So funktionieren eine LAG und eine lokale Strategie

Strategieausführung

Wie bekommt man Anträge für Projekte, die tatsächlich einen Mehrwert bewirken?

Es ist zu bedenken, dass eine LAG nicht nur eine dezentrale Stelle zur Auszahlung von Finanzmitteln der EU ist und ihre Aufgabe nicht nur einfach darin besteht, auf Förderanträge zu warten und dann gegebenenfalls diejenigen Projekte auszuwählen, die gefördert werden sollen. Eine ganz wesentliche Aufgabe der LAG besteht vielmehr darin, von sich aus mögliche Begünstigte in der Einreichung von Anträgen für Projekte zu bestärken, die der LAG-Strategie einen Schub verleihen – das Hauptaugenmerk liegt folglich nicht auf der Projektauswahl, sondern auf der Projektanbahnung bzw. Projektentwicklung. Diese „Projektsensibilisierung“ bildet ein wesentliches Element in der Anwendung von LEADER; viele mit LEADER befasste Akteure halten es sogar für das wichtigste. In etlichen Bewertungen hat sich gezeigt, dass LEADER ganz erheblich zum Kapazitätsaufbau auf lokaler Ebene beiträgt und eine stärkere Mitwirkungsbereitschaft der Allgemeinheit auslöst.

Sensibilisierungsveranstaltungen und der Beitrag des LAG-Personals

Übliche Mittel für eine Sensibilisierung sind Informationsveranstaltungen, Arbeitstagungen und Schulungen im LAG-Gebiet. Die Sensibilisierung sollte während der Beratungen im Zuge der Ausarbeitung der lokalen Entwicklungsstrategie beginnen und während der Strategieausführung fortgesetzt werden, um die ortsansässige Bevölkerung und Wirtschaft aufzuklären und mitzunehmen. Die Einheimischen können vielleicht neue Gedanken zur Ausführung der lokalen Entwicklungsstrategie einbringen. Anschließend können sie ebenso wie die örtlichen Vereine und Verbände an der Umsetzung ihrer Ideen mitwirken und sich um Unterstützung seitens der LAG bemühen.

Bei jeder Sensibilisierungsmaßnahme müssen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der LAG von Anfang an einbezogen werden, damit tagesaktuell verdeutlicht werden kann, was möglich oder eben nicht möglich ist, und damit die geplanten Maßnahmen so aufeinander abgestimmt werden, dass die Gefahr der Gleichzeitigkeit oder Doppelung ausgeschlossen ist. Das LAG-Personal kann ferner mithelfen, andernorts angewandte Methoden oder Innovationen in die Arbeit der eigenen LAG zu übernehmen.

Die Ergebnisse der Sensibilisierungsmaßnahmen sollten von der LAG zu Berichtszwecken erfasst werden.

Verbesserung durch kollegiales Lernen und kollegiale Netzwerkarbeit

Der kollegiale Austausch zwischen den LAG eines Mitgliedstaates oder mehrerer Mitgliedstaaten ist unerlässlich. Die Netzwerke auf Ebene der EU, der Einzelstaaten und der Regionen sind von großem Nutzen bei der Koordinierung und Stabilisierung eines flächendeckenden Erkenntnis- und Informationsflusses. Die LAG haben viel voneinander zu lernen und können sich nur durch die Bündelung ihrer Kräfte verbessern. Die entsprechende Zusammenarbeit kann auf LEADER als Ganzes, aber auch auf Einzelthemen wie etwa die Arbeit mit jungen Leuten oder die Unternehmensgründung im ländlichen Raum ausgerichtet sein.

In mehreren Ländern erfolgt die Weitergabe von Kenntnissen und Erfahrungswerten von erfahrenen an weniger erfahrene LAG im Wege von NLR-Betreuungsmodellen. Das schwedische NLR beispielsweise hat dieses Mittel umfassend zur Unterstützung der vielen LAG eingesetzt, die in der Programmperiode 2007-2013 neu gegründet wurden. Das Betreuungsmodell eignet sich aber auch gut für einen Austausch zwischen Mitgliedstaaten oder Programmen wie etwa bei LEADER-LAG und lokalen Aktionsgruppen Fischerei (FLAG) in Form von Studienbesuchen, Fachbesichtigungen usw. In Österreich wurde beispielsweise ein Austauschprogramm für LAG-Geschäftsführer („LEADER on tour“) aufgelegt, das sich auf LAG in anderen Ländern übertragen ließe.

