Implementing LAGs and Local Strategies

Effektive Projektentwicklung und Projektauswahl

Überblick

Warum sind eine effektive Projektentwicklung und Projektauswahl bei LEADER so wichtig? Es versteht sich wohl von selbst, dass die LAG ihre Ziele im Wege der Projektausführung erreichen. Jedoch erst durch eine effektive Projektentwicklung und Projektauswahl sind die LAG zur Auswahl und Förderung jener Projekte imstande, die am meisten zum Erreichen der Ziele ihrer lokalen Entwicklungsstrategie beitragen. Um die gewünschten Ergebnisse zu erreichen, braucht es die richtigen Projekte.

Die Auswahl von Projekten zur Umsetzung der Strategie bildet daher eine der wichtigsten strategischen Aufgaben der LAG. Insofern ist es unerlässlich, dass die Projektauswahl sorgfältig auf die lokale Entwicklungsstrategie abgestimmt wird. Vor der eigentlichen Auswahlentscheidung sind im Wesentlichen vier Aspekte zu beachten:

• die Art und Weise der Projektsensibilisierung und Projektentwicklung;
• das Antragsverfahren;
• die Auswahlkriterien;
• das Bewertungsverfahren.

Die Projektsensibilisierung und Projektentwicklung ist ein strategischer Prozess. Die Vorgehensweise bei der Projektentwicklung kann erheblichen Einfluss auf Art und Güte der vorgeschlagenen Projekte und somit auf deren Eignung zur Erfüllung der strategischen Entwicklungsziele der LAG nehmen. Die LAG sollten daher ein Projektentwicklungsverfahren konzipieren und zur Anwendung bringen, das Projektarten Vorschub leistet, die den Schwerpunkten der LAG gerecht werden können.

Die Bewertungskriterien sollten in den Ausführungsbestimmungen für die lokale Entwicklungsstrategie dargelegt werden, unmittelbar an die Raumanalyse und Interventionslogik der lokalen Entwicklungsstrategie, die SMARTen[1] Ziele und die vorgesehenen Begleitungs- und Bewertungsmaßstäbe gekoppelt werden und mit ihnen in Einklang stehen. Das gilt sowohl für technische als auch für qualitative Kriterien.

Das Bewertungsverfahren sollte ferner in den Verwaltungsbestimmungen der lokalen Entwicklungsstrategie dargelegt werden und so konzipiert sein, dass eine fundierte, objektive und sorgfältige Entscheidungsfindung mittels eines soliden und transparenten Verfahrens erfolgen kann. Die Bewertungskriterien sollten im Interesse der Transparenz für potenzielle Antragsteller einsehbar sein.

Die Gewährleistung der Transparenz des Antrags- und Auswahlverfahrens ist für den Erhalt der Motivation und des Vertrauens der lokalen Akteure von größter Bedeutung. Sowohl die Antrags- und Auswahlverfahren als auch die entsprechenden Kriterien sollten in den Antragsdokumenten und einschlägigen Veröffentlichungen unmissverständlich dargestellt werden. Soweit möglich, sollte sich das LAG-Personal davon überzeugen, dass Verfahren und Kriterien zweifelsfrei verstanden werden. Es muss erkennbar sein, dass die praktische Anwendung der Verfahren genauso wichtig genommen wird wie die Verfahren selbst. Daher ist es unerlässlich, dass die LAG ihren Worten Taten folgen lässt und das gegenüber den Antragstellern auch verdeutlicht.

[1] Spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert (SMART): P. Drucker

Strategische Projektsensibilisierung und Projektentwicklung: Ausführung und Strategie aufeinander abstimmen

Sobald die LAG ihre lokale Entwicklungsstrategie genehmigt bekommen hat und an die Arbeit geht, stehen die Ausarbeitung und Auswahl derjenigen Projekte an, in deren Gestalt die lokale Entwicklungsstrategie realisiert wird.

Wie sorgt die LAG dafür, dass die „richtigen“ Projekte initiiert, entwickelt und ausgewählt werden, also jene Projekte, die den Zielen der lokalen Entwicklungsstrategie nicht nur entsprechen, sondern den größten Beitrag zu deren Umsetzung leisten? Wie kann die LAG erfolgversprechende Projekte entwickeln? Welche Faktoren sind entscheidend? Welche Hilfsmittel kann die LAG anwenden?

Es bietet sich natürlich an, dass die LAG diesen Entwicklungsprozess „lenkt“, damit die richtigen Anträge eingereicht werden und Erfolgsprojekte zustande kommen, die den Schwerpunkten der lokalen Entwicklungsstrategie gerecht werden.

Umgang mit Projektbegehren

Als erstes wird die LAG zu prüfen haben, unter welchen Umständen ein Projekt entwickelt wird, denn nicht jedes Projektbegehren entspricht zwangsläufig den Zielen der LAG und ihrer lokalen Entwicklungsstrategie.

