Die Strategieentwicklung

Welche Punkte sollte eine lokale Entwicklungsstrategie mindestens beinhalten?

Beschreibung der Verwaltungs- und Begleitungsvorkehrungen zur Strategie und der speziellen Vorkehrungen für die Bewertung

Keep lines of communication open

Marjorie Deroi, Mitarbeiterin einer französischen Verwaltungsbehörde, spricht über die Bedeutung des fortlaufenden Dialogs zwischen den LEADER-Gruppen und den Förderstellen für eine erfolgreiche lokale Entwicklungsstrategie.

Siehe Video “Capacity building of actors”.

Die lokale Entwicklungsstrategie sollte die Durchführungsmodalitäten mit den Mechanismen und Verfahren, mit denen die LAG ihre Strategie umsetzen wird, enthalten. Diese Anforderung stammt aus dem Vorschlag zur Verordnung über den Gemeinsamen Strategischen Rahmen1. Darin wird gefordert, dass die lokale Entwicklungsstrategie Durchführungsbestimmungen enthält, die veranschaulichen, wie die Ziele in Maßnahmen umgesetzt werden. Darüber hinaus soll sie eine Beschreibung der Verwaltungs- und Begleitungsvorkehrungen zur Strategie, in der die Kapazität der lokalen Aktionsgruppe zur Umsetzung der Strategie verdeutlicht wird, und eine Beschreibung der speziellen Vorkehrungen für die Bewertung sowie den Finanzplan der Strategie (zusammen mit der geplanten Zuweisung der Mittel für jeden der GSR-Fonds) enthalten.

Siehe Infoblatt Nr. 3: Klare Regeln und Vorgehensweisen zur Sicherstellung einer sektorübergreifenden Integration in den lokalen Strategien [PDF ]
Siehe Infoblatt Nr. 8: Verbesserung der regionalen Färbung von LEADER [PDF ]

Da die Mitgliedstaaten dazu aufgefordert werden, „für alle Durchführungsaufgaben im Zusammenhang mit der Strategie die jeweilige Rolle der lokalen Aktionsgruppen und die für die Durchführung der jeweiligen Programme zuständigen Behörden festzulegen“², richten sich die LAGs entsprechend nach diesen Anforderungen.

Zur bestmöglichen Erfüllung dieser Anforderungen enthalten die folgenden Modulbausteine eine Reihe von Checklisten und damit verbundene Orientierungshilfen.

Struktur und Prozess zur Durchführung einer lokalen Entwicklungsstrategie

Dieses Modul beschreibt die Elemente der LAG-Struktur und die Aufgaben, die die LAGs im Zusammenhang mit der Umsetzung ihrer lokalen Entwicklungsstrategie darlegen müssen. Zwei Hauptelemente müssen erläutert werden: die rechtliche Struktur der LAG als Organisationsform und die Arbeitsstruktur, d.h. Aufgaben und Verfahren, die die LAG anwenden wird.

Die Einleitung zur Beschreibung der Durchführung

Begründen Sie kurz die vorgeschlagenen Durchführungsmethoden und -verfahren, indem Sie beschreiben, wie diese zum Erreichen der allgemeinen Ziele und Zielvorgaben der lokalen Entwicklungsstrategie beitragen. Der Inhalt kann variieren, aber normalerweise wird Folgendes beschrieben:

• die Rechtsstruktur der LAG und ggf. der in administrativen und finanziellen Belangen federführende Partner,
• die Gruppenstruktur,
• die Arbeitsweise der Gruppe und der Entscheidungsfindungsprozess,
• die Hauptaufgaben der verschiedenen Partner oder Durchführungsorganisationen und
• die Vorgehensweise der LAG bei der Interaktion mit lokalen, regionalen und nationalen Akteuren und Behörden (einschließlich eventuell zwischengeschalteter Stellen).

Siehe Video “Keep lines of communication open"

Ein Flussdiagramm kann hier zur Veranschaulichung dienen.

Rechtsstruktur

Der Vorschlag zur Verordnung über den Gemeinsamen Strategischen Rahmen³ gibt zwei rechtliche Strukturen für eine LAG im Rahmen aller Fonds vor. Die Verwaltungsbehörde stellt sicher, dass die lokalen Aktionsgruppen entweder:

• einen Partner aus der Gruppe als federführenden Partner in administrativen und finanziellen Belangen auswählen oder
• in einer rechtlich konstituierten gemeinsamen Organisationsform zusammenkommen.

