I GAL e le strategie locali

Attuazione della strategia

Come ottenere proposte di progetto che creano valore aggiunto?

E' importante ricordare che un GAL non è solo un ufficio decentrato per l’erogazione di fondi comunitari: il ruolo del partenariato non è semplicemente aspettare che i candidati presentino i loro progetti, per poi selezionare quelli più idonei a ricevere i finanziamenti. Uno dei ruoli fondamentali del GAL è quello di stimolare e sostenere attivamente i beneficiari a presentare progetti che promuovano la strategia definita; pertanto, l'attenzione non è concentrata sulla selezione dei progetti, ma sul loro sviluppo! L’"animazione dei progetti" è una componente centrale, e per alcuni  addirittura la più importante, del processo di attuazione di LEADER; dalle valutazioni condotte emerge spesso come LEADER abbia esercitato un impatto considerevole sul potenziamento delle capacità locali e sull'aumento della partecipazione pubblica.

Eventi di animazione e contributo del personale del GAL

Di norma, le attività di animazione riguardano eventi informativi, seminari e formazioni organizzati all'interno del territorio di intervento del GAL. Tale processo dovrebbe essere avviato già nelle fasi di consultazione in vista della preparazione della strategia di sviluppo locale, per poi prseguire nella fase attuativa per informare e coinvolgere la popolazione e le organizzazioni locali. I residenti della zona possono proporre nuove idee per l'attuazione della strategia di sviluppo locale. Questi soggetti e le relative organizzazioni locali possono quindi impegnarsi nell’attuazione delle idee emerse e a richiedere il sostegno del GAL.

In questo processo, il contributo del personale del GAL si rivela fondamentale sin dalle fasi iniziali per fornire informazioni aggiornate su ciò che è possibile o non è possibile realizzare. Lo staff del GAL svolge altresì un ruolo di coordinamento, assicura che le attività pianificate non si sovrappongano tra loro e non coincidano con altre iniziative e promuove la diffusione delle pratiche trasferibili o delle innovazioni provenienti da altri paesi.

Il processo di rendicontazione del GAL dovrebbe tener conto anche dei risultati di questi eventi ed attività.

Apprendimento tra pari e creazione di reti: strumenti di miglioramento

L'apprendimento tra i GAL, all'interno di uno Stato membro o tra diversi Stati membri, è uno strumento essenziale. Le unità di rete a livello regionale, nazionale ed europeo svolgono un ruolo di grande rilievo per coordinare e stabilizzare, su più vasta scala, i flussi per lo sviluppo e lo scambio di conoscenze. I GAL hanno molto da imparare gli uni dagli altri e possono rafforzarsi solo unendo le forze, cooperando e creando legami. Tali scambi possono essere incentrati sul metodo LEADER, ma possono anche riguardare temi specifici, come ad esempio il lavoro con i giovani o l'imprenditoria rurale.

Alcune RRN hanno facilitato approcci di tutorato tra GAL con diversi livelli di esperienza, come base per il trasferimento di conoscenze ed esperienze. La RRN svedese ne ha fatto ampio uso per sostenere sul territorio nazionale i numerosi GAL nuovi nel periodo 2007-2013, ma l'approccio può essere altrettanto efficace anche tra Stati membri o tra programmi, come nel caso dei GAL LEADER e dei FLAG per la pesca. Questo tipo di approccio può prevedere visite di studio, visite sul campo, scambi, ecc. In Austria è stato attuato il progetto "LEADER in tour”, un programma di scambio per responsabili dei GAL, che potrebbe essere esteso anche a GAL di diversi paesi.

Rischio di “peso morto”

Il cosiddetto “peso morto” è uno dei maggiori fattori di rischio, in termini di valore aggiunto generato, nell'attuazione della strategia di sviluppo locale. I fondi non dovrebbero essere assegnati ad attività che, in larga misura, verrebbero realizzate anche senza i finanziamenti LEADER o che potrebbero produrre gli stessi risultati con altri mezzi. Il valore aggiunto di LEADER spesso deriva dagli elementi più sperimentali, sostenibili e innovativi dei progetti, che sarebbero impossibili da attuare nella forma auspicata senza il sostegno di LEADER.

Promuovere l'innovazione

L'innovazione è al tempo stesso un principio fondamentale e un obiettivo di LEADER.  Può essere definita come l’elaborazione o l’adozione di nuovi concetti o idee, e/o le stesse idee nuove o adottate, oppure il proficuo sfruttamento di tali idee. La creatività è avere delle idee, l’innovazione ne è l’applicazione. L’innovazione emerge unicamente quando una mente creativa prende l’idea e se ne serve per farne qualcosa.

