Verbessern der LEADER-Umsetzung auf Programmebene

2. Die LEADER-interne Kommunikation verbessern

Bedeutung

Was bedeutet „Kommunikation“ und warum nimmt sie im Rahmen von LEADER einen so hohen Stellenwert ein?

„Kommunikation“ leitet sich ab aus dem Lateinischen „communicare“, „teilen“, das heißt, es handelt sich um einen aktiven Prozess. Dieser Prozess des Teilens ist das Herzstück von LEADER und der Verbindungen, die das Programm aufbauen und nutzen möchte. Effektive LEADER-Kommunikation ist weit mehr als die reine Weitergabe von Informationen. Die beteiligten Interessenvertreter und Akteure müssen Informationen, Wissen, Erfahrung, Ziele, Aufgaben und Ressourcen teilen und verstehen, wer wofür zuständig ist.

Es gibt zahllose Menschen, Gruppen und Organisationen, mit denen wir auf die unterschiedlichste Weise „teilen“ müssen, wenn LEADER heute und in Zukunft sein Potenzial erreichen soll. Mitarbeiter innerhalb des LEADER-Programms verstehen dies größtenteils, identifizieren jedoch interne Kommunikation innerhalb der Lieferkette als einen Bereich, in dem deutlicher Verbesserungsbedarf besteht.

LEADER muss sich nicht nur mit der Verbesserung der internen Kommunikation befassen, sondern auch die externe Kommunikation ist von wesentlicher Bedeutung. Wenn wir nicht mit der Gemeinschaft ländlicher Interessenvertreter kommunizieren, wie können wir dann unsere Strategien gestalten, Projekte generieren, die Mitwirkung ausweiten und die Teilnahme stärken? Erfolgreiche Kommunikation mit der breiteren Gemeinschaft ist ebenso wichtig, damit der Wert von LEADER erkannt wird. So kann der Ansatz erweitert und durch Bereitstellung von Ressourcen öffentliche und politische Unterstützung gewährleistet werden.

Planung

Wenn wir alle effektiver kommunizieren möchten, ist der erste Schritt, den Verbesserungs- und Planungsbedarf zu erkennen. Bei der Planung der LEADER-Kommunikation müssen die verschiedenen Akteure des Bereitstellungssystems die politischen Rahmenbedingungen der Bereitstellung verstehen, wissen, welche Position sie darin einnehmen, was sie darin kommunizieren müssen und welche Verbesserungsprioritäten bestehen. Dies erstreckt sich auch auf die interne Kommunikation innerhalb der mehrstufigen Governance- und Bereitstellungsstrukturen und die externe Kommunikation mit anderen Interessenvertretern. Bei der Entwicklung dieser Pläne müssen vor allem folgende Dinge berücksichtigt werden:

• Was versuchen wir, mit der Kommunikation zu erzielen?
• Was müssen wir kommunizieren?
• Wem gegenüber muss dies kommuniziert werden?
• Wann sollte dies kommuniziert werden?
• Wie sollte dies kommuniziert werden, z. B. durch unser Handeln, durch Anregung usw.?
• Woher wissen wir, ob die Kommunikation wirksam war?

Ausgehend von dieser Analyse können wir dann planen, wo die wirksamsten Verbesserungen ansetzen können, um den LEADER-Prozess zu stärken.

Ziele

Die EU, Verwaltungsbehörden, Zahlstellen und LAGs müssen jeweils ihre Kommunikationserfordernisse abwägen, ihre Ziele klarstellen und entsprechend planen. Innerhalb von LEADER mag es komplexe Ziele hinsichtlich der zu vermittelnden Informationen geben, diese sind jedoch auch im Hinblick auf den Prozess der Kommunikation an sich innerhalb des Systems vorhanden. Gute Kommunikation zwischen und innerhalb von EU, Verwaltungsbehörden und Zahlstellen, LAG-Partnerschaften und Nutznießern ist unerlässlich, um die Verbindungen und das gegenseitige Vertrauen aufzubauen und zu erhalten, von dem der Mehrwert des LEADER-Programms in hohem Maß abhängt. Wenn kein Einvernehmen zwischen den verschiedenen Teilen des Bereitstellungssystems besteht, wie können wir dann sicher sein, wer wofür zuständig ist? Wie können wir dafür sorgen, dass wir die richtigen Dinge tun und Verzögerungen und überflüssige Anstrengungen reduzieren?