Es kann durchaus sein, dass viele Projektvorschläge gar nicht zur lokalen Entwicklungsstrategie oder deren Zielen passen, weil sie etwa zu allgemein gehalten sind, keinen strategischen Schwerpunkt aufweisen oder keinerlei Zusammenhang mit der lokalen Entwicklungsstrategie erkennen lassen. In diesen Fällen muss die LAG auf die Antragsteller zugehen, sie aufklären, ermutigen und anleiten, ihnen Anreize für die „richtigen“ Projekte geben und deren Entwicklung fördern.

Wo es wirtschaftliche Probleme gibt und es an kongruenter Refinanzierung fehlt, kann es andererseits an Projektvorschlägen, Dynamik und Motivation mangeln. In diesem Fall kann die LAG Vorschub leisten, indem sie Kapazitätsbildungsmaßnahmen fördert und „schnelle Erfolge“ ermöglicht, d. h. kleinere Projekte, die sich schnell realisieren lassen, schnell zu Ergebnissen führen und die lokale Entwicklung aktiv unterstützen.

Die besten Ideen sind aus Sicht der LAG und des Projektträgers womöglich am schwersten umzusetzen. Innovative Projekte sind zumeist vielschichtiger und anspruchsvoller als andere und können bei den lokalen Interessenträgern auf Unbehagen stoßen. Häufig stehen sie für neue Beziehungen, neue Umstände oder eine Verzahnung mit anderen Ideen oder Initiativen, was die Komplexität der Ausführung allenthalben erhöht.

Die Sensibilisierung für die lokale Entwicklungsstrategie, ihre Ziele und Auswahlkriterien ist daher zwingend notwendig, wollen die LAG geeignete und hochwertige Projekte anregen, die zum Erreichen ihrer Ziele beitragen.

Die „richtigen“ Projekte hervorbringen

Die LAG können zur Projektentwicklung im Wesentlichen zwei Ansätze verfolgen, einen proaktiven und einen reaktiven. In der Praxis werden sie sich irgendwo dazwischen bewegen.

Die aktive Unterstützung der Projektentwicklung und der Entwicklungsträger ist eines von mehreren wichtigen Merkmalen, durch die sich LEADER und andere Raumordnungsinitiativen von herkömmlichen formellen Konzepten unterscheiden. Im Rahmen des Gesamtkonzepts wird daher ein proaktives Handeln insbesondere deswegen bevorzugt, weil es zunächst durch Schärfung des Bewusstseins für die lokale Entwicklungsstrategie und die gewünschten Projektarten und dann durch die Entwicklung und Ausführung der Projekte einen günstigen Einfluss auf die Projektqualität ausübt.

Aufklärung – so gut sie auch ist – reicht zur Entwicklung leistungsstarker strategischer Projekte möglichweise nicht aus. Wenn hochwertige Projekte zustande kommen sollen, bedarf es einer wirkungsvollen und proaktiven strategischen Steuerung. Zur Förderung der Projektentwicklung können die LAG neben einer überzeugenden Aufklärungsarbeit

• einzelne Sektoren oder Gebiete ins Auge fassen und für deren Ansprache Arbeitsgruppen einsetzen;
• Zielgruppen mit besonderen Erfordernissen oder Herausforderungen dabei helfen, aus eigener Kraft Veränderungen auf den Weg zu bringen;
• Kapazität aufbauen – den individuellen Bedarf ermitteln und die zur Deckung dieses Bedarfs sowie zur Einleitung bzw. Förderung der Projektentwicklung notwendigen Schulungsmaßnahmen konzipieren und durchführen;
• (unmittelbar oder mittelbar) die nötige Kapazität dafür bereitstellen, dass sich Einzelne an LEADER beteiligen können, bevor sie sich aus eigener Kraft neue Fähigkeiten aneignen. Das reicht von der Zusammenarbeit mit der Gemeinde über die Beratung und technische Unterstützung von Gemeindemitgliedern bis hin zu deren Unterstützung bei der abgestuften Konzipierung ihrer Maßnahmen. Auf längere Sicht dürfte das zum Kapazitätsaufbau beitragen, auch wenn in Fällen ohne entsprechende Kompetenz der Gemeinde eventuell weiterhin Hilfestellung notwendig ist;
• beschließen, strategische Projekte etwa in Form eines Demonstrationsvorhabens selber zu entwickeln, um eine konkrete Lücke zu schließen oder eine Grundlage zu schaffen, auf der andere Projekttätigkeiten erschlossen werden können.

Diese Vorauswahlunterstützung ist absolut unerlässlich, will man sichergehen, dass keine zweckfremden Projekte zur Auswahl vorgeschlagen werden. Das A und O der lokalen Entwicklung sind letztlich Projekte, die mit ihrem Erfolg zum Erfolg der lokalen Entwicklungsstrategie beitragen.