Gefahr der Fehlförderung

Die Fehlallokation von Mitteln stellt eine große Gefahr für jenen Zusatznutzen dar, den die Ausführung der lokalen Entwicklungsstrategie bewirkt. Es sollten keine Fördermittel für Maßnahmen bereitgestellt werden, die größtenteils auch ohne LEADER-Förderung umgesetzt würden oder mit anderen Fördermitteln die gleichen Ergebnisse hervorbringen könnten. Der mit LEADER verbundene zusätzliche Nutzen ergibt sich in vielen Fällen aus den Experimental-, Nachhaltigkeits- und Innovationselementen eines Projekts, die ohne LEADER-Förderung unmöglich wie geplant umsetzbar wären.

Innovationsförderung

Innovation“ im Sinne von LEADER steht sowohl für einen Grundsatz als auch für ein Ziel. Der Begriff umfasst die Entwicklung oder Übernahme neuer Ideen oder Konzepte, neue Ideen oder Konzepte an sich und die erfolgreiche Verwertung neuer Ideen und Konzepte. Das Hervorbringen von Ideen steht für Kreativität, ihre Anwendung für Innovation. Innovation kommt jedoch nur dann zustande, wenn der kreative Geist seine Idee in praktisches Handeln umsetzt.

Wie die Erfahrungen aus LEADER und anderen raumpolitischen Initiativen zeigen, wird oftmals nur unzureichend verstanden, worum es bei Innovation eigentlich geht. Die Entwicklungsprogramme für den ländlichen Raum (EPLR) im Zeitraum 2007–2013 lassen vielfach eine Assoziierung von Innovation mit dem Risiko des Scheiterns sowie eine starke Risikoaversion seitens Verwaltungsbehörden und Zahlstellen offenbar werden. Den ENRD-geförderten LEADER-Maßnahmen nach zu urteilen, hat sich diese Neigung in der Programmperiode 2014–2020 verfestigt.

Eine speziell auf LEADER anwendbare Definition des Begriffs „Innovation“ gibt es derzeit nicht. Wie die LEADER-Fokusgruppe 2 „Innovation“ (2009) feststellte, konnte jede LAG dank des Umstandes, dass der Regelungsrahmen in Ermangelung einer festen Bestimmung des Begriffs „Innovation“ flexibel war, „Innovation“ den eigenen Gegebenheiten entsprechend auslegen (aus der LAG-Umfrage 2017 des ENRD geht hervor, dass einer nennenswerten Anzahl LAG die Anwendung innovativer Konzepte schwerfällt). Die Praktiker-Arbeitsgruppe „LEADER-Innovation“ (2017) stellte fest, dass Eigeninitiative bei der Innovationsförderung unerlässlich ist; folglich muss diese Eigeninitiative ermöglicht werden.

Bei der Erstellung ihres Innovationskonzepts sollten die LAG darauf achten, ihre Innovationsziele leicht verständlich darzulegen, und einkalkulieren, dass so manches auf Innovation gerichtete Projekt unweigerlich scheitern wird.

Beispiele für gemeinhin entstehende Innovationsfelder:

• neue Methoden der Projektentwicklung oder Projektsteuerung, unter anderem durch Beteiligung der ortsansässigen Bevölkerung an Entscheidungsfindung und Projektausführung;
• das Spektrum der Projektbeteiligten und die Art ihrer Beteiligung (z. B. Zusammenführung von Branchen, die für gewöhnlich nichts miteinander zu tun haben);
• die Projektausstattung (z. B. kombinierte Ausnutzung des Arbeitskräfteangebots, der Naturschätze und der finanziellen Möglichkeiten des LAG-Gebiets zwecks besserer Ausschöpfung des dortigen Potenzials);
• neue Produkte und Dienstleistungen, in denen sich die Einzigartigkeit des Gebiets ausdrückt;
• die Art und Weise, wie Ergebnisse oder Erkenntnisse gefunden, angewandt oder weitergegeben werden;
• die Art und Weise, wie das Projekt selbsttragend wird;
• die Art und Weise, wie das Projekt mit anderen Initiativen verknüpft wird.