Das Bereitstellungssystem ist nur ein Teil der Gleichung – welche anderen Dinge müssen wir bei der Planung unserer Kommunikation berücksichtigen? Hier einige Fragen zur Anregung – denken Sie über die Antworten nach!

• Wie können relevante örtliche Strategien entwickelt und lokale Akteure eingebunden werden, wenn LAGs Personen vor Ort nicht anregen und mit ihnen kommunizieren, um ihre Bedürfnisse und Chancen zu identifizieren?
• Woher wissen wir, ob sie funktionieren, wenn wir keine Fragen stellen und auf die Antworten hören?
• Wenn LAGs nicht teilen, wie kann dann ein Austausch und ein Lernen voneinander stattfinden, wie können Netzwerke aufgebaut und das Gelernte konsolidiert werden?
• Und schließlich: Wenn LEADER als Ganzes nicht breiter über das Erreichte kommuniziert, wie können wir dann die nötigen Ressourcen und das nötige Engagement rechtfertigen?

Denken Sie sorgfältig über Ihre Ziele und die Rolle der Kommunikation in Bezug auf die Ziele nach. Was möchten Sie teilen und weshalb? Nutzen Sie dies als Grundlage für Ihren Plan.

Was müssen wir kommunizieren? Wem gegenüber?

Die Hauptakteure, die an der LEADER-Kommunikation beteiligt sein werden, sind u. a. die EU, Verwaltungsbehörden (entweder einzeln oder über eine CLLD-Lenkungsgruppe), ländliche Zahlstellen, NLRs, andere LAGs (ELER, EMFF usw.), LAG-Mitglieder, andere Organisationen ländlicher Interessenvertreter und die allgemeine Öffentlichkeit. All diese Akteure haben ihre eigenen, spezifischen Kommunikationsbedürfnisse innerhalb der Bereitstellungs- und Governance-Strukturen des LEADER-Programms. Was wir für die Kommunikation benötigen, wird größtenteils durch unsere Position und unsere Rolle innerhalb des LEADER-Systems definiert sein, wir müssen über Geben und Nehmen nachdenken, über die zielgerichtete Ausrichtung unserer Kommunikation und unserer Zielsetzungen. Wägen Sie Ihre Zielgruppe sorgfältig ab, wenn Sie darüber nachdenken, was kommuniziert werden muss. Denken Sie darüber nach, wer Ihre Zielgruppe ist, was sie wissen muss, ob es um das Vermitteln von Informationen, Anweisungen oder Leitlinien geht, oder ob Sie eine bidirektionale Kommunikation mit Feedback einleiten müssen. Dies beeinflusst, wie und wann Sie kommunizieren.

Die Hauptthemen, bei denen voraussichtlich Kommunikationsbedarf besteht, sind u. a.:

• Verfahren und Richtlinien für LAGs zur Entwicklung ihrer LDS (lokalen Entwicklungsstrategie);
• Operative Verfahren und Leitlinien für LAGs;
• LAGs und ihre lokale Entwicklungsstrategie;
• Kontaktdaten und -methoden, Kommunikations- und Feedback-Abläufe;
• Aufrufe für Projektanträge und Verfahren;
• Auswahlkriterien, Prozesse und Entscheidungen;
• Unterstützte Projekte, Aktivitäten und Nutznießer;
• Begleitung, Berichterstattung und Evaluierung;
• Möglichkeiten zur Zusammenarbeit;
• Weitere Quellen der Unterstützung.

Ein gemeinsamer Ansatz für die Verbesserung der Kommunikation innerhalb des Bereitstellungssystems ist es, regelmäßige Besprechungen zu organisieren, bei denen LAG-Manager, MAs und PAs ihre Erfahrungen und Prozesse diskutieren und austauschen können, um einander und ihre jeweilige Rolle besser zu verstehen. Dieses verbesserte gemeinsame Verständnis wird seinerseits den Kommunikationsansatz verbessern.

