ARENA Agentur regionaler Netzwerke zur Beschäftigungs- und Anpassungsfähigkeit ascii version

EP ARENA [EP = Entwicklungspartnerschaft = development partnership] operates as a regional growth partnership within the Magdeburg region and the rural districts of Schoenebeck, Aschersleben Stassfurt and Jerichower Land. This whole area is still being shaped by the adaptive process of German reuinification, which, in turn, is being dynamised by the overall effects of globalisation.
The region's basic unemployment rate ist high to begin with, but is made more serious through long term unemployment and youth and women's unemployment. At the same time there is a lack of skilled workers with suitable work experience, and of trainees for certain professions which have become unattractive. Thirteen years after reunification, there are young people who reach employable age yet who have never seen their parents in any kind of steady employment. This lack of direct experience of gainful employment during childhood and youth, as well as the increase of precarious work, is undermining the concept of gainful employment which is one of the pillars of social values.
Although most companies report a positive economical development, this growth is in most cases caused by spasmodic rises of production and sales. There is no stability in growth. Therefore, companies are reluctant to take on more employees or to provide vocational training. The companies' reluctant employment policy is made worse by very high individual workloads (stress and overtime), externalisation of production stages and the use of rented labour. Established methods of staff reduction, such as early retirement or company social plans, are still being used, although many companies are already noticing immense difficulties in recruiting (and keeping) qualified junior staff.
This starting position can be compared to a dynamical downward spiral. Nearly all the involved parties are aware of this. At this point, certain historically grown structures are preventing a coordinated and concerted regional campaign.

A novelty lies in the combination of strategic and operative developmental partners as well as in their fundamental openness towards further partners within the region. The EP's constitutional process was unique because nearly all relevant partners and institutions responsible for job and business incentives could be won for an active cooperation. The EP's current partners include both sides of industry (the IGM [=metal workers' union] and the association of metal and electric companies) as well as public service institutions (trade boards, job offices, social insurance institutions), non profit training and research institutions, health care institutions and business related private consultants.
Another unique feature of this project is the EP's aim to establish a joint regional institution which will combine the highly specialised individual performances into one systemic service which will then lead to more (vocational) training, higher employment rates and a raise of economical growth stability for the companies.
This vision is based on the shared belief of all partners within the EP ARENA: Although there have been many positive promotional measures for the job and industry sector in the past, the overall frictional loss between the various institutions prevented a sustainable development.

It might be helpful at this point to illustrate the initial situation and the problematic fields through the construction of a fictional professional career:
The EP activities begin at the pre professional stage: in the schools. Students' expectations and claims of a career often clash with reality. Also, “job traditions” within the family have become more and more irrelevant and have been replaced by a fixation on new, “fashionable” careers as promoted by the media. As a consequence, many vocational training positions cannot be filled at all or are filled by persons lacking a suitable professional attitude.
The daily routine of companies is determined by urgency, not by importance. In a research project on company manpower which analyzed the demographic effect on the basis of the companies' age structure, nearly all of the eight companies under review did not have enough junior staff or trainees to meet the staff demands they were facing within the next three to ten years due to staff retirements. Simultaneously, the companies did not take enough precautions for in house qualification of trainers and instructors. It is necessary to sharpen the companies' awareness of this problem. Vocational training ought not only be treated as a “general” societal task. Companies must come to understand training as one of the central instruments for securing their own future.
This first example indicates a whole range of tasks which must be met by schools, by job centre advisors, boards and industry associations, and by the companies and their respective vocational trainers. By gaining the partnership of the QFC [Qualifizierungsfoerderwerk Chemie GmbH], the EP is now working with an institution which helps young people to make the right career decision. The Ingenieurbuero [engineering company] Gruendler is evaluating the want of trainees within the companies. Also within this context, AuL [Arbeit und Leben] are providing qualification concepts for trainers; the job offices provide information on supportive measures for the creation of new training positions, and the boards are helpful in all questions related to training regulations.

Once the training has been completed, a growing number of people faces precarious work or insecure jobs. As companies cannot rely on steady growth, they often tend to offer only temporary positions or use contract labour. Therefore, many fully qualified people cannot plan their careers accordingly; their qualifications become outdated; they are forced to look for work elsewhere. Measures must be developed which combine both the companies' need of a highly flexible staff adjustment as well as the employees' needs concerning a medium term planning of their professional careers. These problems can only be solved, at least partially, through the cooperation between EP partners and companies, thus decreasing friction loss.