Das Antragsverfahren

Für die Erstellung und die Auswahl von Projektanträgen stehen im Wesentlichen zwei Vorgehensweisen zur Verfügung:

• eine Aufforderung zur Einreichung von Projektvorschlägen mit nachfolgender Projektentwicklung und Projektunterstützung bis hin zum Projektauswahlverfahren;
• eigenständige Projektentwicklung und Projektausführung durch die LAG (oder einen Dritten in ihrem Auftrag).

An dieser Stelle befassen wir uns mit der ersten, gebräuchlichen Möglichkeit. Bei der Vorbereitung einer Aufforderung zur Einreichung von Projektvorschlägen müssen die LAG überlegen, welche Aufforderungsmethode am besten zu ihrer lokalen Entwicklungsstrategie passt. Es stehen ihnen diesbezüglich drei zur Verfügung:

• eine einmalige Aufforderung zu Beginn der Programmperiode;
• ein offenes Verfahren, bei dem fortlaufend Projektvorschläge eingereicht werden können;
• regelmäßig wiederkehrende Aufforderungen im Verlauf der Programmperiode.

In den ersten zwei Fällen erfolgt die Projektauswahl für gewöhnlich anhand der Auswahlkriterien in der lokalen Entwicklungsstrategie. Im dritten Fall können die Auswahlkriterien im Zeitraum zwischen den Aufforderungen aufgrund von Bedarfsänderungen oder finanziellen Erwägungen geändert werden.

Verfahrensstufen

Grundsätzlich ist ein zweistufiges Antragsverfahren wünschenswert. Ein Aufruf zur Interessenbekundung oder eine Erstanfrage zur Einreichung von Eckdaten können helfen, nicht förderfähige oder unpassende Vorschläge auszusortieren, bevor wertvolle Zeit und Ressourcen verschwendet werden.

Für in dieser Phase abgelehnte Projekte besteht die Möglichkeit, sie entweder den Schwerpunkten der lokalen Entwicklungsstrategie entsprechend nachzubessern oder aber andere, besser geeignete Förderquellen für sie zu suchen. Bei förderwürdigen Projekten kann sich die LAG unmittelbar mit dem Projektträger in Verbindung setzen und diesen dann bei der Erstellung des eigentlichen Antrags anleiten und unterstützen.

Zielrichtung

In jedem Fall kann die LAG ihren Aufforderungen zielorientierte Elemente beigeben; diese können sein:

• ein konkreter Schwerpunkt oder ein konkretes Ziel in der lokalen Entwicklungsstrategie;
• unterschiedliche Gruppen von Begünstigten;
• thematische Schwerpunkte wie etwa Umweltschutz, Tourismus oder Diversifizierung;
• gemeinsame Projekte;
• unterschiedlich hohe Förderbeträge;
• unterschiedliche Projektgrößen.

In den zwei letztgenannten Fällen ist bei der Projektentscheidung dem Grundsatz der Verhältnismäßigkeit Rechnung zu tragen.

Kriterien

Die LAG haben es im Wesentlichen mit zwei Projektentscheidungskriterien zu tun:

• Förderfähigkeitskriterien zur Beurteilung der Zulässigkeit von Projektanträgen;
• Auswahlkriterien zur Beurteilung der Qualität und der Rangfolge von Projektanträgen.

Wird ein CLLD-Projekt im Rahmen der übrigen ESI-Fonds verwirklicht, so ist eine enge Abstimmung zwischen den Fonds und der lokalen Entwicklungsstrategie obligatorisch. Folglich müssen auch die Förderfähigkeitskriterien miteinander in Einklang gebracht werden.

Förderfähigkeitskriterien

Als Kernförderkriterien auf EPLR-Ebene werden jene wesentlichen Kriterien bezeichnet, die von einem Projekt unbedingt erfüllt sein müssen, bevor es einer Qualitätsbeurteilung unterzogen werden kann. Die Kernkriterien beziehen sich gemeinhin auf die zuschussfähigen Tätigkeiten, Begünstigten und Ausgaben. Ob sie erfüllt sind oder nicht, wird normalerweise im Wege einer technischen Bewertung ohne Mindestanforderungen festgestellt; das Urteil ist endgültig. Die Bewertung kann je nach Projektausführungsmodell entweder von der Verwaltungsbehörde oder der LAG vorgenommen werden. Die Verantwortung für die Absicherung der Förderfähigkeit trägt in jedem Fall die Verwaltungsbehörde.

