Mettre en œuvre les GAL et les stratégies locales

Mise en œuvre de la stratégie

Comment attirer des propositions de projets à valeur ajoutée ?

Il importe de garder à l’esprit qu’un GAL n’est pas qu’un bureau décentralisé de versement de fonds de l’UE. Le rôle du partenariat ne consiste pas simplement à attendre les propositions de projets et à sélectionner celles qui méritent un financement. L’un des rôles essentiels du GAL est d’encourager et d’aider activement les bénéficiaires potentiels à soumettre des projets qui font progresser sa stratégie. Le plus important n’est donc pas de sélectionner des projets, mais de les développer ! Cette « animation de projets » est un volet central de la mise en œuvre de l’approche LEADER. Certains acteurs de LEADER affirment que c’est le volet le plus important, et les évaluations montrent souvent que l’approche LEADER a une influence considérable sur le renforcement des capacités locales et l’accroissement de la participation du public.

Événements d’animation et apport du personnel du GAL

L’animation désigne habituellement des événements à vocation informative, des ateliers et des formations organisés sur le territoire d'un GAL. Ces manifestations devraient débuter pendant les consultations de la phase de préparation de la stratégie de développement local, puis continuer durant sa mise en œuvre afin d’informer les personnes et organisations locales et obtenir leur adhésion. Les personnes du milieu local peuvent apporter des idées nouvelles pour la mise en œuvre de la stratégie de développement local. Avec leurs organisations, elles peuvent ensuite s’engager à concrétiser ces idées et demander un soutien au GAL.

L’apport du personnel du GAL est crucial dès le départ, car il permet de disposer d’informations actuelles sur ce qui est possible et ce qui ne l’est pas. Ces informations facilitent aussi la coordination et aident à ce que les activités prévues ne fassent pas double emploi et ne se déplacent pas l’une l’autre. Avec cet apport, il est aussi plus facile d’adopter des pratiques transférables ou des innovations venues d’ailleurs.

Les résultats de ces événements et activités doivent être enregistrés dans le cadre du processus de reporting du GAL.

L’amélioration par l’apprentissage de pair à pair et le travail en réseau

L’apprentissage de pair à pair entre GAL d’un même État membre ou entre États membres est un instrument essentiel. Les unités de réseautage aux niveaux régional, national et européen sont précieuses pour coordonner et stabiliser les flux de création et d’échange de connaissances à grande échelle. Les GAL ont beaucoup à apprendre les uns des autres et ne peuvent que se renforcer en faisant cause commune, en travaillant de concert et en nouant des liens. De tels échanges peuvent se centrer sur la méthode LEADER, mais aussi s’articuler autour d'une orientation thématique, par exemple le travail avec les jeunes ou l’entrepreneuriat rural.

Plusieurs RRN ont mis en place des approches de mentorat entre des GAL plus ou moins expérimentés en vue de faciliter les transferts de connaissances et d’expériences. Le RRN suédois a exploité cette possibilité en soutenant un grand nombre de nouveaux GAL en Suède (2007-2013), mais cette approche peut également s’appliquer entre des États membres ou des programmes, comme les GAL LEADER ou les GALPA pour la pêche. Ce type d’approche peut inclure des visites d’étude, des voyages de terrain, des échanges, etc. En Autriche, un programme d’échange entre responsables de GAL, le projet « LEADER on tour » a été mis en place. Ce type d’approche peut être appliqué entre GAL de différents pays.

Le risque du poids mort

Le poids mort est un risque majeur pour la création de valeur ajoutée induite par la mise en œuvre de la stratégie de développement local. Les fonds ne doivent pas être alloués à des activités qui seraient largement menées sans financement LEADER ou qui pourraient produire les mêmes résultats avec d’autres moyens. La valeur ajoutée de LEADER résulte souvent des éléments des projets qui sont expérimentaux, durables et innovants et qui seraient autrement impossibles à mettre en œuvre sans l’aide de LEADER.

Favoriser l’innovation

L’innovation est à la fois un principe essentiel et un objectif de LEADER. Elle peut se définir comme l’élaboration ou l’adoption d’idées ou de concepts nouveaux, ou comme des idées nouvellement conçues ou adoptées, ainsi que leur exploitation réussie. La créativité consiste à avoir des idées, et l’innovation en est l’application. L’innovation apparaît seulement lorsque le créateur adopte l’idée et en tire parti.