The next phase In our fictional career concerns the age group between 25 and 40, which confronts both the companies and the EP partners with new challenges. The already mentioned reseach study shows that employees in this age group form the productive backbone of the companies, often working under great physical and mental strain. At the same time, this age group has no real career prospects because of the disadvantageous age structures within most companies. Thus, they run into danger of giving the “inner notice” or else, they begin to look actively for other jobs. Preventive health care and the protection and conservation of their qualifications and work ability are necessary within this particular age group. Measures range from innovative work processes to issues of personnel planning and styles of leadership.
Unemployed persons of this age group usually have fairly good prospects of finding new work, but there is a high need for further qualification. A profound knowledge of the necessary qualifications, of the de facto job requests, and an adjustment of the skills and qualifications of the individual person are very important here. Made to measure qualification, profiling and close to the job qualification are methods which ensure a better integration into the (primary) job market. Here as elsewhere, the chief aim is to optimize the cooperation of the various partners of the EP ARENA.

The age group between 40 to 50 constitutes the “know how backbone” of a company. A multitude of professional and personal experiences is stored in this group and constitutes its added value. Most senior employees come from this age group. Research results show that this age group also has the highest need of supplementary training. Quite often they cannot keep up with the specialized demands of their job. We have shown above that most companies have little or no interest in further professional training for their employees but their enthusiasm with respect to this age group approaches zero.

Health is an important issue for the age group 45 to 55; this work phase is characterised by symptoms of wear and tear and increasing sick leaves. At this point it is almost too late for preventive measures, but ist is still advisable to keep these people in employment thus keeping the know how and avoiding unnecessary strains on the social insurance system. In order to achieve this, it is advisable to look for suitable work alternatives within the company which will enable employees of this age group to keep on working until they reach retirement age. The BfW [Bundesanstalt fuer Wiederaufbau = Federal office for reconstruction] and other EP partners are currently developing new solutions.
Unemployed persons of this age group have only a limited chance of finding a new work place, despite the fact that this group is often highly motivated and experienced. Most companies object to employing persons of this age, even though they could benefit from substantial public funding and could also correct their unfavourable age structure.
A helpful measure would be the establishment of longer initiation and probation times. These jobs should not be insecure ones, but ought to be made socially acceptable by means of alternative structures.

Objective

The objectives of ARENA can be structurally divided into six sections:

1. Intra subjective objective dimension: Contains objectives which are immediately linked to the individual subject. The individual's preconditions and his or her actual status have to be taken into account here. Preconditions include factors such as sex, age, education, professional career, length of unemployment, bust also personal interests, hobbies etc.

The partial objective of this intra subjective objective dimension are:
? Empowerment: meaning, in the context of the ARENA vision, to enable persons to work in a position which is both adequate to their individual preconditions and actual status as well as to their qualification and skills.
? Employability: (Encouragement and) promotion of persons; to choose, according to their individual preconditions and actual status, means of qualification and knowledge improving work in order to increase their (re )employability.
? Work ability: meaning, in the context of the ARENA vision, the promotion of persons according to their individual preconditions and actual status, by using the appropriate health and professional methods and instruments which will sustain a lifelong earning capacity.
? FlexCurity: meaning, in the context of the ARENA vision, the promotion of persons according to their individual preconditions and actual status, to develop methods and instruments in order to secure their personal learning ability, while simultaneously ensuring their earning capacity.

2. Intra objective objective dimension: Contains objectives which are immediately linked to the promotion of the strategic competence of companies or institutions where people can find secure employment.