Bei der Kommunikation gilt häufig der bewährte Spruch: Weniger ist mehr. Denken Sie über den Wert dessen nach, was Sie dem Endnutzer gegenüber kommunizieren. Dank neuer Technologien haben wir eine enorme Fähigkeit, mehr E-Mail-Volumen zu erzeugen, müssen jedoch darüber nachdenken, ob das „Teilen“ hierdurch einfacher wird.

Mehr Kommunikation ist oft alles andere als besser, sondern kann das Verstehen behindern oder Missverständnisse verursachen, indem sie die Kernbotschaft oder deren direkte Relevanz für die richtigen Personen verstellt. Lassen Sie Sorgfalt walten, denken Sie darüber nach, wählen Sie die Zielgruppe gut aus, und schicken Sie keine Nachrichten oder Informationen, die der Empfänger nicht benötigt. Haben Sie alle Personen erreicht, die informiert sein müssen? Vermeiden Sie es, eine Kopie der E-Mail an alle Kontakte zu schicken, um eine E-Mail-Flut zu vermeiden. Achten Sie darauf, dass Ihre Kommunikation für diejenigen relevant ist, die Ihre Botschaft erhalten.

Wann und wie sollten wir kommunizieren?

Das Verständnis dessen, was die unterschiedlichen Kommunikationsbedürfnisse sind, was geteilt werden muss und mit wem es zu teilen ist, ist ein wesentlicher Aspekt des Planungsprozesses. Effektive Kommunikation lässt sich jedoch nur erzielen, wenn das Wann und Wie der Kommunikation effektiv ist. Die Anforderungen, die Ihren Kommunikationszielen zugrunde liegen, also was und mit wem Sie kommunizieren müssen, werden Ihren Ansatz auf unterschiedliche Weise prägen, und Sie müssen wissen, worum es geht und wie Sie die Anforderungen erfüllen können.

Sie müssen mit unterschiedlichen Menschen zu unterschiedlichen Zeiten im Rahmen des LEADER-Programms und des Bereitstellungsprozesses kommunizieren. Da in den verschiedenen Phasen unterschiedliche Kommunikationserfordernisse vorliegen, ist der womöglich wichtigste Aspekte der operativen Planung, zu bestimmen, wer wann was wissen muss. Dabei kann es hilfreich sein, die aufeinander folgenden Phasen und die möglichen Anforderungen zu durchdenken.

• Kommunikation von den Verwaltungsbehörden mit potenziellen LAGs zur Vorbereitung der Unterstützung muss geplant werden, damit sie frühzeitig im Prozess ansetzen kann und damit potenzielle LAGs Kontakt zu den richtigen Personen aufnehmen und sie am Prozess beteiligen können.
• Für den Beginn der Arbeit zur Vorbereitung der örtlichen Entwicklungsstrategie ist die Kommunikation mit Partnern, Interessenvertretern, Verwaltungsbehörden und möglicherweise nationalen Netzwerken für ländliche Räume (NLR) erforderlich. Die Umsetzung dieser Arbeit an der lokalen Entwicklungsstrategie (LDS) umfasst zwangsläufig Gespräche mit Gruppen oder Einzelnen. Sie müssen entscheiden, wann und wie häufig im Rahmen des Prozesses Besprechungen stattfinden, wie Sie dies bekanntgeben werden und wie viel Zeit für die Teilnahme benötigt wird.
• Wie planen Sie, die nächsten Schritte zu kommunizieren, z. B. wenn die LDS genehmigt wurde und Sie Personen an der Implementierung beteiligen, die Einführung bekanntgeben müssen usw.?
• Darauf folgt die Umsetzung: Wann werden Sie die Informationen über Anträge, die Leitlinien und Regeln, die Verfahren und Kriterien, die Forderungen und Zahlungsarrangements kommunizieren?

Einer der wichtigsten Faktoren der zeitlichen Planung ist es, genügend Zeit vorzusehen. Müssen die direkten Empfänger mit anderen kommunizieren? Ist eine Reaktion oder Interaktion erforderlich? Wieviel Zeit ist hierfür erforderlich? Dass eine Nachricht gesendet wurde, stellt noch keine Kommunikation dar. Sie muss auch empfangen, verarbeitet und möglicherweise rückgemeldet werden. All dies muss eingeplant werden. Wie Sie kommunizieren, wirkt sich direkt auf das Timing und die erforderliche Zeit für gute Kommunikation aus. Dasselbe gilt auch umgekehrt.