L’expérience acquise par LEADER et d’autres initiatives fondées sur des territoires montre que l’innovation est souvent mal comprise. Dans les programmes de développement rural (PDR) de 2007-2013, il est apparu que l’innovation était souvent associée à un risque d’échec et qu’une forte aversion au risque était particulièrement ressentie parmi les autorités de gestion et les agences de paiement. À en juger par les activités LEADER soutenues par le REDR, cette tendance semble s’être maintenue dans les programmes 2014-2020. 

Il n’y a pas de définition précise de l’innovation qui soit actuellement applicable à LEADER. Le groupe de réflexion (GR) 2 LEADER sur l’innovation qui a été créé en 2009 a conclu que la flexibilité du cadre réglementaire – qui ne donne aucune définition stricte de l’innovation – permettait à chaque GAL de définir l’innovation selon son propre contexte (l’enquête menée auprès des GAL en 2017 indique qu’une proportion considérable des GAL ont du mal à mettre en œuvre des approches innovantes). Le Groupe de travail 2017 mené par les praticiens (GTP) de l’innovation LEADER a conclu à l’importance cruciale de la promotion active et du soutien de l’innovation ; celle-ci doit être facilitée pour réussir.

En élaborant leur approche de l’innovation, les GAL doivent chercher à favoriser une meilleure compréhension de leurs objectifs en matière d’innovation et à accepter l’échec inévitable de l’un ou l’autre projet dans le cadre de la recherche de nouvelles solutions ou approches.

Les exemples d’apparition de formes d’innovation portent souvent sur les éléments suivants :

• de nouvelles méthodes pour élaborer ou gérer un projet, avec notamment l’implication de la population locale dans le processus de prise de décision et la mise en œuvre du projet ;
• le choix des acteurs impliqués dans le projet et la nature de leur implication, par exemple en associant et en liant entre eux des secteurs économiques habituellement séparés ;
• la façon dont le projet assure ses approvisionnements, par ex. en combinant des ressources humaines, naturelles et/ou financières de la zone, avec pour résultat une utilisation plus efficace du potentiel local ;
• l’émergence de nouveaux produits et services incorporant la spécificité de la zone locale ;
• la façon dont les résultats ou les enseignements sont identifiés, utilisés, diffusés ou communiqués ;
• la façon dont le projet arrive à assurer sa propre durabilité ;
• la façon dont le projet travaille en liaison avec d’autres initiatives.

Les GAL LEADER peuvent promouvoir activement l’innovation en :

• faisant appel à un coordinateur d’innovation ou un animateur ;
• réunissant des groupes d’intérêt nouveaux et originaux ;
• développant la coopération transnationale pour permettre l’échange de bonnes pratiques ;
• mettant en œuvre des stratégies de développement local réactives et pertinentes au niveau local qui comportent une tolérance au risque.

Un coordinateur d’innovation

Pouvoir compter sur un membre du personnel ou un sous-groupe du GAL spécialement chargé de promouvoir l’innovation dans la mise en œuvre de la stratégie de développement local constitue un atout sur lequel de nombreux GAL ont misé. Un atout que le Groupe de travail mené par les praticiens de l’innovation LEADER a souligné en 2017 comme un facteur essentiel de réussite. 

Rassembler différents acteurs

L’innovation dans le développement local tient souvent à des rencontres inattendues de personnes ou d’acteurs locaux issus d’horizons différents. Un GAL est une arène impartiale, à but non lucratif et politiquement neutre qui se prête parfaitement au rassemblement de ces acteurs.

« Il est fondamental d’apprendre à connaître ou de rencontrer les innovateurs et les acteurs visionnaires du territoire. Ces gens-là ne sont pas forcément ceux qui font le plus parler d’eux ou ceux au pouvoir. Le succès dépend toujours d’un savant mélange de pouvoir et d’innovation. Pour cela, il faut des décideurs à l’esprit ouvert et des innovateurs favorables à l’intégration. Il n’est pas toujours aisé de coopérer avec ces derniers. Toutefois, LEADER ne peut rien changer si ces acteurs qui sont au pouvoir depuis des décennies sont les seuls à décider de l’innovation et de l’avenir du territoire. » (GAL Ausserfern, Autriche)

Promouvoir la coopération transnationale

La coopération transnationale s’est aussi révélée un terrain fertile pour l’innovation. Le changement de perspectives permet de mieux percevoir les nouvelles opportunités. L’identification et le transfert de meilleures pratiques sont un volet essentiel de la coopération transnationale.