The subtarget of this intra objective objective dimension are:

? Enhancing the strategic competence of staff planning, focussing especially on the qualification and coaching of staff “experts” (staff managers, superiors, in company trainers and members of the work council) with regard to the planning of training, staff strategies or the controlling of supplementary training.
? Enhancing the organisational strategic competence, focussing especially on the qualification and coaching of those “experts” responsible for strategic and organisational planning (technical managers, foremen, organisation managers, members of the work council...) with regard to issues of modern organisation development and management. “Organisation” includes the central aspects of work buildup and processing, also questions of “innovative work formation”, of amelioration, of work and health safety provisions as well as of information and communication management.
? Establishing pro active adaptive and change abilities; focussing on the enabling of company experts (head management and work council) from diverse business fields to develop a strategic vision, its step by step concretization and the measuring of its success, plus the enabling of these experts to correct their course when necessary. The strategic competence of these central company executives is to be raised in accordance with modern management techniques such as KVP [kontinuierlicher Verbesserungsprozess = continual improvement process], project management, and EFQM methods [European Foundation of Quality Management].

3. Regional network management: Another central task of the EP ARENA is the development and establishment of a regional network structure. Looking at the problematic situation as decribed above, the EQUAL ARENA partners see a high need for action in the development of optimised and effective interfaces. In accordance with the objectives defined in 1. and 2., a system of mutual information and support has to be established. This system constitutes the developmental basis for shared instruments and methods, in order to minimise friction loss and to improve the coordination of singular measures. As a common method for the development of these networking instruments, EQUAL ARENA is currently designing the ARENA Score Card (ASC), which is orientated on the Balanced Score Card (BSC) as known from recent business literature.

4. Gender mainstreaming: So far, this report has not touched the aspects of gender mainstreaming, although it is embedded, as one of the primary project objectives, in all the objectives mentioned above. It is the fourth aspect of the EQUAL sustainability and has the same priority as its person oriented, economic and social objective dimensions. Gender mainstreaming cannot be treated separately from any other objective but exists and develops within all these contexts.

5. International mainstreaming: The objectives within the cooperation with our French and Finnish partners are quite similar to those of the regional networking, perhaps slightly more focussed on the transfer of “best practises”. A high synergetic potential was one of the criteria for choosing these partners. From our French partner, we hope to receive good practical solutions in the field of KMU [kleine und mittelstaendische Unternehmen = small and medium sized businesses] transfers a topic which might play an important role for the canvassing of companies for the ARENA network. The main focal point of our Finnish partner, the “learning” KMU, is of high interest for the achievement of our objectives as described in 2.
6. National mainstreaming: Within the national context, the EQUAL ARENA is engaged in the national study project “Intervention in KMU”. This project is dedicated to the transfer exchange of experiences, methods and instruments for the improvement of the KMU's openness towards the themes and tasks of the EQUAL initiative.

“EP”, Entwicklungspartnerschaft, development partnership, is more than just an empty acronym. EP ARENA's primary objective is the sustainability of the interlocking instruments and methods which have been developed within the partnership.

Innovation

Nature of the experimental activities to be implemented	Rating
Training	***
Training on work place	***
Work placement	**
Job rotation and job sharing	*
Integrated measures (pathway to integration)	*
Employment creation and support	***
Training of teachers, trainers and staff	**
Improvement of employment services, Recruitment structures	**
Anticipation of technical changes	*
Work organisation, improvement of access to work places	***
Awareness raising, information, publicity	**

Type of innovation	Rating
Goal-oriented	***
Context oriented	**

Budget Action 2

2 000 000 – 5 000 000 €

Beneficiaries

Assistance to persons	M	F
Unemployed	41.1%	25.7%
Employed	0.0%	0.0%
Others (without status, social beneficiaries...)	19.0%	14.2%
	100.0%
	M	F
Migrants, ethnic minorities, …	0.0%	0.0%
Asylum seekers	0.0%	0.0%
Population not migrant and not asylum seeker	60.0%	40.0%
	100.0%
	M	F
Physical Impairment	4.0%	3.8%
Mental Impairment	0.0%	0.0%
Mental Illness	1.4%	1.4%
Population not suffering from a disability	54.7%	34.7%
	100.0%
	M	F
Substance abusers	0.0%	0.0%
Homeless	0.0%	0.0%
(Ex-)prisoners	0.0%	0.0%
Other discriminated (religion, sexual orientation)	0.0%	0.0%
Without such specific discriminations	60.0%	40.0%
	100.0%
	M	F
< 25 year	7.4%	3.8%
25 - 50 year	34.7%	23.8%
> 50 year	18.0%	12.3%
	100.0%

Assistance to structures and systems and accompanying measures	Rating
Gender discrimination	***
Discrimination and inequality in employment	***
Disabilities	**
Other discriminations	**
Low qualification	***
Racial discrimination	**
Unemployment	***

Promoting individual empowerment

Empowerment

With beneficiaries

Participation

Text available in

Empowerment durchzieht das gesamte Projekt. Empowerment bestimmt die Arbeit mit den Zielgruppen, mit den Netzwerkpartnern, den strategischen Partnern und auch die Arbeit mit den diversen Funktionsträgern und Mitarbeitern in den Unternehmen.