L’esperienza nell’ambito di LEADER e di altre iniziative territoriali dimostra che spesso l’innovazione è scarsamente compresa. Nei Programmi di sviluppo rurale (PSR) 2007-2013, il concetto di innovazione sembra essere stato spesso associato al rischio di fallire – e la forte avversione per il rischio è palese, specialmente tra le Autorità di gestione e gli organismi pagatori. In base alle attività LEADER sostenute dalla RESR, questa tendenza appare invariata anche nei programmi del periodo 2014-2020.

Attualmente non esiste una definizione specifica di innovazione nell’ambito di LEADER. Il Focus Group del Sottocomitato LEADER sull’innovazione (FG2 del 2009) ha scoperto che la flessibilità del quadro normativo, che non contemplava una rigida definizione del termine innovazione, consentiva ad ogni GAL di definire l’innovazione in funzione del proprio contesto (la Rilevazione 2017 della RESR sui GAL indica che una percentuale significativa di GAL riscontra difficoltà nell’attuazione di approcci innovativi). Il Gruppo di lavoro 2017 guidato dai soggetti attuatori sull'innovazione LEADER ha rilevato che il sostegno e un’attiva promozione dell’innovazione sono elementi imprescindibili per avere successo.

Nel definire il loro approccio all'innovazione, i GAL dovrebbero cercare di individuare con maggiore precisione i propri obiettivi in materia, accettando l'inevitabile fallimento di alcuni progetti nella ricerca di nuove soluzioni ed approcci.

Tra le forme di innovazione che emergono con maggiore frequenza figurano:

• nuovi metodi per lo sviluppo o la gestione di un progetto, compreso il coinvolgimento della popolazione locale nel processo decisionale e nell'attuazione del progetto;
• soggetti coinvolti nel progetto e relative modalità di partecipazione, ad esempio promuovendo interconnessioni tra settori economici tradizionalmente distinti tra loro;
• risorse del progetto, ad esempio metodi atti ad interconnettere le risorse umane, naturali e/o finanziarie del territorio ai fini di un miglior sfruttamento del potenziale endogeno della zona;
• nascita di nuovi prodotti e servizi che includano le specificità del territorio;
• modalità per individuare, utilizzare, diffondere o pubblicizzare i risultati e gli insegnamenti tratti;
• come raggiungere l’autosufficienza del progetto;
• collegamento del progetto con altre iniziative.

I GAL LEADER possono promuovere attivamente l’innovazione mediante:

• un animatore o un coordinatore per l’innovazione;
• forme nuove e inedite per associare i gruppi di interesse;
• lo sviluppo di progetti di cooperazione transnazionale che permettano lo scambio delle migliori pratiche;
• l’attuazione di strategie di sviluppo locali reattive e rilevanti per il territorio, che prevedano finanziamenti aperti a un certo grado di rischio.

Il coordinatore per l’innovazione

Destinare un membro del personale o un sottogruppo del GAL alla promozione dell’innovazione nell’attuazione della strategia di sviluppo locale è un approccio vincente adottato da diversi GAL. Questo aspetto è stato giudicato un fattore di successo fondamentale dal Gruppo di lavoro 2017 guidato dai soggetti attuatori sull'innovazione LEADER.

Associare diverse tipologie di attori

Nel campo dello sviluppo rurale, l’innovazione nasce sovente da incontri inattesi tra persone o attori locali con origini e retroterra differenti. Un GAL è un’arena i parziale, apolitica e senza scopo di lucro particolarmente adatta a consorziare questi attori.

“È fondamentale conoscere o entrare in contatto con gli interlocutori più innovativi e visionari del territorio. Queste persone non sono necessariamente le più visibili o le più potenti. Il successo ha sempre bisogno di una sapiente e proficua combinazione di potere e innovazione. A tale proposito occorrono responsabili decisionali con una mentalità aperta e innovatori in grado di integrarsi. Non è sempre facile collaborare con questi ultimi. Tuttavia, LEADER non potrà indurre alcun cambiamento se coloro che detengono il potere da decenni sono i soli a poter decidere dell’innovazione e del futuro del territorio.” (GAL Ausserfern, Austria).

Promuovere la cooperazione transnazionale

Anche la cooperazione transnazionale si rivela un’ottima cornice per stimolare l’innovazione: punti di vista diversi consentono di cogliere meglio le nuove opportunità. L’individuazione e il trasferimento di pratiche nuove ed innovative è una componente essenziale della cooperazione transnazionale.