« Les raisons de coopérer sont nombreuses : trouver de bonnes idées en provenance d’autres régions ; recevoir l’avis d’autres personnes sur votre développement. C’est vraiment très important. » (Réseau rural suédois)

Faire preuve de réactivité et assumer les risques

« L’échec d’un projet pilote ne doit pas être vécu comme un gaspillage de fonds. » (GAL Ausserfern, Autriche)

Les meilleures innovations s’accompagnent toujours d’un élément de surprise, ce qui les rend difficiles à prédéfinir ou à inc lure dans les documents stratégiques de développement LEADER. C’est la raison pour laquelle il est important que les stratégies soient souples et réactives lorsque de nouvelles opportunités font leur apparition de manière ascendante pendant la phase de mise en œuvre. Financer de telles initiatives requiert une tolérance au risque de la part des décideurs du GAL et de l’autorité de gestion.

Favoriser la coopération

Types de coopération

La coopération est l’une des caractéristiques fondamentales et une source d’innovation et de valeur ajoutée de la méthode LEADER. Elle encourage et aide les GAL à entreprendre des actions communes avec d’autres GAL, ou un groupe partageant une approche similaire dans une autre région, un autre État membre, voire un pays hors UE. Deux types principaux de coopération sont définis par la Commission européenne dans l’article 44 1(a) du règlement (UE) n° 1305/2013 sur le développement rural. Il s’agit de la coopération interterritoriale et de la coopération transnationale (CTN). Le Guide de la coopération transnationale (CTN) LEADER du REDR">Guide de la coopération transnationale (CTN) LEADER du REDR explique cela plus en détail en établissant une distinction :

Coopération interterritoriale. Il s’agit de la coopération entre différents territoires ruraux à l’intérieur d’un État membre. La coopération au sein d’un État membre concerne au moins un GAL LEADER et est ouverte à d’autres groupes locaux utilisant une approche participative similaire.

Coopération transnationale (CTN). Il s’agit de la coopération entre différents territoires ruraux appartenant à au moins deux États membres ou pays hors UE. La coopération transnationale recouvre au moins un GAL LEADER ; des partenaires supplémentaires peuvent être impliqués, par exemple d’autres groupes locaux qui sont composés de partenaires publics et privés et qui mettent en œuvre une stratégie de développement local. La coopération transnationale peut aussi prendre la forme d'un groupe de partenaires locaux publics et privés qui mettent en œuvre une stratégie de développement local dans des territoires non ruraux situés à l’intérieur de l’UE.

Actions communes

Les projets de coopération correspondent à des actions concrètes avec des résultats attendus clairement définis qui s’obtiendront au bénéfice de chacun des territoires impliqués. Ces actions doivent être « communes », dans le sens où elles sont mises en œuvre de façon conjointe. Le contenu de telles actions communes peut englober une grande variété d’activités répondant aux critères de chaque PDR.

Coûts éligibles

Ces approches communes permettent aux GAL d’une région de contribuer financièrement à un projet commun dont les activités soutenues se déroulent sur un autre territoire. Le lieu du projet ne représente pas un obstacle si le territoire du GAL bénéficie des actions du projet commun. Parmi les exemples d’actions communes éligibles (soumises aux règles nationales de mise en œuvre des PDR) figurent : le renforcement des capacités ou le transfert de connaissances par le biais de publications communes, de séminaires de formation, de jumelages (échange de responsables et de membres du personnel des GAL) entraînant l’adoption de méthodes et méthodologies de travail communes, ou l’élaboration d’un travail de développement commun ou coordonné.