Empowerment drückt sich in der Orientierungsphase zur Berufswahl dadurch aus, dass den Schülern die Berufe, Tätigkeitsfelder und Entwicklungschancen in der Metall-, Elektro- und der Chemiebranche näher gebracht werden. Junge Frauen sollen speziell für „Männerberufe“ interessiert werden. Bei beiden Geschlechtern geht es dabei nicht nur um die Informationsvermittlung sondern auch um die Offenlegung ihrer endogenen Potenziale, ihrer Interessen und den sich anbahnenden Kompetenzen.
Junge Arbeitslose, Langzeitarbeitslose, arbeitslose Frauen oder leistungsgewandelte Personen werden ähnlich befähigt, sich flexibel auf den Arbeitsmarkt anzubieten. Hierbei geht es darum, neben den erworbenen beruflichen Erfahrungen mittels des Profilings alternative Tätigkeits- und Berufsfelder zu identifizieren. Diese Personen in diesen Tätigkeitsfeldern zu qualifizieren und somit die Vermittlungschancen zu erhöhen. Da in diesen Fällen auch auf persönliche Fähigkeiten, Kompetenzen und Erfahrungen aufgebaut wird, gilt in der Regel neben der Steigerung des Flexibiltiätspotenzials auch eine Steigerung des Selbstwertgefühls und der für den Arbeitsmarkt relevanten Qualifikationen.
Mitarbeiter in den Betrieben arbeiten, wie die Analyse verdeutlicht hat, vielfach unter hohen Belastungen. Nicht physischer sondern primär psychischer Art. Quantitative Aspekte der (Termindruck) gehen mit qualitativen Faktoren der Überforderung (unzureichende Qualifizierung) meist überein, allerdings trifft in ähnlicher Häufigkeit auch der Aspekt der qualitativen Unterforderung zu. Hier gilt es, Lösungen durch geeignete Qualifizierungsmechanismen bis hin zu Formen innovativer Arbeitsgestaltung zu finden, die Fehlforderungen vermeiden und die Lern- und Veränderungsfähigkeit der Mitarbeiter erhöhen.

Zahlreiche Maßnahmen in den Unternehmen werden unter „Projektmanagementaspekten“ aufgenommen und bearbeitet. Sein dies Projekte der Personalentwicklungsplanung, des Weiterbildungs- und Qualifizierungscontrollings des präventiven betrieblichen Gesundheitsmanagements oder Projekte zur Steigerung der regionalen Kooperationsfähigkeit. In diesen Projekten arbeiten leitende Funktionsträger der Unternehmen mit den Betriebsräten gemeinsam an Lösungen und werden dabei von Partnern des Verbundes unterstützt. Somit wird nicht nur die Dialogfähigkeit bei Funktionsträgern in den Unternehmen erhöht, sondern auch deren Fähigkeit, Projekte zu entwickeln, zu steuern, Prozesse zu korrigieren und Ergebnisse zu interpretieren. Diese Prozessfähigkeit wird zudem noch durch eine Wissensaneignung zu bestimmten strategiefördernden Themen der Unternehmensführung angereichert.
Die TP selbst arbeiten nach dem Empowerment-Ansatz. Mit der gemeinsamen Entwicklung der ASC wird angestrebt, die Sch

Between national partners

N.C.