Ganz gleich welche Form gewählt wird, sie trägt in der Regel die Verantwortung für:

• die Einhaltung der Vorgaben des EPLR und anderer relevanter Vorschriften,
• die Rechtmäßigkeit der finanziellen Belange des Programms und
• die Beschäftigung und Verwaltung des Personals im Namen der LAG.

Wenn die LAG einen in administrativen und finanziellen Belangen federführenden Partner auswählt, sollte erklärt werden, warum dieser für diese Aufgabe qualifiziert ist (in Bezug auf dessen Methoden, Personal, Erfahrung und Fähigkeiten).

Wenn eine rechtlich konstituierte Organisationsform gewählt wird, muss die Rechtsform (zivilgesellschaftliche Vereinigung, öffentliche Stelle, private und nicht auf Gewinn ausgerichtete Organisation oder andere Organisationsform) erläutert und eine Kopie der vereinbarten Satzung vorgelegt werden. Darüber hinaus ist der Nachweis zu erbringen, dass die vorgegebenen Anforderungen im Hinblick auf Leitung, Finanz- und Verwaltungskapazitäten erfüllt werden..
Siehe Infoblatt Nr. 6: Unterstützung der Unabhängigkeit und der objektiven Entscheidungsfindung der LAG [PDF ]

Struktur, Aufgaben und Vorgehensweisen der LAG

In diesem Teil sollten die Struktur der LAG und die vorgesehenen Arbeitsweisen beschrieben werden.
Siehe Video “Keep lines of communication open“

Struktur und Aufgaben der LAG
Im Wesentlichen sollte hier Folgendes erläutert werden:

• die Mitglieder und die Mitgliederstruktur der LAG sowie eventuelle Untergruppen,
• die Erwartungen an die LAG-Mitglieder und
• mögliche spezielle Beiträge der einzelnen Partner zur Arbeit der LAG.

Die Aufgaben der LAG und ihrer Mitglieder sind im Vorschlag zur Verordnung über den Gemeinsamen Strategischen Rahmen³ enthalten und im Durchführungsplan sollte erläutert werden, wie diese angegangen werden. Die Arbeitsprinzipien sollten beschrieben und die jeweiligen Funktionen der LAG, der möglichen Untergruppen und der LAG-Mitarbeiter bei der Umsetzung der Aufgaben festgehalten werden. Den wichtigsten Teil stellt dabei die Erläuterung des vorgeschlagenen Ansatzes zur Entscheidungsfindung dar.

Entscheidungsfindung

Dieser Teil des Durchführungsplans sollte den vorgeschlagenen Entscheidungsprozess der LAG sowie die Rollen und Aufgaben der Beteiligten enthalten, z. B. wer ist für welche Art von Entscheidung zuständig oder mit dieser beauftragt (dies schließt einen Ausschuss zur Auswahl der Arbeitsabläufe zur Umsetzung der lokalen Entwicklungsstrategie ein, siehe Projektentwicklung und -auswahl). Des Weiteren sind mögliche Delegationsebenen und die Richtlinien, die angewendet werden, zu erläutern. Wenn ein Entscheidungsgremium vorgeschlagen wird, muss dessen Tätigkeit eindeutig festgelegt werden. Dazu gehören klare Vorgaben und Verfahrensabläufe im Einklang mit den Grundsätzen des Vorschlags zur Verordnung über den Gemeinsamen Strategischen Rahmen.

Siehe Infoblatt Nr. 2: Mehrstufiges Projektantragsverfahren und kontinuierliches Überwachungssystem [PDF ]
Siehe Infoblatt Nr. 3: Klare Regeln und Vorgehensweisen zur Sicherstellung einer sektorübergreifenden Integration in den lokalen Strategien [PDF ]

Ein Flussdiagramm ist ein hilfreiches Mittel zur Veranschaulichung von Abläufen und den jeweiligen Aufgaben der LAG-Mitglieder in diesem Zusammenhang⁵.

Komplementarität und Zusammenarbeit

In diesem Teil sollte beschrieben werden, wie die LAG und ihre Mitarbeiter mit anderen Organisationen und Initiativen des Gebiets (z. B. mit anderen LAGs der lokalen Entwicklung unter der Federführung der Bevölkerung, anderen Elementen des EPLR, anderen Programmen usw.) zusammenarbeiten, um sich in der Praxis effektiv zu ergänzen. Die relevanten Prinzipien der Partnerschaftsvereinbarung sind dabei zu berücksichtigen. Klare Verfahren und eine eindeutige Abgrenzung der Kompetenzen sollten hier erläutert werden.