“Vi sono moltissime ragioni per cooperare. Trasferire buone idee da altre regioni. Suscitare l’attenzione e ricevere il parere di altri sul proprio sviluppo. È davvero importantissimo.” (Rete rurale svedese)

Capacità di reazione e tolleranza all’assunzione di rischi

“Il fallimento di un progetto pilota non dovrebbe essere considerato un spreco di fondi.”
(GAL Ausserfern, Austria).

Le migliori innovazioni celano sempre un elemento di sorpresa e questo rende difficile poterle anticipare o inserire nei documenti della strategia di sviluppo LEADER. Di conseguenza, è importante che le strategie siano flessibili e in grado di rispondere alle nuove opportunità quando queste si presentano sul territorio, durante la fase di attuazione. Finanziare questo tipo di iniziativa richiede anche un certo grado di tolleranza al rischio da parte dei responsabili decisionali del GAL e dell’Autorità di gestione.

Incentivare la cooperazione

Possibili tipologie di cooperazione

La cooperazione è una delle caratteristiche fondamentali, nonché una delle fonti di innovazione e valore aggiunto della metodologia LEADER. Incentiva e sostiene i GAL nella realizzazione di azioni congiunte con altri GAL o con un gruppo caratterizzato da un approccio partecipativo analogo in un’altra regione, Stato membro e persino paese terzo. Nell’Articolo 44, paragrafo 1, lettera a, del Regolamento (UE) n. 1305/2013 sul sostegno allo sviluppo rurale, la Commissione europea evidenzia due principali tipologie di cooperazione: la cooperazione interterritoriale e la cooperazione transnazionale (CTN).

La Guida della RESR alla cooperazione transnazionale LEADER illustra ulteriormente queste due forme di cooperazione come segue:

La cooperazione interterritoriale, ossia la cooperazione tra diverse zone rurali dello stesso Stato membro. La cooperazione all’interno di uno stesso paese riguarda almeno un GAL LEADER ed è aperta anche ad altri gruppi locali che adottano un approccio partecipativo simile.

La cooperazione transnazionale (CTN), ossia la cooperazione tra zone rurali di almeno due Stati membri o paesi terzi. La cooperazione transnazionale riguarda quanto meno un GAL LEADER e ulteriori partner, tra cui altri gruppi locali, costituiti da partner pubblici e privati, che attuano una strategia di sviluppo locale. La cooperazione transnazionale può inoltre riguardare un gruppo di partner pubblici e privati che implementano una strategia di sviluppo locale in zone non rurali dell’UE.

Azioni congiunte

I progetti di cooperazione sono azioni concrete, dai risultati chiaramente definiti, che producono benefici per ciascuno dei territori interessati. Tali azioni devono essere “congiunte”, ossia attuate di concerto. Il contenuto di queste azioni comuni può riguardare una serie di attività ammissibili conformemente alle norme di ciascun PSR.

Spese ammissibili

Gli approcci congiunti consentono ai GAL di una zona di contribuire al finanziamento di un progetto comune in cui l’attività sostenuta può essere realizzata in un altro territorio. L’ubicazione del progetto non è un fattore limitante se l’area del GAL beneficia delle azioni previste nell’ambito del progetto congiunto. Tra gli esempi di azioni congiunte ammissibili a fruire di finanzimenti (subordinatamente alle norme nazionali che disciplinano l’attuazione dei PSR) figurano: il potenziamento delle capacità o il trasferimento di conoscenze attraverso pubblicazioni comuni, seminari di formazione, accordi di gemellaggio (scambio di personale e responsabili dei GAL) che portino all’adozione di metodologie comuni e comuni metodi di lavoro o all’elaborazione di un’attività di sviluppo congiunta o coordinata.

Il valore aggiunto della cooperazione

La cooperazione può conferire una nuova dimensione ai progetti locali, fornendo ai portatori di interesse nuove alternative e nuove opportunità per esaminare e risolvere problematiche in modo innovativo. I progetti di cooperazione possono generare valore aggiunto in diversi modi:

• Rendere più ambiziosi i progetti raggiungendo una massa critica
  La CTN consente ad un progetto di raggiungere una maggiore massa critica, poiché i benefici complessivi sono di gran lunga superiori alla somma dei risultati individuali (1+1=11). La condivisione di risorse e competenze tecniche può generare economie di scala e sinergie utili per il conseguimento degli obiettivi del progetto (come ad esempio i costi per le attrezzature tecniche/tecnologie, la formazione, la commercializzazione, ecc.).
   