Transnationality

Percentage of the budget for transnational activities

3.5%

Transnational Co-operation Partnerships

Transnational Co-operation Agreement	DPs involved
888 Passage: Exchange of differences to empower development	FI 23 FR PCH-2001-10970 PT 2001-152

Background

Involvment in previous EU programmes

One partner involved in A&E

National Partners

Partner	To be contacted for
Arbeit und Leben Berufs- und Weiterbildungszentrum gGmbH	Co-ordination of experimental activities Design of the project DP managing organisation
ARENA Consult gGmbH
Arbeit und Leben Berufs- und Weiterbildungszentrum gGmbH
BBJ Consult AG
Berufsförderungswerk Sachsen-Anhalt gGmbH
Bildungsvereinigung Arbeit und Leben Sachsen-Anhalt e.V.	Transnational partnership
Gender-Institut Sachsen-Anhalt GbR
Gesellschaft zur Förderung arbeitsorientierter innovativer Strukturentwicklung i
Ingenieurbüro für Betriebsorganisation
Qualifizierunfsförderwerk Chemie GmbH
ZAROF Gesellschaft für Regional- und Organisationsentwicklung	Evaluation Monitoring, data collection

Agreement Summary

Text available in

Informationen dazu sind direkt beim Projekttraeger erhaeltlich

(Arbeit und Leben BWZ gGmbH)
Parkstraße 2
39418 Staßfurt

Arbeit und Leben Berufs- und Weiterbildungszentrum gGmbH

Tel:0049 03925 288380
Fax:0049 03925 288381
Email:


Responsibility in the DP:	Co-ordination of experimental activities Design of the project DP managing organisation
Type of organisation:	Education / training organisation
Legal status:	Non-profit private organisation (including NGO...)
Size:	>250
NUTS code:
Date of joining / leaving:	16-01-2002 / 31-08-2005

Contact person(s)

Name	First name	Phone	E-mail	Responsibility
Rotter	Gabriele	0049 03925 288380	contact@equal-arena.de	Projektkoordinatorin

(ARENA GmbH)
Parkstraße 2
39418 Staßfurt

ARENA Consult gGmbH

Tel:0049 03925 288383
Fax:0049 03925 288381
Email:


Responsibility in the DP:
Type of organisation:	Education / training organisation
Legal status:	Non-profit private organisation (including NGO...)
Size:	Staff < 10
NUTS code:
Date of joining / leaving:	16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name	First name	Phone	E-mail	Responsibility
Schmode	Udo	0049 03925 288383	arena-consult@web.de	Projektleiter

(Arbeit und Leben BWZ gGmbH)
Stresemanstr. 18/19
39104 Magdeburg

Arbeit und Leben Berufs- und Weiterbildungszentrum gGmbH

Tel:0049 0391 623495
Fax:0049 0391 6234980
Email:


Responsibility in the DP:
Type of organisation:	Education / training organisation
Legal status:	Public organisation
Size:	>250
NUTS code:
Date of joining / leaving:	16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name	First name	Phone	E-mail	Responsibility
Schmode	Udo	0049 0391 623495	magdeburg@arbeitundleben.org	Geschaeftsfuehrer

(BBJ)
Neuwerkstr. 47
99084 Erfurt
www.thueringen.bbj.de, www.bbj.de

BBJ Consult AG

Tel:0361-59840-32
Fax:0361-59840-80
Email:


Responsibility in the DP:
Type of organisation:	Enterprise
Legal status:	Private
Size:	>250
NUTS code:
Date of joining / leaving:	16-05-2002 / 30-09-2005

Contact person(s)

Name	First name	Phone	E-mail	Responsibility
Klinkhammer	Kurt	0361-59840-32	klinkhammer@bbj.de	Geschaeftsfuehrer

(Bfw gGmbH)
Straße d. Völkerfreundschaft 60
39418 Staßfurt
www.bfw-sachsen-anhalt.de

Berufsförderungswerk Sachsen-Anhalt gGmbH

Tel:0049 0391 6368361
Fax:0049 0391 6368500
Email:


Responsibility in the DP:
Type of organisation:	Enterprise
Legal status:	Without legal status
Size:	Staff 50-250
NUTS code:
Date of joining / leaving:	16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name	First name	Phone	E-mail	Responsibility
Milling	Evelin	0049 0391 6368361	milling@bfw-sachsen-anhalt.de	Projektleiterin

(n.c.)
Stresemanstr. 18/19
39104 Magdeburg

Bildungsvereinigung Arbeit und Leben Sachsen-Anhalt e.V.