Die Förderfähigkeitskriterien der lokalen Entwicklungsstrategie beziehen sich zumeist auf die Ausrichtung der Strategie in puncto Gebiet, Begünstigte oder bezuschusste Tätigkeiten. Ihre Anwendung erfolgt normalerweise durch die LAG, damit die Übereinstimmung der Projekttätigkeit mit der lokalen Entwicklungsstrategie gewährleistet ist.

Wichtig ist, dass die Förderfähigkeitskriterien für Projekte schon möglichst früh im Antragsverfahren zur Anwendung kommen. Sie sollten sowohl in öffentlichen Bekanntmachungen als auch in den Antragsunterlagen eindeutig benannt werden, damit allenthalben Klarheit über die Regeln herrscht. Die Projekte sollten dann anhand dieser Kriterien beurteilt werden, idealerweise auf Grundlage einer Interessenbekundung oder eines Erstantrags. Durch diese Vorgehensweise wird unnötiger Arbeitsaufwand in der Projektentwicklung vermieden und eine Möglichkeit zur Änderung von Projektvorschlägen eingeräumt.

Im Wege einer fortlaufenden Anleitung und Unterstützung für die Projektentwicklung sollte dafür gesorgt werden, dass die vollständigen Anträge innerhalb des vereinbarten Förderfähigkeitsrahmens bleiben oder Umstände, die erst im späteren Verlauf der Projektentwicklung zum Tragen kommen wie beispielsweise notwendige Genehmigungen, bereits vor Einreichung des Projektvorschlags mit dem Ziel einer formellen Entscheidung berücksichtigt werden.

Projektauswahlkriterien

Zwischen LAG und Verwaltungsbehörde sind die Aufgaben klar verteilt. Die Qualitätsbeurteilung von Projekten fällt in die Verantwortung der LAG; dabei wenden die LAG grundsätzlich nur die Auswahlkriterien ihrer lokalen Entwicklungsstrategie an. Die Verwaltungsbehörde darf nach Genehmigung der lokalen Entwicklungsstrategie keine weiteren EPLR-Auswahlkriterien erlassen, weil sonst die Gefahr bestünde, dass diese Kriterien die endgültige Entscheidung der LAG beeinflussen.

Nach Maßgabe der CPR müssen die LAG im Zeitraum 2014-2020 die Projektauswahlkriterien ihrer lokalen Entwicklungsstrategie im Detail ausarbeiten. Darüber hinaus sollen die LAG ihre Auswahlkriterien in Anlehnung an die gängige Praxis auch in den Maßnahmenkatalog ihrer lokalen Entwicklungsstrategie einarbeiten. Die Auswahlkriterien sollen den Gegebenheiten des Gebiets angepasst sein und es ermöglichen, die Deckungsgleichheit von Projektvorschlägen mit der Strategie sowie deren Zielen und Zielgruppen festzustellen. Die Auswahlkriterien können in Aufforderungen zur Einreichung von Projektvorschlägen um Kriterien erweitert werden, die eine bestimmte Tätigkeit, ein bestimmtes Gebiet oder eine bestimmte Zielgruppe betreffen.

Die Auswahlkriterien müssen der LAG eine fundierte Entscheidung ermöglichen. Das gilt auch für ein qualitäts- und quantitätsgestütztes Urteil darüber, ob ein Projekt wünschenswert ist. Kriterien in diese Richtung könnten sein, inwieweit ein Projekt

• zur Realisierung der Strategie beiträgt und Tätigkeiten ergänzt, die im Rahmen anderer einschlägiger Initiativen ausgeführt werden;
• auf erkannte Erfordernisse eingeht und durch Belege über den voraussichtlichen Bedarf gestützt wird;
• für das Gebiet geeignet und mit dessen Erfordernissen vereinbar ist.

Damit die LAG unter Anwendung der genannten Kriterien objektive Entscheidungen treffen können, müssen die Kriterien messbar und wiederholt anwendbar sein.

Neben der Entscheidung darüber, inwieweit ein Projekt mit Blick auf seinen möglichen Beitrag zum Erreichen der Ziele der lokalen Entwicklungsstrategie wünschenswert ist, muss beurteilt werden, ob sich das Projekt faktisch durchführen lässt. Dazu bedarf es weiterer Prüfungen, die alle LAG vornehmen sollten. Entsprechende Kriterien sind beispielsweise, ob

• der Antragsteller die praktische und die finanzielle Kapazität zur Projektausführung besitzt;
• der Subventionsbedarf eindeutig dargelegt wird;
• die Ziele, Indikatoren und Meilensteine realistisch sind.

Ausarbeitung von Projektauswahlkriterien

Die Ausarbeitung spezieller Auswahlkriterien für eine lokale Entwicklungsstrategie dient zur Optimierung der Entscheidungsfindung, an deren Ende die LAG eine sachgerechte Finanzierung für jene Projekte auswählen und bereitstellen, die unparteiisch, durchgängig und transparent am meisten zum Erreichen der strategischen Schwerpunkte beitragen können. Folglich sollten das Auswahlverfahren und die Auswahlkriterien in Verbindung mit der lokalen Entwicklungsstrategie und dem entsprechenden Ausführungsplan konzipiert und auf dieselben abgestimmt sowie die Auswahlkriterien vor ihrer Einreichung und Anwendung von der LAG beschlossen werden.

