influenza locale per contribuire a migliorare l’attuazione o affrontare le mutate circostanze. Guardando al futuro, i GAL dovrebbero evitare di fare affidamento sulla creazione di condizioni di implementazione perfette: la necessità di essere flessibili e capaci di adattarsi continuerà ad essere importante. Con l’adozione di una varietà di approcci al CLLD e l’enfasi su un maggiore coordinamento tra i fondi, la capacità di coordinare strategie e risorse per far funzionare le cose a livello locale è essenziale ed esistono ottimi esempi di tali approcci in ambito LEADER. I GAL che hanno partecipato all’evento LEADER 2013, “Costruire ponti per il futuro”, sono giunti alla conclusione che la raccolta e la diffusione di esempi plurifondo attuati dai GAL nel periodo di programmazione 2007-2013 contribuirebbero al futuro scambio di informazioni e competenze tra i GAL. Gli insegnamenti che seguono sono tratti da questa più ampia esperienza dei GAL.
La strategia di sviluppo locale:
Lo sviluppo di strategie per l’intero territorio e l’impiego di molteplici fondi sono aree in cui i GAL possono svolgere un ruolo determinante. Nel corso delle varie generazioni di LEADER, alcuni dei GAL più esperti si sono evoluti fino a diventare agenzie di sviluppo locale che si occupano di altre attività oltre a quelle di ordinaria competenza dei GAL LEADER. Questo processo si è sviluppato in maniera sia formale che informale. Nel periodo di programmazione 2007-2013, con l’arrivo di oltre 300 FLAG FEP, il numero di GAL coinvolti nelle strategie e pacchetti di finanziamento più ampi è aumentato. Circa il 40% dei FLAG fanno parte di un’organizzazione condivisa con un GAL e oltre il 60% hanno delle basi comuni di cooperazione.
Nei casi in cui i GAL sono coinvolti nello sviluppo più ampio del territorio, è essenziale che elaborino una strategia basata sui fabbisogni della propria area. Alcuni degli esempi più chiari di questo approccio integrato provengono dalle comunità isolane, dove l’interdipendenza tra i diversi settori ha acquistato maggiore enfasi, per esempio in Grecia, Danimarca o Galles. Sebbene la potenziale disponibilità di finanziamenti possa fornire lo slancio iniziale, un chiaro insegnamento tratto da questa esperienza è che lo sviluppo di tali strategie di sviluppo locale integrate dovrebbe prescindere dall’eventuale intenzione del governo centrale o regionale di stabilire un approccio plurifondo. Naturalmente l’impegno politico sarà necessario, tuttavia la strategia dovrebbe essere ispirata in primo luogo dalle esigenze e opportunità e non esclusivamente dalla disponibilità di fondi.
L’approccio più comune è quello di affidare a un’organizzazione capogruppo, per esempio l’Agenzia di sviluppo locale, l’elaborazione di una strategia generale per il territorio. Questa può essere sviluppata come un unico documento oppure come una strategia complessiva con capitoli specifici per i diversi tipi di territorio, settore o attività. Al fine di sviluppare e gestire questa strategia, è necessario stabilire un processo sistematico di consultazione che coinvolga tutti i principali soggetti interessati locali. Nel caso delle Agenzie di sviluppo locale, questi soggetti interessati sono spesso membri o soci dell’agenzia che offrono collegamenti con la comunità più ampia. I GAL più piccoli difficilmente dispongono di queste risorse o reti più ampie, perciò devono creare i mezzi per gestire queste consultazioni su ampia scala. Qui una ricerca di nuove tecniche e buone pratiche può essere utile per entrambi i tipi di organizzazione e può costituire una base per creare un partenariato nuovo o più ampio. Lo sviluppo di una strategia generale integrata e basata sui fabbisogni può essere di importanza cruciale per i GAL, in quanto loro offre l’opportunità di svolgere un ruolo attivo nel processo di sviluppo del territorio e di ampliare il proprio campo di attività, per esempio rendendo possibile il coinvolgimento di un GAL nell’attuazione di LEADER e in vari altri programmi di sviluppo.
Il partenariato:
Molti dei partenariati GAL che hanno dimostrato maggiori capacità di adattamento sono attivi da lungo tempo, alcuni fin dagli inizi degli anni ’90, ovvero dall’esordio di LEADER I. Comunemente, questi GAL si sono evoluti fino a diventare una sorta di Agenzia di sviluppo locale che gestisce molteplici flussi di finanziamento nell’attuazione della propria strategia complessiva. Spesso, questo avviene perché il GAL costituisce per politici, professionisti e altri soggetti interessati locali un luogo dove potersi riunire e discutere dello sviluppo del proprio territorio, mettendo insieme le proprie esperienze e conoscenze. I partenariati si sono evoluti e sono strutturati in modo da assicurare la partecipazione della comunità più ampia, pertanto la loro stessa accessibilità è un aspetto cruciale del loro successo. La più ampia applicazione dei metodi LEADER è perciò una caratteristica comune del loro modo di lavorare come partenariato, in particolar modo il coinvolgimento di tipo bottom-up, il processo decisionale locale e il rafforzamento dei collegamenti locali. In alcuni casi, l’evoluzione è stata tale che l’Agenzia di sviluppo locale è diventata il principale agente di sviluppo del territorio, portando a una vera e propria integrazione evolutiva di LEADER.