Tel:0049 0391 623495
Fax:0049 0391 6234980
Email:


Responsibility in the DP:	Transnational partnership
Type of organisation:	Education / training organisation
Legal status:	Union, Confederation...
Size:	Staff 10-50
NUTS code:
Date of joining / leaving:	16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name	First name	Phone	E-mail	Responsibility
Schmode	Udo	0049 0391 623495	magdeburg@arbeitundleben.org	Projektleiter

(G/I/S/A)
Ebendorfer Str. 3
39108 Magdeburg
www.g-i-s-a.de

Gender-Institut Sachsen-Anhalt GbR

Tel:0049 0391 5066-577
Fax:0049 0391 5066-570
Email:


Responsibility in the DP:
Type of organisation:	Enterprise
Legal status:	Non-profit private organisation (including NGO...)
Size:	Staff 10-50
NUTS code:
Date of joining / leaving:	16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name	First name	Phone	E-mail	Responsibility
Wanzek	Ute	0049 0391 5066-577	ute.wanzek@g-i-s-a.de	Geschaeftsfuehrerin

(GAISA e.V.)
Humboldtstr. 15
39112 Magdeburg
www.gaisa.de

Gesellschaft zur Förderung arbeitsorientierter innovativer Strukturentwicklung i

Tel:0049 0391 610669-0
Fax:0049 0391 610669-9
Email:


Responsibility in the DP:
Type of organisation:	Other
Legal status:	Without legal status
Size:	Staff < 10
NUTS code:
Date of joining / leaving:	16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name	First name	Phone	E-mail	Responsibility
Neumann	Uwe	0049 0391 610669-0	GAISA@t-online.de	Geschaeftsfuehrer

(Ing.-Büro Gründler)
Lennestr. 3
39112 Magdeburg
www.dr-gruendler.de

Ingenieurbüro für Betriebsorganisation

Tel:0049 0391 6076057
Fax:0049 0391 6076058
Email:


Responsibility in the DP:
Type of organisation:	Enterprise
Legal status:	Without legal status
Size:	Staff < 10
NUTS code:
Date of joining / leaving:	16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name	First name	Phone	E-mail	Responsibility
Gündler	Uwe	0049 0391 6076057	info@dr.gruendler.de	Geschaeftsfuehrer

(QFC)
Magdeburger Str. 23
06112 Halle
www.qfc.de

Qualifizierunfsförderwerk Chemie GmbH

Tel:0049 0345 21768-0
Fax:0049 0345 21768-21
Email:


Responsibility in the DP:
Type of organisation:	Enterprise
Legal status:	Without legal status
Size:	Staff 10-50
NUTS code:
Date of joining / leaving:	16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name	First name	Phone	E-mail	Responsibility
Krodel	Helmut	0049 0345 21768-0	info@qfc.de	Geschaeftsfuehrer

(ZAROF-GmbH)
Philipp-Rosenthal-Str. 21
04103 Leipzig
www.zarof-gmbh.de

ZAROF Gesellschaft für Regional- und Organisationsentwicklung

Tel:0049 0341 217290
Fax:0049 0341 2172911
Email:


Responsibility in the DP:	Evaluation Monitoring, data collection
Type of organisation:	Enterprise
Legal status:	Non-profit private organisation (including NGO...)
Size:	Staff < 10
NUTS code:
Date of joining / leaving:	16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name	First name	Phone	E-mail	Responsibility
Rieger-Genennig	Kathrin	0049 0341 217290	info@zarof-gmbh-de	Geschaeftsfuehrerin