LEADER-LAG können Innovationen vorantreiben, indem sie

• einen Koordinations- oder Sensibilisierungsbeauftragten für Innovation einsetzen;
• Interessengruppen neu und/oder überraschend zusammenführen;
• die transnationale Zusammenarbeit und so den Austausch über bewährte Arbeitsmethoden fördern; und
• lokale Entwicklungsstrategien einführen, die den lokalen Gegebenheiten flexibel Rechnung tragen und eine risikotolerante Förderung bieten.

Innovationskoordinator(in)

Die Innovationsförderung im Rahmen der lokalen Entwicklungsstrategie von einem entsprechend ernannten Belegschaftsmitglied oder Unterausschuss der LAG ausführen zu lassen, ist ein von vielen LAG erfolgreich angewandtes Konzept, das die Praktiker-Arbeitsgruppe „LEADER-Innovation“ im Jahr 2017 als wesentliche Voraussetzung für Innovationen herausstellte.

Zusammenführung unterschiedlicher Akteure

Innovationen ergeben sich oftmals aus unerwarteten Begegnungen zwischen Beteiligten mit unterschiedlicher Vorgeschichte. Eine LAG ist eine unvoreingenommene, gemeinnützige und unpolitische Vereinigung, in der sich die entsprechenden Akteure finden können.

„Es ist unerlässlich, die innovativen und visionären Kräfte in seinem Gebiet kennenzulernen. Das sind nicht immer automatisch jene, die das Sagen haben oder sich am lautesten bemerkbar machen. Erfolgreiches Handeln beruht stets auf einem guten und fruchtbaren Zusammenspiel von Macht, Innovationsfreude und Innovationsfähigkeit. Dazu bedarf es aufgeschlossener Entscheider und integrierender Erneuerer. Die Zusammenarbeit mit Letzteren ist zwar nicht immer die leichteste, aber wenn nur die seit Jahrzehnten an der Macht befindlichen Kräfte über Innovationen und die Zukunft eines Gebiets entscheiden, dann ändert LEADER gar nichts.“ (LAG Ausserfern, Österreich)

Förderung der transnationalen Zusammenarbeit

Auch die transnationale Zusammenarbeit birgt Potenzial für überraschende Innovationen. Aus einem neuen Blickwinkel lassen sich neue Chancen besser erkennen. Von wesentlicher Bedeutung bei der transnationalen Zusammenarbeit ist, dass man innovative Arbeitsmethoden erkennt und sich über sie austauscht.

„Es gibt vieles, war für eine Zusammenarbeit spricht. Dass man gute Ideen aus anderen Regionen erhält. Dass die eigene Entwicklung aus dem Blickwinkel anderer betrachtet wird. Das ist schon eine tolle Sache.“ (schwedisches nationales Netzwerk für den ländlichen Raum)

Flexibilität und Risikotoleranz

„Das Scheitern eines Pilotprojekts sollte nicht als missbräuchliche Verwendung von Fördermitteln betrachtet werden.“ (LAG Ausserfern, Österreich)

Die besten Innovationen bergen stets ein Überraschungsmoment in sich. Aus diesem Grund ist es schwierig, sie im Vorhinein zu benennen oder in der schriftlichen Fassung einer Entwicklungsstrategie konkret niederzulegen. Folglich müssen Entwicklungsstrategien so formuliert werden, dass man während ihrer Umsetzung in die Praxis flexibel auf neue Chancen reagieren kann, die sich aus Initiativen der Bevölkerung ergeben. Die Finanzierung derartiger Initiativen setzt ferner eine gewisse Risikotoleranz der LAG-Entscheidungsträger und der Verwaltungsbehörde voraus.

Förderung der Zusammenarbeit

Arten der Zusammenarbeit

Das Kooperationsprinzip ist ein Charakteristikum sowie eine Quelle des Innovations- und Zusatznutzens von LEADER. Es soll die LAG dazu bewegen, mit anderen LAG oder anderen Gruppen mit vergleichbarem Ansatz in einer anderen Region, einem anderen Mitgliedstaat oder sogar einem Drittland gemeinsam zu handeln. Zwei wesentliche Arten der Zusammenarbeit benennt die Europäische Kommission in Artikel 44 Ziffer 1 Buchstabe a der Verordnung (EU) Nr. 1305/2013 über die Förderung der ländlichen Entwicklung, nämlich die interterritoriale Zusammenarbeit und die transnationale Zusammenarbeit (TNZ). Der ENRD-Leitfaden für die transnationale Zusammenarbeit im Rahmen von LEADER gibt dazu folgende Erläuterungen:

Interterritoriale (gebietsübergreifende) Zusammenarbeit. Interterritoriale Zusammenarbeit ist die Zusammenarbeit ländlicher Gebiete in einem Mitgliedstaat. Die Zusammenarbeit innerhalb eines Mitgliedstaats berührt mindestens eine LEADER-LAG und steht für andere lokale Gruppen mit vergleichbarem Beteiligungsmodell offen.