Heute gibt es eine derart große Auswahl an Kommunikationsmedien, dass man sorgfältig darüber nachdenken muss, was man mit wem teilen möchte, um eine effektive Kommunikation zu planen. Denken Sie darüber nach, wie Sie dies auf nützliche, angemessene Weise tun können und wie Sie dafür sorgen, dass die Informationen leicht verständlich und nutzbar sind. Die ideale Kommunikationsmethode hängt davon ab, was kommuniziert werden soll. Setzen Sie die richtigen Hilfsmittel für die Aufgabe und Ihre Zielgruppe ein und verwenden Sie eine für die Beteiligten angemessene Sprache, um verstanden zu werden. Halten Sie alles so einfach wie möglich und bedenken San, wie Botschaften empfangen und wie auf ihrer Grundlage gehandelt wird. Wenn eine LAG beispielsweise die Wirksamkeit der LEADER-Methode an eine MA oder PA kommunizieren möchte, sollte man dies nicht einfach nur mitteilen, sondern vielleicht einen Ausflug für organisieren, damit die Zielgruppe dies am eigenen Leib erfahren können.

Websites, Twitter und Facebook sind nützliche Hilfsmittel, müssen jedoch sinnvoll eingesetzt werden. E-Mail ist beispielsweise keine gute Methode für Leitlinien-Updates; SMS sind nützlich, um eine kleine Gruppe auf etwas aufmerksam zu machen; Tweets sind hilfreich, um die Diskussion innerhalb einer Gruppe anzuregen, usw. Dabei darf jedoch nicht davon ausgegangen werden, dass jeder Zugang zu diesen Technologien hat. Wie passen all diese Hilfsmittel zusammen? Man könnte beispielsweise registrierte Antragsteller per SMS über Änderungen der Vorgaben auf der Website informieren. LEADER ist vielerorts relativ unbekannt; hier besteht von allen Seiten Verbesserungsbedarf. Wenn Sie das LEADER-Programm einer breiteren Öffentlichkeit gegenüber kommunizieren möchten, empfehlen sich Events oder Roadshows, in denen gute Erfahrungen präsentiert werden, um ein Bewusstsein für die Vorteile von LEADER zu schaffen.

LAGs agieren oft isoliert und sind nur mangelhaft miteinander vernetzt, insbesondere mit anderen nationalen ländlichen Interessenvertretern. Sie kommunizieren das Erreichte nicht gut an diese breitere Gemeinschaft und verpassen so die Gelegenheit, Glaubwürdigkeit und Vertrauen in ihr Potenzial aufzubauen. Nationale LAG-Netzwerke, die bewährte Verfahren teilen und dies breiter kommunizieren, sind eine gute Möglichkeit, die Vorteile von LEADER besser zu präsentieren und künftiges Engagement aufzubauen.

Vor allem aber muss sichergestellt werden, dass Menschen wissen, welche Kommunikationsmethoden und Kanäle vorhanden sind und wie Informationen weitergegeben werden können. Das Anstellen von Vermutungen sollte vermieden werden. Konkrete Informationen sind wichtig.

Woher wissen wir, ob unsere Kommunikation erfolgreich war?

Effektive Kommunikation sollte die gewünschte Wirkung erzeugen und beibehalten, mit dem Potenzial, die Wirkung der Botschaft zu steigern. Daher dient effektive Kommunikation dem Zweck, zu dem sie geplant oder konzipiert wurde. Mögliche Zwecke sind beispielsweise das Bewirken von Änderungen, das Hervorrufen von Aktionen, das Schaffen von Verstehen, das Informieren oder das Hinterfragen. Wenn die gewünschte Wirkung nicht erzielt wird, müssen wir nachvollziehen, inwieweit die Kommunikation ineffektiv war und wie dagegen vorgegangen werden kann. Daher ist es wichtig ist, zu überprüfen, ob Botschaften – einschließlich Feedback – empfangen und verstanden wurden, denn sämtliche Kommunikation, sämtliches „Teilen“ ist definitionsgemäß mindestens ein bidirektionaler Prozess.