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ARENA

Rationale

Die EP-ARENA agiert als regionale Entwicklungspartnerschaft in den Regionen Magdeburg, und den Landkreisen Schönebeck, Aschersleben-Staßfurt und dem Jerichower Land. Diese Gesamtregion wird weiterhin geprägt durch den Anpassungsprozess der deutschen Wiedervereinigung, dynamisiert durch die Effekte der Globalisierung.
Die ohnehin hohe Sockelarbeitslosigkeit wird durch Aspekte der Langzeit-, Jugend- und Frauenarbeitslosigkeit verschärft. Gleichzeitig fehlt es an Fachkräften mit ausreichenden beruflichen Erfahrungen und sogar an Auszubildenden für bestimmte – nicht mehr so attraktive Facharbeiterberufe. Im Jahr 13 nach der Wiedervereinigung gibt es Familien, in denen Kinder ins berufsfähige Alter kommen, die real nicht mitbekamen, dass die Eltern einer regelmäßigen Beschäftigung nachgingen. Eine der Grundfesten des Wertesystems, die Erwerbsarbeit wird somit nicht nur durch den Anstieg prekärer Beschäftigungsverhältnisse, sondern auch durch den Sachverhalt der Abstinenz von erlebter Erfahrung von Erwerbsarbeit bei Jugendlichen ausgehöhlt.
Die Unternehmen verweisen zwar auf eine positive wirtschaftliche Entwicklung, allerdings basiert das Wachstum zumeist auf sprunghafte Anstiege der Produktion und des Absatzes. Es fehlt an Stabilität im Wachstum. Hierdurch bedingt sind die Unternehmen zurückhaltend bezüglich neuer Einstellungen oder der Schaffung von Ausbildungsplätzen. Verschärft wird diese Haltung durch den Sachverhalt, dass weiterhin eine hohe Arbeitsdichte (Stress/Überstunden) die Auslagerung von vor- und nachgelagerten Fertigungsstufen sowie das Ausweichen auf Leiharbeitskräfte die Strategien in den Unternehmen bestimmen. Auch bislang häufig genutzte Instrumente des Personalabbaus (Frühverrentung, Sozialpläne) werden weiterhin genutzt, obwohl bereits jetzt immense Probleme in der Bindung von Nachwuchskräften (Karriereengpässe, Rekrutierungsprobleme) von den Unternehmen festgestellt werden. Die Ausgangssituation kann mit einer dynamischen Abwärtsspirale verglichen werden. Dabei gilt, dass nahezu sämtliche Akteure sich diesem Sachverhalt bewusst sind. Noch verhindern historisch gewachsene Strukturen eine abgestimmte regional-konzertierte Aktion.
Neuartig ist die Kombination der strategischen und operativen Entwicklungspartner sowie die grundsätzliche Offenheit für weitere Partner aus der Region und dem Umland. Einzigartig ist, dass bei der Konstituierung der EP nahezu sämtliche, für Maßnahmen der Arbeitsmarkt- und Wirtschaftsförderung, relevanten Partner und Institutionen für eine aktive Mitwirkung gewonnen werden konnten. Neben den Sozialpartnern (IG Metall und Verband der Metall- und Elektroindustrie) sind Träger öffentlicher Belange wie Kammern, Arbeitsämter, Sozialversicherungsträger, gemeinnützige Einrichtungen der Aus- und Weiterbildung, der Forschung und Lehre, des Gesundheitswesen sowie unternehmensnahe privatwirtschaftlich organisierte Beratungsinstitute in der EP vereint. Einzigartig ist weiterhin, dass die Entwicklungspartnerschaft anstrebt, eine gemeinsame regionale Einrichtung zu etablieren, die die hoch spezialisierten Einzelleistungen zu einer Systemleistung kombiniert und somit zu mehr Ausbildung, mehr Beschäftigung und für mehr wirtschaftliche Stabilität im Wachstum in den Unternehmen sorgen wird.
Im Wesentlichen basiert diese Vision auf der Erkenntnis sämtlicher Partner der EP-ARENA, dass es zwar eine Menge positiver Erfahrungen mit Instrumenten der Arbeitsmarkt- und Wirtschaftsförderung gibt, allerdings für eine nachhaltige Entwicklung weiterhin zu viel Verlust an den Schnittstellen zueinander entsteht. Hilfreich an dieser Stelle ist, sich die Ausgangslage und die Problemfelder am fiktiven Beispiel eines Berufsverlaufes deutlich zu machen.