Verfahren zur Projektentwicklung und -auswahl

Im Durchführungsplan sollten die vorgeschlagenen Verfahren zur Projektsensibilisierung, -entwicklung, -prüfung und -auswahl dargelegt werden. Falls die LAGs über die entsprechende Kompetenz verfügen, kann dies ggf. die Projektgenehmigung umfassen.

Idealerweise werden die Begleitdokumente, z. B. Antragsformulare, Pro-Forma-Punktbewertungsmethode usw., angeführt und stehen zur Verfügung. Flussdiagramme sind ein einfaches Mittel zur konkreten Veranschaulichung der Antrags- und Auswahlverfahren. Es kann auch eine einzelne graphische Darstellung verwendet werden. Auch Tabellen können dazu dienen, die Aufgabenverteilung zu veranschaulichen.

Projektentwicklung

Der Prozess zur Projektentwicklung und -beantragung sowie die Verfahren der einzelnen Stufen des Prozesses sollten erklärt werden. Dies sollte alle Stufen von der ersten Veröffentlichung und dem Aufruf zur Einreichung von Vorschlägen bis zur Antragseinreichung umfassen. Jede Art von Unterstützung, die die LAG oder ihre Mitarbeiter anbieten, ist zu erläutern. Weitere Informationen zu den Verfahren bei der Projektentwicklung stehen im Projektauswahlmodul des LEADER-Toolkits⁶ zur Verfügung.

Projektauswahl

Die Projektauswahlverfahren erläutern den Prozess und die Kriterien, die für die Entscheidungsfindung⁷ angewendet werden. Die Reihenfolge der Vorgänge in jeder Phase des Prozesses und die Beteiligten sind eindeutig zu bestimmen.

Die Beurteilung von Projekten erfolgt in der Regel mithilfe eines Ausschusses. Wenn ein Ausschuss eingesetzt wird, sollte dies angeführt werden. Die Arbeit des Ausschusses ist genau festzulegen. Dazu gehören klare Vorgaben und Verfahrensabläufe im Einklang mit den Grundsätzen des Vorschlags zur Verordnung über den Gemeinsamen Strategischen Rahmen.

Die Richtlinien für die Auswahlentscheidungen legen fest, ob eine Konsens- oder Abstimmungsentscheidung erfolgt, welche Gewichtung oder Punktbewertungsmethode angewendet wird, ob es Änderungen je nach Art der Entscheidung gibt, wie das erforderliche Quorum und dessen ausgewogene Zusammensetzung auszusehen hat⁸ usw. Im Protokoll einer jeden Versammlung sollte eine Anwesenheitsliste enthalten sein.

Es hat sich bewährt, das Prinzip des doppelten Quorums/der doppelten Mehrheit anzuwenden (die Mehrheit der Mitglieder + die Mehrheit der Stimmen aus dem privaten Sektor).

Dokumentation des Prozesses

Der Sonderbericht des Europäischen Rechnungshofs⁹ wies umfassend auf die Schwächen der LAGs bei der Dokumentation ihrer Projektauswahl hin und betonte die Notwendigkeit, solide Verfahren ein- und umzusetzen. Viele LAGs haben die Entscheidungsfindung nicht angemessen protokolliert und den Auswahlprozess nicht dokumentiert.

Aus diesem Grund ist es von entscheidender Bedeutung, dass die LAGs nicht nur festlegen, wie Entscheidungen getroffen werden, sondern auch wie dies solide zu dokumentieren und nachzuweisen ist.

Mitteilung des Ergebnisses

Die LAGs sollten hier darlegen, wie sie das Ergebnis des Projektauswahlverfahrens den Antragstellern mitteilen und in welchem Zeitraum die Mitteilung zu erfolgen hat.