Da sich die Entscheidungsfindung durch die effektive Nutzung eines Interessenbekundungs- oder Vorauswahlverfahrens wesentlich beschleunigen lässt, bedarf es dafür eindeutiger Kriterien. Diese würden normalerweise eine vereinfachte Fassung der Auswahlkriterien darstellen und als Grundlage für Antragsprüfung und Antragsbewertung sowie für Projektentwicklung und Projektunterstützung dienen.

Als Auswahlkriterien für eine lokale Entwicklungsstrategie sind in der Regel mindestens zu prüfen, ob bzw. inwieweit

• das Projekt zum Erreichen der Strategieziele beiträgt;
• das Projekt Tätigkeiten ergänzt, die im Rahmen anderer einschlägiger Initiativen ausgeführt werden;
• das Projekt den ermittelten Erfordernissen Rechnung trägt;
• das Projekt durch Belege über den tatsächlichen oder voraussichtlichen Bedarf gestützt wird (Bewertung einer möglichen Ablösung bestehender Tätigkeiten inbegriffen);
• die vorgesehene Projekttätigkeit und deren Ausführungsmethode für die Region geeignet sind;
• die Projektergebnisse Additionalität aufweisen, d. h. inwieweit deren Umsetzung von der Förderung durch LEADER abhängt;
• für das Projekt realistische und messbare Ziele und Meilensteine sowie entsprechende Leistungsindikatoren benannt worden sind;
• das Projekt ein vorteilhaftes Kosten-Nutzen-Verhältnis zwischen den kalkulierten Kosten und der LEADER-Förderung einerseits sowie den angestrebten Ergebnissen andererseits aufweist (und das beispielsweise durch Vergleich mit anderen Initiativen oder Projektmaßstäben ermittelt wird);
• das Projekt hinsichtlich seiner technischen und finanziellen Durchführbarkeit sowie hinsichtlich der Durchführungskompetenz des Antragstellers realistisch ist;
• das Projekt nachhaltig ist, d. h. welche Strategie gibt es für Abschluss, Fortführung oder Abbruch des Projekts?

Zum Gelingen des Auswahlverfahrens und der Auswahlkriterien kann beitragen, wenn man mit deren Ausgestaltung eine Untergruppe der LAG beauftragt.

Verhältnismäßigkeit

Wichtig ist, dass die LAG bei der Ausarbeitung der Projektauswahlkriterien für ihre lokale Entwicklungsstrategie die unterschiedlichen Projektarten, Projektträger, Projektgrößenordnungen und gewünschten Projektförderbeträge angemessen berücksichtigen. Dies gilt insbesondere in Bezug auf kleinere Projekte oder Projektinteressenten, bei denen zu strenge Vorgaben den möglichen Projektnutzen aufwiegen oder das Interesse gleich wieder erlöschen lassen. Allerdings dürfen Erleichterungen nicht zulasten der notwendigen Strenge und Verantwortung gehen.

Die Kriterien sollten so gestaltet sein, dass die LAG ihre Auswahlentscheidungen dem Grundsatz der Verhältnismäßigkeit entsprechend treffen können. Inhalt und Form der Auswahlkriterien sowie die Art und Weise ihrer Anwendung bilden eine Voraussetzung dafür, dass die LAG die Umsetzung ihrer lokalen Entwicklungsstrategie den Schwerpunkten entsprechend anpassen können. Bei kleineren Projekten beispielsweise könnten die LAG in Erwägung ziehen, die Messlatte abzusenken, Kriterien zu ändern oder neue Kriterien festzulegen. Auch könnten einzelne Auswahlkriterien in Abhängigkeit von Projektgröße oder Projektart neu gewichtet werden, bei kleineren Projekten etwa der Dokumentationsumfang. Dem Verhältnismäßigkeitsgrundsatz lässt sich ferner dadurch Rechnung tragen, wie man die Auswahlkriterien anwendet, d. h. wie strikt oder flexibel die Anwendungsregeln gehalten sind.

Messbarkeit

Die LAG müssen bei der Ausarbeitung ihrer Auswahlkriterien beachten, wie deren Anwendung in der Praxis aussehen, also wie Entscheidungen herbeigeführt werden sollen. Üblich ist eine Projektantragsbewertung anhand von Listen oder Tabellen; in diesem Fall müssen die LAG jedes Kriterium mit entsprechenden Ergebniswerten versehen. Damit das Antragsbewertungsverfahren eine belastbare Entscheidungsgrundlage liefern kann, muss es mit der gebotenen Sorgfalt konzipiert werden.