Transnationale Zusammenarbeit (TNZ). Transnationale Zusammenarbeit ist die Zusammenarbeit ländlicher Gebiete aus mindestens zwei Mitgliedstaaten oder Drittländern. Die transnationale Zusammenarbeit berührt mindestens eine LEADER-LAG und gegebenenfalls weitere lokale Gruppen aus öffentlich-rechtlichen und privatrechtlichen Partnern, die eine lokale Entwicklungsstrategie in die Praxis umsetzen. An einer transnationalen Zusammenarbeit kann sich auch eine Gruppierung aus öffentlich-rechtlichen und privatrechtlichen Partnern beteiligen, die eine lokale Entwicklungsstrategie realisiert, die keine ländlichen Gebiete in der EU betrifft.

Gemeinsame Maßnahmen

Kooperationsprojekte bestehen aus konkreten Maßnahmen mit klar formulierten Zielen, die für alle beteiligten Gebiete nutzbringend sind. Die entsprechenden Maßnahmen müssen „gemeinschaftlich“ in dem Sinne sein, dass sie gemeinsam ausgeführt werden. Gemeinsame Maßnahmen können zahlreiche Tätigkeiten umfassen, die den Regeln der jeweiligen EPLR gemäß förderfähig sind.

Förderfähige Kosten

Im Rahmen gemeinsamer Maßnahmen können LAG aus einem Gebiet Fördermittel für ein gemeinsames Projekt in einem anderen Gebiet bereitstellen. Solange das LAG-Gebiet von den gemeinsamen Projekttätigkeiten profitiert, schränkt die geografische Lage des Projektorts die Förderfähigkeit nicht ein. Beispiele für förderfähige gemeinsame Maßnahmen sind (vorbehaltlich der nationalen Regelungen für die Ausführung von EPLR) Kapazitätsaufbau oder Wissenstransfer durch gemeinsame Veröffentlichungen, Fortbildungsseminare oder Partnerschaftsprogramme (z. B. Austauschprogramme für Geschäftsführer und Mitarbeiter der LAG), die in der gemeinsamen Anwendung von Arbeits- und sonstigen Methoden oder in der Konzeptionierung einer gemeinsamen oder koordinierten Entwicklungsarbeit resultieren.

Wertschöpfung durch Zusammenarbeit

Kooperationsprojekte verleihen der lokalen Entwicklungsarbeit mehr Gewicht, weil sie andere und neuartige Mittel und Wege zum Aufspüren und Lösen von Problemen eröffnen. Kooperationsprojekte können zur Wertschöpfung beitragen, indem sie

• den Projektanspruch mittels Skalierung erhöhen. Durch TNZ kann ein Projekt schneller die benötigte „kritische Masse“ erreichen, da sein Gesamtnutzen größer ist als die Summe der Einzelerfolge (1+1=11). Die Bündelung von Personal-, Sach- und Finanzmitteln kann Größenvorteile nach sich ziehen, die das Erreichen der Projektziele begünstigen (z. B. Kostenvorteile bei technischer Ausstattung, Bildungsmaßnahmen und Werbung);
• durch die Anbahnung neuer Geschäftskontakte und die Positionierung zur Erschließung neuer Märkte die Wettbewerbsfähigkeit verbessern. Die Realisierung eines Projekts im Schulterschluss mit Partnern in anderen Ländern kann dabei helfen, sowohl Produkte regionaler Herkunft als auch die Herkunftsregion bekannter zu machen. Im Rahmen der TNZ können sich neue Geschäftsmöglichkeiten ergeben, die Potenzial für Absatzsteigerungen, Produkt- und Verfahrensneuerungen oder Wissenserwerb bergen. Die Zusammenarbeit ermöglicht es den Partnern, von Gemeinsamkeiten und einander ergänzenden Unterschieden zu profitieren, statt miteinander in einen Wettstreit zu treten;
• durch die Vermittlung neuer Kompetenzen innovative Arbeitsmodelle fördern. Neue Eindrücke und Leitbilder können neuartige Formen der Arbeit hervorbringen. Die Auseinandersetzung mit transnationalen Erfahrungen kann den Horizont erweitern und Unternehmen oder andere Organisationen dazu bewegen, verbesserte betriebliche Verfahren einzusetzen. Diese wiederum dürften den betroffenen ländlichen Gebieten einen sozioökonomischen und/oder ökologischen Nutzen bringen;
• die Identifizierung mit der Region stärken und das Bewusstsein schärfen. Die TNZ kann dazu beitragen, dass die einheimische Bevölkerung die eigene Region und deren Geschichte besser kennenlernt. Das daraus entstehende tiefere Verständnis kann bewirken, dass Wirtschaft und Gesellschaft eher bereit sind, ihre Region nach außen darzustellen, und sie so zu echten „Botschaftern“ ihrer Region werden;
• die räumliche Strategie und lokale Partnerschaften stärken. TNZ-Projekte sind an die Gebiete der Kooperationspartner und die entsprechenden Entwicklungsstrategien gekoppelt. Sie helfen dabei, den beschriebenen Erfordernissen und Herausforderungen gerecht zu werden.