Verfahren zur Vermeidung von Interessenkonflikten

Es ist wichtig, dass sichergestellt wird, dass zwischen den verschiedenen Prozesselementen eine angemessene Trennung der Zuständigkeiten besteht. Dies gewährleistet einen transparenten Entscheidungsprozess und dient der Vermeidung möglicher Interessenkonflikte. Der Europäische Rechnungshof wies in seinem Bericht auch auf die Schwächen der LAGs in dieser Hinsicht hin und betonte die Notwendigkeit, solide Verfahren ein- und umzusetzen¹⁰. Im Allgemeinen sollten mindestens die folgenden Grundsätze befolgt werden:

• an der Projektentwicklung beteiligte Personen sollten nicht an der Projektauswahl teilnehmen,
• Mitarbeiter sollten lediglich eine technische Bewertung vornehmen oder technische Hilfe für ein Projekt anbieten,
• Personen, die an der Projektbewertung oder -auswahl beteiligt sind und ein Interesse an dem jeweiligen Projekt haben, müssen in Übereinstimmung mit dem LAG-Verfahren zur Vermeidung von Interessenkonflikten ihr Interesse am Projekt darlegen und sich aus dem Entscheidungsprozess zurückziehen, und
• es sollte ein Verzeichnis der Interessen der LAG-Mitglieder angelegt werden, in dem die Art der Verbindung zwischen den einzelnen Mitgliedern des Ausschusses zur Projektauswahl und einem Projekt oder Antragsteller angegeben ist.

Die LAGs sollten ihr Verfahren zur Vermeidung von Interessenkonflikten, das den Bestimmungen des Artikels 52 der Verordnung des Rates Nr. 1605/2002 entspricht, erläutern.
Siehe Infoblatt Nr. 4: Ziele einer lokalen Entwicklungsstrategie so gestalten, dass sie leicht messbar sind und der Mehrwert von LEADER aufgezeigt werden kann [PDF ]

Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit

Eine effektive Öffentlichkeitsarbeit der LAG und die Kommunikation der Ziele und Ergebnisse der lokalen Entwicklungsstrategie können sich sehr positiv auf den Erfolg beim Erreichen der Ziele auswirken. In den Durchführungsmodalitäten sollten die Vorschläge der LAG zur Kommunikations- und Öffentlichkeitsarbeit eindeutig festgelegt werden. Das formale Ziel eines solchen Plans ist die Bestätigung und Veröffentlichung der EU-Intervention. Dies sollte im Einklang mit dem Kommunikationsplan des EPLR¹¹, der vom nationalen Netzwerk für ländliche Räume aufgestellt wird, und den relevanten EU-Rechtsvorschriften erfolgen. Der Umfang kann in diesem Zusammenhang erweitert werden, um das Engagement und die Beteiligung tatsächlicher und potenzieller Begünstigter zu fördern und deren Aufmerksamkeit auf die Möglichkeiten zur Beteiligung zu lenken.

Ein typischer Kommunikationsplan enthält:

• Zielgruppen,
• verschiedene öffentlichkeitswirksame Aktivitäten und Materialien,
• Zugang zu LAG-Dokumenten und Informationen zur LAG,
• einen Finanzplan,
• den federführenden Partner,
• Informationen für Antragsteller,
• Informationen für die Öffentlichkeit und
• die Gesamtplanung der Aktivitäten der lokalen Entwicklungsstrategie.

Das LEADER-Logo sollte für alle Informationen, Materialien und die Öffentlichkeitsarbeit im Zusammenhang mit den Maßnahmen, die im Rahmen der lokalen Entwicklungsstrategie gefördert werden, verwendet werden.

Interact with the community

Jenny Nylund vom schwedischen Netzwerk für ländliche Räume liefert Tipps, wie man viele verschiedene Menschen bei der Erarbeitung der lokalen Entwicklungsstrategie einbezieht und mit diesen interagiert.

Verwaltung und Mitarbeiter

• Empfehlung zur Personalbesetzung

Gute Mitarbeiter sind für den Erfolg einer LAG von entscheidender Bedeutung. Sie tragen zur erfolgreichen Leitung der Organisation, zur Sensibilisierung und Prozessbegleitung sowie zur Umsetzung der Strategie bei.

Select projects in line with the LDS objectives

Fons Jacques, Mitarbeiter einer luxemburgischen LAG, spricht über die Rolle der LEADER-Mitarbeiter und Sensibilisierungsmaßnahmen, die das Erreichen der Ziele der lokalen Entwicklungsstrategie unterstützen.

In Abhängigkeit von ihrer Größe benötigt jede LAG einen Leiter oder Koordinator in Vollzeit und administrative Unterstützung. Größere LAGs können vier oder fünf Personen beschäftigen, darunter auch Mitarbeiter, die im kommunalen und unternehmerischen Bereich arbeiten, oder Projektentwickler

Da die Personalkosten die wahrscheinlich größte finanzielle Belastung einer LAG darstellen, ist eine sorgfältige Planung wichtig und es muss sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter die Aufgaben erledigen, für die sie am besten geeignet sind. Dies gilt umso mehr für kleinere LAGs mit begrenzten Mitteln.