• Migliorare la competitività: trovare nuovi partner commerciali, posizionarsi su nuovi mercati
  Attuare un progetto con partner transnazionali può contribuire alla promozione di prodotti locali e del relativo territorio di origine. La CTN può inoltre offrire l’accesso a nuovi sbocchi commerciali, generando così la possibilità di incrementare le vendite dei prodotti, progettare nuovi prodotti o processi e acquisire ulteriori competenze. Diversamente da una potenziale concorrenza, la cooperazione consente ai partner di trarre vantaggio dalle complementarità e dalle analogie.
   
• Sostenere il lavoro e promuovere l’innovazione attraverso nuove competenze
  Nuove visioni e nuove dimensioni possono sostenere e promuovere nuovi modi di lavorare. Inoltre, il contatto con esperienze transnazionali può contribuire ad ampliare gli orizzonti commerciali e incoraggiare le imprese e le organizzazioni ad adottare approcci operativi più avanzati. Questi, a loro volta, dovrebbero generare benefici socio-economici e/o ambientali per le zone rurali.
   
• Favorire l’identità territoriale e promuovere attività di sensibilizzazione
  La cooperazione transnazionale può aiutare le persone a riscoprire la propria terra e la propria storia. Favorendo una migliore conoscenza del proprio territorio, i contatti transnazionali possono spingere gli attori locali a rappresentare più attivamente la rispettiva area, trasformandosi in veri e propri “ambasciatori” del territorio.
   
• Rafforzare la strategia territoriale e i partenariati locali
  I progetti di CTN sono strettamente connessi con il territorio e le strategie di sviluppo locale dei partner della cooperazione. Tali progetti contribuiscono a soddisfare le esigenze e ad affrontare le sfide individuate nelle strategie dei territori partecipanti.
   

Cominciare procedendo a piccoli passi

La costruzione di un solido progetto di cooperazione transnazionale è un processo lungo, che richiede pazienza. Molte organizzazioni quali la RESR, l’ELARD e le Reti rurali nazionali possono fornire assistenza a tale proposito. Inizialmente è opportuno non forzare le tappe e procedere a piccoli passi per mantenere la giusta direzione:

 “Il GAL ha iniziato alla fine del 2003 con visite reciproche per sondare le possibilità di cooperare con altri GAL presenti nella regione del Mar Baltico e del Mare del Nord. Alle visite seguivano di norma seminari di sviluppo su argomenti condivisi, come primo passo verso un progetto di cooperazione formale. Attualmente, nel 2007, siamo collegati in rete con 15 GAL di Danimarca, Svezia, Finlandia, Lituania, Polonia, Germania e Inghilterra e partecipiamo a quattro diversi progetti di cooperazione. La nostra strategia ha puntato sullo sviluppo di una cooperazione a lungo termine e auspichiamo che i progetti di cooperazione creino un valore aggiunto pari al 5% del nostro fatturato di sviluppo.”. (GAL Vestsjælland, Danimarca).

Per informazioni più dettagliate si vedano i nuovi Orientamenti sulla cooperazione LEADER prodotti dalla DG AGRI e la nuova Guida alla cooperazione transnazionale della RESR.

 Il Focus Group del Sottocomitato LEADER sulla cooperazione (FG3) ha individuato quattro principali problematiche da tenere presenti nell’attuazione della misura “cooperazione”:

• tempistiche diverse nel processo decisionale e differenti norme amministrative tra Stati Membri;
• diversità delle aspettative nei confronti dei beneficiari nei documenti strategici LEADER;
• fabbisogni variabili in materia di informazione dei partner coinvolti nella cooperazione;
• difficoltà nell’individuare le aree tematiche più pertinenti in cui si rivela necessaria la cooperazione.

“Cooperazione significa intraprendere un’azione congiunta con almeno un altro territorio di un altro paese, condividendo e scambiando esperienze e considerandola una parte integrante e non un elemento aggiuntivo della strategia di sviluppo locale. Può essere, ad esempio, un modo per raggiungere la massa critica necessaria a garantire la fattibilità di un dato progetto oppure uno strumento per promuovere azioni complementari quali la commercializzazione congiunta ad opera di  GAL di diverse regioni. L’apprendimento reciproco è il principale risultato atteso nell’ambito della cooperazione.” (RESR)

[1] Per le versioni del documento nelle altre lingue dell’UE si veda la sezione “Documenti utili” alla pagina sulla cooperazione LEADER del sito web della RESR