Mit kleinen Schritten anfangen

Die Bewerkstelligung eines gut verankerten Projekts der transnationalen Zusammenarbeit ist ein langwieriger, Geduld erfordernder Prozess. Es gib viele Organisationen wie ENRD, ELARD und NLR, die dabei als Schrittmacher fungieren können. Beginnen Sie mit kleinen Schritten, damit Sie nicht vom Weg abkommen.

„Die LAG begann Ende 2003 mit gegenseitigen Besuchen zum Ausloten der Kooperationsmöglichkeiten mit anderen LAG in Anrainerländern der Nord- und Ostsee. Als erster Schritt hin zu einem formellen Kooperationsprojekt folgten dann zumeist Arbeitstagungen zu den vereinbarten Entwicklungsthemen. Heute, im Jahr 2007, sind wir mit 15 LAG in Dänemark, Schweden, Finnland, Litauen, Polen, Deutschland und England vernetzt und an vier verschiedenen Kooperationsprojekten beteiligt. Die Entwicklung der Zusammenarbeit war für uns ein langfristiges strategisches Ziel und mit der Erwartung verbunden, dass die Kooperationsprojekte unseren Entwicklungsumsatz um fünf Prozent erhöhen.“ (LAG Vestsjælland, Dänemark).

Ausführliche Angaben finden sich im neuen Leitfaden der GD AGRI zum Thema LEADER-Kooperation und im neuen Leitfaden des ENRD zum Thema transnationale Zusammenarbeit.

Die Fokusgruppe 3 „Kooperation“ des Unterausschusses LEADER hat im Wesentlichen vier Erschwernisfelder ermittelt, die bei Ausführung der Maßnahme „Kooperation“ ins Auge gefasst werden sollten:

• unterschiedliche Entscheidungszeiträume und unterschiedliche Verwaltungsvorschriften in unterschiedlichen Mitgliedstaaten;
• unterschiedliche Erwartungen an die Begünstigten in unterschiedlichen LEADER-Strategiedokumenten;
• unterschiedlicher Informationsbedarf der unterschiedlichen Kooperationspartner;
• Schwierigkeiten beim Ermitteln der Themenfelder, auf denen eine Zusammenarbeit am ehesten notwendig wäre.

„Zusammenarbeit bedeutet eine gemeinsame Maßnahme mit mindestens einem anderen Gebiet in einem anderen Land, einen Erfahrungsaustausch und die Betrachtung der Zusammenarbeit als Bestandteil der lokalen Entwicklungsstrategie statt als Anhängsel derselben. Sie kann beispielsweise zum Herstellen der kritischen Masse, die für die Tragfähigkeit eines Projekts notwendig ist, oder zum Vorantreiben ergänzender Maßnahmen wie etwa gemeinschaftlicher Werbung von LAG in verschiedenen Regionen dienen. Die Haupterwartung an eine Zusammenarbeit ist, dass man voneinander lernt.“ (ENRD)

[1] Zugriff auf den Leitfaden in anderen EU-Sprachen in der Rubrik „Nützliche Dokumente“ auf der Seite LEADER: Kooperation der Rubrik „LEADER/CLLD“ auf der ENRD-Website