Art und Umfang der Anforderungen an die Mitarbeiter der LAGs variieren im Laufe der Zeit (z. B. benötigt eine neue LAG zu Beginn mehr Ressourcen für den Aufbau von Kapazitäten und für die Einbindung der Akteure, später können die finanziellen und verwaltungsbezogenen Kapazitäten wichtiger sein). Daher ist es wichtig, dass die zum jeweiligen Zeitpunkt erforderlichen Personalressourcen zusammen mit den Hauptfunktionen und -aufgaben sowie den Kenntnissen und Erfahrungen, die benötigt werden, bestimmt werden. Die LAGs müssen aus diesem Grund im Durchführungsplan Folgendes festlegen:

• die vorgeschlagene Personal- und Beschäftigungsstruktur,
• die Hauptaufgaben zusammen mit den relevanten Stellenbeschreibungen¹²,
• eine Aufschlüsselung der Kernbeschäftigungskosten und weiterer Kosten in Verbindung mit der Umsetzung des Programms¹³, dies sollte wie für die anderen Kosten auch für den geplanten Aktionszeitraum der LAG angegeben werden,
• die Ergänzung, Zusammenarbeit oder den Austausch von Ressourcen mit anderen Organisationen, Initiativen oder LAGs, die die Arbeit der LAG unterstützen, oder im Hinblick auf die Beschäftigung, Nutzung oder Entwicklung von Mitarbeitern eine Rolle spielen.

• Büro und Betriebsmittel

Alle LAGs benötigen eine Niederlassung, eine Büroausstattung und Unterstützungsdienste. Die Erläuterung dieser Anforderungen und deren Bereitstellung ist wichtig, damit „die Kapazität der lokalen Aktionsgruppe zur Umsetzung der Strategie verdeutlicht wird“¹⁴.

In diesem Zusammenhang sollten die LAGs einen realistischen Kostenplan für die Einrichtung der Niederlassung, die Büroausstattung sowie für die laufenden Raum- und Personalkosten aufstellen¹⁵.

Schulung und Personalentwicklung

Eine besonders auffällige Erkenntnis der Fokusgruppe 4 des LEADER-Unterausschusses war der Mangel an Schulungs- und Personalentwicklungsplänen für LAG-Mitglieder und -Mitarbeiter. Es hat sich immer wieder gezeigt, dass die Qualifizierung der LAG-Mitarbeiter für den Erfolg von LEADER von großer Bedeutung ist. Die Fähigkeiten und Kompetenzen, die von den Mitarbeitern gefordert werden, sind komplex und variieren während des Programmzeitraums. Personalkontinuität ist äußerst wichtig bei der Aufrechterhaltung der Entwicklungskapazität der LAG während der Programmzeiträume und dazwischen. Die Beteiligung der LAG-Mitglieder und die Aufgaben, von denen erwartet wird, dass die LAG-Mitglieder sie erfüllen, sind gleichermaßen komplex und verändern sich. Jedoch beschränken sich die Schulungen der LAG-Mitglieder zumeist auf die Gründungsphase.

Die Entwicklung und Verbesserung der Kenntnisse und Fähigkeiten der LAG-Mitarbeiter und -Mitglieder zur Entwicklung, Umsetzung, Begleitung und Bewertung der lokalen Entwicklungsstrategie zählten daher zu den wichtigsten Empfehlungen der Fokusgruppe 4. Dies kann interne und externe Leistungen, Zusammenarbeit, Networking und Mentoring-Ansätze umfassen.

Siehe Infoblatt Nr. 7: Gegenseitige Bewertung der lokalen Aktionsgruppen [PDF ]

Der Durchführungsplan sollte den Ansatz der LAG zur Ermittlung der Schulungs- und Entwicklungsbedürfnisse der Mitarbeiter und Mitglieder während der Laufzeit der lokalen Entwicklungsstrategie festlegen und die vorgeschlagene Herangehensweise zur Erfüllung dieser Bedürfnisse erläutern.
Siehe Video “Keep lines of communication open”

Capacity building of actors

Mireille Groot Koerkamp, Mitarbeiterin einer niederländischen LAG, beschreibt, wie Kapazitätsaufbau und Schulungen für alle an einer lokalen Entwicklungsstrategie beteiligten Akteure, geeignet sind.