Bei der Ausarbeitung von Projektauswahlkriterien sollten die LAG deshalb die folgenden Aspekte berücksichtigen:

• die Anwendungseignung der Kriterien, d. h. ihre Eignung und praktische Anwendbarkeit für Projekte;
• die Beschaffenheit der Kriterien, d. h. inwieweit sie anhand der Schwerpunkte der lokalen Entwicklungsstrategie und der gewünschten Projektergebnisse eine Projektbewertung ermöglichen;
• die Wiederverwendbarkeit der Kriterien, d. h. die Möglichkeit ihrer identischen Anwendung im Falle weiterer Projektantragsverfahren;
• die Knüpfung der Kriterien an Indikatoren als Grundlage für die Messung möglicher Erfolge lokaler Entwicklungsstrategien;
• die Praxistauglichkeit der Kriterien für die Entscheidungsfindung.

Projektauswahl

Die Ziele, Grundsätze und Beteiligten der Projektauswahl wurden in den Vorkapiteln bereits thematisiert. Im Folgenden werden einige Aspekte weiter ausgeführt und weitere spezifische Belange der Projektauswahl behandelt.

Bekanntgabe der Kriterien

Informationen an sich reichen ungeachtet dessen, wie gut und umfangreich sie auch sein mögen, zur Anregung hochwertiger Projekte möglicherweise nicht aus. Hier bedarf es einer konsequenten, ausgeklügelten und proaktiven Steuerung.

Das Informationsmaterial sollte den Antragstellern die Ziele der lokalen Entwicklungsstrategie, das Auswahlverfahren und die Auswahlkriterien verständlich machen. Das zuständige Personal der LAG sollte sich im Rahmen der Projektentwicklungsförderung vergewissern, dass die Verfahren und Kriterien zweifelsfrei verstanden werden.

Die Gewährleistung der Transparenz des Antragsverfahrens ist zur Aufrechterhaltung der Motivation und des Vertrauens der lokalen Akteure von größter Bedeutung. Sowohl die Auswahlkriterien als auch deren Anwendung sollten daher in den Ausführungsbestimmungen der lokalen Entwicklungsstrategie eindeutig geregelt und anschließend in Antragsdokumenten und einschlägigen Veröffentlichungen ebenso eindeutig dargestellt werden.

Es muss erkennbar sein, dass die praktische Anwendung der Verfahren genauso wichtig genommen wird wie die Verfahren selbst. Daher ist es unerlässlich, dass die LAG ihren Worten Taten folgen lässt und das gegenüber den Antragstellern auch verdeutlicht. Eine sinnvolle Resonanz ist für die Projektträger wichtig, damit sie ihre Vorschläge ändern bzw. verbessern können oder aber einsehen können, warum für ihr Projekt eine andere Förderquelle als LEADER geeigneter wäre. In diesem Zusammenhang sollte unbedingt die Anwendung eines zweistufigen Antragsverfahrens in Betracht gezogen werden.

Bei der Auswahl: Wer soll welche Auswahlkriterien wann und wie anwenden?

Die Auswahlkriterien sind in jeder Phase des Antragsverfahrens anwendbar. Sie bilden eine Säule der Projektsensibilisierung, Projektvorauswahl, Projektentwicklung und Projektauswahl, und sie sind Bestandteil der Ausarbeitung der lokalen Entwicklungsstrategie. Sie sind ein unverzichtbares Bindeglied zwischen den Projekttätigkeiten einerseits und der lokalen Entwicklungsstrategie, deren Gegenstand und deren angestrebten Ergebnissen andererseits. Sie stellen für die LAG ein wichtiges Instrument zur Steuerung der Strategieausführung und zum Erreichen der Strategieziele dar. Deshalb sollten sie nicht nur von den LAG bei der Entscheidungsfindung, sondern auch von den Antragstellern und im Tagesgeschäft vom LAG-Personal angewandt werden.

Zu guter Letzt bilden die Auswahlkriterien die Grundlage für Entscheidungen darüber, welche Projekte gefördert werden sollen, und vielfach auch für die Entscheidung über den jeweiligen Förderungsbetrag. Aufgrund der von LAG zu LAG unterschiedlichen Entscheidungswege finden auch die Auswahlkriterien unterschiedliche Anwendung. Manche LAG vergeben offiziell eine Bewertungspunktzahl und/oder erfassen die vergebenen Punkte in einer vergleichenden Gegenüberstellung, andere beraten über Projekte anhand der Kriterien und suchen ein einvernehmliches Urteil. Bisweilen kommt es vor, dass die Bewertung in Empfehlungen oder Bedingungen mündet, die vor der Entscheidung über die Förderung auf das Projekt anzuwenden sind.