Ajouter de la valeur par la coopération

La coopération peut conférer aux projets locaux une dimension nouvelle, puisque ces types de projets fournissent aux parties prenantes des occasions nouvelles et différentes de rechercher des solutions innovantes à leurs problèmes. Les projets de coopération peuvent aboutir à différentes sortes de valeur ajoutée :

• Rendre les projets plus ambitieux en atteignant une masse critique : la CTN permet à un projet d’atteindre une plus grande masse critique, puisque l’ensemble des bienfaits est bien supérieur à la somme des réussites individuelles (1+1=11). La mise en commun des moyens et de l’expertise peut donner lieu à des économies d’échelle et à des synergies qui contribuent à réaliser les objectifs du projet (tels que les coûts du matériel technique/des technologies, de formation, de marketing, etc.).
• Améliorer la compétitivité : trouver de nouveaux partenaires d’affaires, se positionner sur de nouveaux marchés : mettre en œuvre un projet avec des partenaires transnationaux peut favoriser la promotion de produits locaux et de leur région d’origine. La CTN peut permettre d’accéder à de nouveaux débouchés commerciaux, générant ainsi des possibilités d’augmentation des ventes de produits, de création de nouveaux produits ou de processus et d’acquisition de nouveaux savoir-faire. Contrairement à une situation de concurrence potentielle, la coopération permet aux partenaires d’exploiter leurs complémentarités et de bénéficier de leurs similitudes.
• Soutenir le travail et promouvoir l’innovation à travers de nouvelles compétences : de nouvelles visions et dimensions peuvent soutenir et promouvoir de nouvelles façons de travailler. De plus, le fait d’être confronté aux expériences transnationales peut contribuer à élargir les horizons commerciaux et encourager les entreprises ou les organisations à adopter de meilleures approches opérationnelles, qui à leur tour devraient avoir des répercussions socioéconomiques ou environnementales favorables pour les zones rurales.
• Développer l’identité territoriale et sensibiliser l’opinion publique : la CTN peut permettre aux populations locales de découvrir leur territoire et son histoire. En améliorant la compréhension de leur propre territoire, les interactions transnationales peuvent conduire les acteurs locaux à représenter plus ouvertement leur territoire et à devenir ainsi de véritables « ambassadeurs » de celui-ci.
• Renforcer la stratégie territoriale et les partenariats locaux : les projets de CTN sont liés au territoire et aux stratégies de développement local respectives des partenaires de la coopération. Ces projets permettent de répondre aux besoins et aux défis abordés par les stratégies des territoires coopérants.

Commencer pas à pas

Construire un projet de coopération transnationale solide est un processus qui demande du temps et de la patience. De nombreuses organisations telles que le REDR, ELARD et les Réseaux ruraux nationaux sont là pour vous aider dans ce parcours. Commencez progressivement afin de garder le bon cap.

« Le GAL a commencé à la fin de 2003 avec des visites mutuelles pour explorer les possibilités de coopération avec d’autres GAL de pays situés autour de la Baltique et de la mer du Nord. Les visites étaient généralement suivies d’ateliers de développement sur des thèmes convenus au préalable, en guise de première étape vers un projet de coopération officiel. En 2007, nous sommes désormais en réseau avec 15 GAL au Danemark, en Suède, Finlande, Lituanie, Pologne, Allemagne et Angleterre, et nous sommes impliqués dans quatre projets de coopération différents. Notre stratégie a été de développer la coopération sur le long terme en espérant que les projets de coopération créent une valeur ajoutée de 5 % sur notre chiffre d’affaires issu du développement. » (GAL Vestsjælland, Danemark)

Pour des informations plus détaillées, consulter le nouveau guide sur la coopération LEADER de la DG AGRI et le nouveau guide du REDR sur la coopération transnationale.

Le groupe de réflexion 3 du sous-comité LEADER sur la coopération a décelé quatre difficultés majeures qu’il est important d’avoir à l’esprit lors de la mise en œuvre de la mesure de coopération :

• les différences de calendrier pour les prises de décision et les différences de règlement administratif entre les États membres ;
• les différences d’attente à l’égard des bénéficiaires dans différents documents stratégiques LEADER ;
• des besoins d’information variant selon les différents partenaires impliqués dans la coopération ;
• la difficulté pour identifier les domaines thématiques où les besoins en coopération sont les plus grands.

« La coopération signifie entreprendre une action commune avec au moins un autre territoire d’un autre pays, partager et échanger des expériences, et considérer cette coopération comme faisant partie d’une stratégie de développement local et non pas comme un élément qui y est ajouté. Cette coopération peut notamment permettre d’atteindre la masse critique nécessaire pour qu’un projet précis soit viable ou d’encourager des actions complémentaires telles que des opérations communes de marketing menées par des GAL dans différentes régions. Un enseignement mutuel est le principal résultat attendu de la coopération. » (REDR)

[1] D’autres versions dans les langues de l’UE sont disponibles dans la section « Documents utiles » de la page Coopération LEADER du REDR