Begleitung und Bewertung

Die Durchführungsmodalitäten der lokalen Entwicklungsstrategie müssen einen Plan zur Begleitung und Bewertung enthalten, der Folgendes umfasst:

• die spezifischen Indikatoren, die angewendet werden, die Datenquellen und die Häufigkeit der Erfassung der Daten (dies ist möglicherweise bei der Gestaltung der Projektanträge oder Anforderungsunterlagen zu berücksichtigen),
• Sammlung, Zuordnung und Dokumentation der Begleitdaten und die dafür verantwortlichen Stellen (LAG und nationale/regionale Verwaltungsbehörde oder Zahlstelle)
• Vorgehensweise der LAG zur Sicherstellung ihres Beitrags zu jedweder Bewertung auf EPLR-Ebene,
• Vorgehensweise der LAG zur Begleitung und Prüfung ihrer Leistung und die Häufigkeit dieser Prüfungen,
• Art der Bewertung der lokalen Entwicklungsstrategie (Selbstbewertung2eingeschlossen) und Zeiträume und Methoden, die die LAG vorschlägt,
• Kommunikation und Verbreitung der Ergebnisse der Prüfungen und Bewertungen und
• Quelle und Zuweisung der Mittel für diese Aktivitäten.

Weitere Orientierungshilfen stehen im Modul zur Begleitung und Bewertung der lokalen Entwicklungsstrategie des LEADER-Toolkits¹⁷zur Verfügung.

Keep watching

Jela Tvrdonova, Mitarbeiterin der Beratungsstelle des Europäischen Evaluierungsnetzwerks, erklärt die wesentlichen Punkte, die zum Verständnis der Bewertung der lokalen Entwicklungsstrategie beitragen, und erläutert die Rolle der Selbstbewertung.

Focus on the bigger picture

Ines Jordana von der ENRD-Kontaktstelle erklärt, wie man eine lokale Entwicklungsstrategie als strategisches Instrument zur territorialen Entwicklung verwendet.

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¹Vorschlag zur Verordnung über den Gemeinsamen Strategischen Rahmen (2011/0276) (COD), Artikel 29 Punkt e), f), g)
²Vorschlag zur Verordnung über den Gemeinsamen Strategischen Rahmen (2011/0276) (COD), Artikel 30, Punkt 1
³Vorschlag zur Verordnung über den Gemeinsamen Strategischen Rahmen (2011/0276) (COD), Artikel 30, Punkt 2
⁴ Vorschlag zur Verordnung über den Gemeinsamen Strategischen Rahmen (2011/0276) (COD), Artikel 30, Punkt 3
⁵Beispiel Anlage XXX
⁶LEADER-Toolkit-Modul zu den Auswahlkriterien: Projektauswahl – ein strategischer Prozess
⁷Siehe LEADER-Toolkit-Modul zu den Auswahlkriterien
⁸Hinweis: Hier müssen die Bestimmungen des Vorschlags zur Verordnung über den Gemeinsamen Strategischen Rahmen (2011/0276) (COD), Artikel 28, Punkt 1 b) und Artikel 30, Punkt 3 b) beachtet werden.
⁹Sonderbericht des Europäischen Rechnungshofs Nr. 5/2010 – Umsetzung des LEADER-Konzepts zur Entwicklung des ländlichen Raums
¹⁰Verordnung (EG, Euratom) Nr. 1605/2002 des Rates vom 25. Juni 2002 Artikel 52 und Kasten 13 des Sonderberichts des Europäischen Rechnungshofs Nr. 5/2010 – Umsetzung des LEADER-Konzepts zur Entwicklung des ländlichen Raums
¹¹ Artikel 55 der Verordnung zur Entwicklung des ländlichen Raums
¹² Beispiele im Anhang
¹³Unter Berücksichtigung der bereitgestellten Mittel in Höhe von bis zu 25 % für die LAG-Betriebskosten und die Kosten für die Sensibilisierung
¹⁴Vorschlag zur Verordnung über den Gemeinsamen Strategischen Rahmen (2011/0276) (COD), Artikel 29, Punkt 1 f)
¹⁵In einigen Fällen kann dies von einer bestehenden Organisation bereitgestellt und als lokale Kofinanzierung angesehen werden.
¹⁶Arbeitspapier des Europäischen Evaluierungsnetzwerks für ländliche Entwicklung (EENRD): Erfassung der Wirkung von LEADER und der Maßnahmen zur Verbesserung der Lebensqualität in den ländlichen Gebieten
¹⁷LEADER-Toolkit-Modul „Lokale Entwicklungsstrategie“