Jeder Entscheidungsprozess ist prüffähig zu dokumentieren, damit die getroffene Entscheidung nachvollzogen werden kann. Aus den entsprechenden Belegen sollte ersichtlich sein, dass die Projektauswahlkriterien auf eine belastbare, wiederholbare und logische Art und Weise angewandt und die geltenden Bestimmungen beispielsweise für Interessenkonflikte und Beschlussfähigkeit erfüllt wurden.

Durch die Einbindung der Auswahlkriterien in den Gesamtablauf der lokalen Entwicklungsstrategie und die Verknüpfung mit den Zielen und Leistungsindikatoren wird die Fähigkeit der LAG zur Kontrolle des Fortschritts einzelner Projekte und ihres Beitrags zur lokalen Entwicklungsstrategie gestärkt. Daraus ergibt sich eine Grundlage für die fortlaufende Überprüfung des Fortschritts der lokalen Entwicklungsstrategie und nötigenfalls eine Begründung für die transparente Anpassung der Kriterien an neue Erfordernisse.

Klassifizierung von Anträgen

Das Projektbewertungsverfahren einer LAG sollte eine Klassifizierungssystematik mit qualitativen und quantitativen Elementen beinhalten. Unter Anwendung dieser Systematik lässt sich feststellen, ob ein Antrag die geltenden Mindestanforderungen erfüllt, es lassen sich Vergleiche ziehen und Rangfolgen erstellen. Weit verbreitet sind Modelle zur Vergabe von Punktwerten für jedes Projektauswahlkriterium, d. h. es wird bewertet, inwieweit ein Projekt das entsprechende Kriterium erfüllt. Die Bewertung kann durch das LAG-Personal erfolgen und anschließend vom Vorstand oder dem für Projektbewertungen zuständigen Unterausschuss erörtert und bestätigt werden. Sie kann aber auch unmittelbar von den LAG-Mitgliedern durchgeführt werden (was häufig der Fall ist). Die Notwendigkeit für diese Vorgehensweise erhöht sich im späteren Verlauf des Programmplanungszeitraums, wenn die Mittel knapper und die Mindestanforderungen für Projektgenehmigungen zwangsläufig strenger werden.

Themenbezogene Aufforderungen zur Einreichung von Anträgen

Viele LAG nutzen ein offenes Aufforderungsverfahren für Projektanträge, prüfen fortlaufend (vielleicht monatlich) die eingereichten Projektanträge und treffen im gleichen Rhythmus ihre Projektentscheidungen. Diese Vorgehensweise erschwert einen Vergleich der Projektqualität von einer Prüfungssitzung zur nächsten. Mögliche Abhilfe schaffen themenbezogene Aufforderungen zur Einreichung von Projektanträgen insbesondere bei Themen, für die nur knappe Mittel zur Verfügung stehen und im gesamten Programmplanungszeitraum oder später im Ausführungszeitraum nur wenige Projekte möglich sind, beispielsweise nach einer Überarbeitung der lokalen Entwicklungsstrategie.

Machbarkeits- und Risikobewertung

Viele Projektanträge sehen auf dem Papier zwar großartig aus, doch praktisch sind die Verfasser oder deren Auftraggeber zur Realisierung ihres Projekts schlicht nicht imstande. Es ist Aufgabe des LAG-Personals, sich über die Vorgeschichte und das Umfeld der Antragsteller zu erkundigen und sich damit auseinanderzusetzen, eine einfache Machbarkeits- oder Risikoanalyse vorzunehmen und den LAG-Vorstand entsprechend zu informieren, damit dieser fundierte Entscheidungen treffen kann. Die folgenden Belege sind eine Überprüfung wert und können zudem als Anlagen zum Projektantrag vorgeschrieben werden:

• die aktuelle Gewinn- und Verlustrechnung, die aktuelle Bilanz und der aktuelle Geschäftsbericht des Antragstellers;
• ein Liquiditätsnachweis und ein Nachweis über die Fähigkeit zur Steuerung der Projektzahlungsströme;
• ein Nachweis über die in der Projektausführung eingesetzten Beschäftigten (Fachkenntnisse inbegriffen) und Sachmittel;
• Zeugnisse und Selbstverpflichtungen der Projektpartner;
• ein Nachweis über den Mehrwertsteuerstatus;
• ein Registereintrag, eine Satzung und ein Verzeichnis der Zeichnungsberechtigten des Antragstellers;
• ein Protokoll der Sitzung, auf welcher der Antragsteller den Beschluss zur Beantragung der LEADER-Förderung gefasst hat;
• gegebenenfalls einen Leistungsnachweis für frühere öffentlich geförderte Entwicklungsprojekte;
• nötigenfalls die Bau- oder Erschließungsgenehmigungen der zuständigen Behörden;
• bei Bau- oder Erschließungsprojekten nötigenfalls Mietverträge oder ein Eigentumsnachweis.