Tali partenariati sono in grado di impiegare approcci gestionali diversi per i vari elementi da loro gestiti, utilizzando sottogruppi tematici, partenariati GAL o FLAG, gruppi decisionali ecc. Per esempio, alcune agenzie di sviluppo greche gestiscono LEADER, agiscono da ente responsabile per il FLAG locale, implementano i progetti a titolo dell’asse 3 del FEASR e sono coinvolti nelle azioni del FESR e del FSE. Il consiglio dell’Agenzia di sviluppo locale è responsabile per la gestione di tutti questi elementi, così come della loro corretta attuazione e comunicazione.
Nei territori in cui si assiste a una sovrapposizione tra FLAG e GAL, si ha spesso un accomodamento naturale, in particolar modo laddove i soggetti interessati sono gli stessi. La struttura organizzativa e le risorse di questi gruppi li rendono centri di collegamento essenziali per le attività di sviluppo. Quanti hanno avuto esperienza di tali gruppi suggeriscono che, per assicurare il funzionamento di GAL e FLAG in un contesto plurifondo, i partenariati devono essere caratterizzati da una composizione piuttosto ampia, senza requisiti di numero minimo e massimo dei rappresentanti settoriali, per esempio del settore dell’agricoltura o della pesca.
Di per sé, l’approccio plurifondo del CLLD non è visto dai GAL/FLAG come un problema. Anzi, è considerato la risposta giusta per l’elaborazione di una strategia territoriale esaustiva e i partecipanti hanno fornito alcuni suggerimenti per sostenere l’attuazione del CLLD e dell’approccio plurifondo.
Grazie alla loro conoscenza delle caratteristiche del territorio e delle “ricette locali” per il suo sviluppo sostenibile, questi GAL e FLAG sono arrivati a costituire un patrimonio prezioso e certo di esperienze e competenze nell’ambito dello sviluppo locale.
Attuazione a livello locale:
Quali sono i prerequisiti per un’efficace attuazione locale? Spesso è nelle comunità più remote e lontane dal centro e in cui l’infrastruttura di attuazione risulta più debole che le organizzazioni locali devono assumere maggiore responsabilità diretta, lavorare e predisporre insieme le risorse e agire per fornire soluzioni locali. Laddove si deve operare con molteplici flussi di finanziamento, saranno necessarie procedure di gestione solide, ben pianificate e ben implementate.
Operando alla fine di una lunga catena di attuazione lontano dalle Autorità di gestione, i GAL e gli altri partner del processo attuativo devono lavorare bene insieme per garantire che le cose funzionino in modo appropriato. Una comunicazione chiara a monte e a valle del sistema di attuazione è essenziale per assicurare che ciascun anello della catena comprenda pienamente chi è responsabile di che cosa. I GAL non possono presumere che l’Autorità di gestione e l’Organismo pagatore capiscano immediatamente le loro esigenze, tuttavia la chiarezza di comprensione è fondamentale e può aiutarli a sfruttare al meglio le risorse locali limitate. Tutte le parti coinvolte devono comunicare in maniera efficace al fine di assicurare la flessibilità necessaria per operare, generando fiducia e credibilità nella gestione dei collegamenti locali e dell’attuazione.
La gestione delle attività del GAL e del personale e delle relative risorse è una considerazione molto importante in tutto ciò. Effettuare una chiara distinzione tra le attività di animazione e di amministrazione contribuisce ad assicurare l’efficace attuazione della SSL. Poiché l’animazione ha un’importanza centrale per l’attuazione della SSL, il GAL dovrebbe aver cura di assicurare che vi siano risorse adeguate a tal fine. Una buona strategia non è di per sé sufficiente ad ottenere risultati positivi se mancano la partecipazione e l’impegno degli attori locali. Troppo spesso, durante il periodo di programmazione 2007-2013, i responsabili GAL sono stati sempre più assorbiti dai compiti amministrativi a scapito dell’animazione e, di conseguenza, a scapito dell’attuazione della SSL.
Idealmente, nel perseguire un’unica strategia, ciò che viene attuato dovrebbe dimostrare una continuità perfetta dal punto di vista dei beneficiari, ma questo richiede molto spesso lavoro “non visto”. Nei casi in cui i GAL o l’agenzia di sviluppo locale si trovano a lavorare con finanziamenti multipli, si ha l’opportunità di ottenere vantaggi di scala in quanto è possibile condividere le competenze specialistiche o le risorse tra fondi o programmi. Tuttavia, esistono potenziali difficoltà nella gestione e giustificazione delle risorse, poiché la complessità porta al bisogno di maggiore controllo. Per i GAL che gestiscono una serie di progetti e flussi di finanziamento, la chiara ripartizione dei compiti del personale e delle risorse, in modo che le responsabilità siano comprese chiaramente, è un compito di vitale importanza ma difficile. Disporre di sistemi solidi è pertanto indispensabile per ridurre i tempi che ciò potrebbe sottrarre al lavoro di sviluppo.
Sebbene l'uso di un fondo capofila possa semplificare le cose, in quanto i GAL responsabili del CLLD possono fornire altre forme di sostegno ciascuno con i propri requisiti, è comunque necessario orientare le risorse e riferire sulle prestazioni in linea con i requisiti.