Flexibilitätsbedarf

Voraussetzung für die Innovationsförderung ist eine risikotolerante Entscheidungsfindung. Die besten Ideen entstehen bisweilen vollkommen unerwartet – niemand hätte zuvor im Traum daran gedacht. Die LEADER-Strategien und die entsprechenden Verfahren müssen so flexibel sein, dass auch die scheinbar abwegigsten Projektideen berücksichtigt werden können – natürlich erst, nachdem man sich davon überzeugt hat, dass sie rechtlich in das Gefüge des nationalen Entwicklungsprogramms für den ländlichen Raum passen.

Für einen reibungslosen Projektverlauf sorgen

In den Übergangsphasen zwischen Projektidee, Projektauswahl und Projektausführung ist eine begleitende Unterstützung unerlässlich. Erfolgreiche LAG sind sich dessen bewusst. Sie sorgen für eine bessere Anpassung des Projekts an die lokale Entwicklungsstrategie und damit einhergehend für eine bessere Realisierbarkeit. Alle guten Projekte brauchen Zeit, und das müssen die LAG in ihren Sensibilisierungs-, Antrags- und Entscheidungsverfahren berücksichtigen, wollen sie hochwertige Projekte zum Erfolg führen.

Projektbegleitung

Nach der Genehmigung eines LEADER-Projekts durch den Vorstand der LAG sollte man die Projektträger mit der Projektausführung nicht alleinlassen. Die Begleitung des Projekts und der Ausführenden sowie die Unterstützung von der ersten Projektidee bis zum letzten Auszahlungsantrag bilden die Hauptaufgabe der LAG.

Informationsmappe zum Projektmanagement

Viele LAG lassen den Projektträgern unmittelbar nach der Projektgenehmigung eine Mappe mit Informationen über die laufenden Pflichten der Projektsteuerung zukommen. Die Informationsmappe kann auch als Datei übermittelt werden und hilft dann mit ihren Registerkarten bei der Projektdokumentation; die Registerkarten zeigen an, welche Angaben und Unterlagen für mögliche behördliche Prüfbesuche zusammenzustellen und aufzubewahren sind.

Seien Sie erreichbar!

Eine verantwortungsbewusste LAG-Belegschaft nimmt so oft wie möglich an Sitzungen auf Projektebene teil. Am wichtigsten ist die Auftaktsitzung, auf der beispielsweise die Finanzierungsregeln für das Projekt vereinbart werden. Durch die Sitzungsteilnahme und die Erläuterung der Förderbedingungen von LEADER kann das LAG-Personal am besten verhindern, dass der Antragsteller bei der Projektsteuerung Fehler begeht. Hilfreich ist auch, wenn das LAG-Personal zwischen den Sitzungen telefonisch oder per E-Mail problemlos erreichbar ist, damit es drängende Fragen der Projektträger rasch beantworten kann.

Projektergebnisse messen und erfassen

Zum Thema Begleitung und Bewertung bei LEADER liegen bereits zahlreiche Leitfäden und Berichte vor. Für Sie von Nutzen könnten unter anderem die Folgenden sein:

• Bestätigung des Mehrwerts von LEADER/CLLD mittels Evaluierung. Der ungekürzte Bericht über die Arbeitstagung „Gute Praxis“ des Europäischen Evaluierungs-Helpdesks für die Entwicklung des ländlichen Raums (hier)
• CLLD bewerten – ein Handbuch für LAG und FLAG, gemeinsam verfasst von FAME (Begleitung und Bewertung von Fischerei und Aquakultur) und der FARNET-Unterstützungsstellt (hier)
• Leitlinien: Bewertung von LEADER/CLLD, erstellt vom Europäischen Evaluierungs-Helpdesk für die Entwicklung des ländlichen Raums (hier)
• Bewertung von LEADER/CLLD auf einen Blick, verfasst vom Europäischen Evaluierungs-Helpdesk für die Entwicklung des ländlichen Raums (hier)
• Fallstudie aus Dänemark: LAG-Betriebsdatenbank für die Begleitung und Bewertung von LEADER/CLLD (hier)
• Artikel in den Mitteilungen „Rural Evaluation News“ des Europäischen Evaluierungs-Helpdesk für die Entwicklung des ländlichen Raums wie etwa in
  • Ausgabe Nr. 4 – Bewertung von LEADER/CLLD (hier)
  • Ausgabe Nr. 9 – Ein Netzwerkkonzept zur Messung des Sozialkapitals bei LEADER/CLLD (hier)
  • Ausgabe Nr. 10 – Arbeitstagung „Gute Praxis“: Bestätigung des Mehrwerts von LEADER/CLLD mittels Evaluierung (hier)