Die EP-ARENA beginnt mit ihrer Arbeit bereits im Vorerwerbsstadium – also bei den Schülern. Anspruch und Wirklichkeit von Ausbildung und Beruf driften bei dieser Zielgruppe auseinander. Zudem entfalten „Berufstraditionen“ in Familien kaum noch Wirkung und werden abgelöst durch moderne bzw. medial beworbene Modeberufe. Konsequenz ist, dass eine Vielzahl von Ausbildungsplätzen in Unternehmen nicht besetzt bzw. mit Personen besetzt werden, die nicht über die geeignete Einstellung zum Beruf verfügen. In Unternehmen bestimmt die Dringlichkeit und nicht die Wichtigkeit das Tagesgeschäft. In einer Potenzialanalyse wurde der demographische Effekt auf Basis der alterstrukturellen Entwicklung der Unternehmen untersucht. Deutlich wurde, dass nahezu alle acht untersuchten Unternehmen nicht die Anzahl von Personen ausbilden, die im Zeitraum der nächsten 3-10 Jahre erforderlich sind, um den durch Verrentung entstehenden Bedarf zu decken. Das bedeutet zugleich, dass in den Betrieben vorhandene Qualifikationen und Kapazitäten zur Ausbildung nicht in ausreichendem Maße gepflegt bzw. zeitgerecht aufgebaut werden. Hierbei gilt es das Problembewusstsein von Unternehmen zu schärfen und Ausbildung nicht nur als gesamtgesellschaftliche Aufgabe sondern als Kernaufgabe zur Sicherung zukünftiger Geschäftstätigkeiten zu begreifen. Allein dieses erste Beispiel macht deutlich, dass den Schulen, den Ausbildungsberatern der Arbeitsämter, den Experten aus Kammern und Verbänden, den Unternehmen und ihren Ausbildern eine Vielzahl von Aufgaben zukommen, die in geeigneter Weise zu kombinieren sind. Mit dem Qualifizierungsförderwerk der Chemie (QFC) ist hier eine Institution als Partner gewonnen worden, die sich der Aufgabe stellt, bei den Jugendlichen die Entscheidung zur richtigen Berufsplanung anzubahnen. Des weiteren trägt das Ingenieurbüro Dr. Gründler dazu bei, den Bedarf an Auszubildenden in Unternehmen zu messen, Arbeit und Leben erstellt in diesem Zusammenhang Qualifikationskonzepte für Ausbilder, die Arbeitsämter informieren über Förderungsmöglichkeiten bei der Einrichtung von Ausbildungsplätzen und die Kammern sind behilflich in Fragen der Ausbildungsordnung.
Nach der Ausbildung ist in vielen Fällen eine Zunahme prekärer Beschäftigungsverhältnisse festzustellen. Die fehlende Stabilität im Wachstum der Unternehmen begründet oftmals deren Intention zum Abschluss von befristeten Arbeitsverhältnisse oder des Ausweichens auf Leiharbeiter. Die Konsequenz für die Betroffenen ist die Unplanbarkeit des Berufsverlaufs, bis hin zu einem Verschleiß der Qualifikation oder der Abwanderung aus der Region. Gesucht werden daher Möglichkeiten, die Bedürfnisse der Unternehmen nach einer hochflexiblen Personalausstattung mit den Bedürfnissen potenziell Beschäftigter bezüglich einer mittelfristigen Planbarkeit des Berufslebens zu vereinbaren. Auch hier wurde deutlich, dass nur die Zusammenarbeit zwischen den TP-Partnern und den Unternehmen und somit eine Optimierung der Schnittstellen zueinander die Problematik zumindest teilweise aufheben kann.
Betrachtet man als nächstes die Berufsphase zwischen 25 und 40 Jahren so entstehen hier neuartige Herausforderungen an die Unternehmen und die in der EP-ARENA involvierten Partner. Die Potenzialanalyse hat hier folgende Problematiken erbracht; zum einen ist dies die Gruppe von Arbeitnehmern, die insbesondere das produktive Rückrad der Unternehmen bilden, allerdings auch unter zahlreichen Belastungen zu arbeiten hat. Gleichzeitig ist dies die Gruppe von Arbeitnehmern, die aufgrund ungünstiger alterstruktureller Bedingungen kaum Aufstiegsmöglichkeiten in den Betrieben haben und so die Gefahr der inneren Kündigung bis hin zur aktiven Suche nach neuen Arbeitsverhältnissen steigt. Hier kommt es also darauf an, sowohl präventiv die Gesundheit als auch die Arbeitsfähigkeit aus fachlicher Sicht zu schützen und zu erhalten. Dies bedingt innovative Formen der Arbeitsgestaltung bis hin zu Fragen der Personalentwicklungsplanung und des Führungsstils.
Arbeitslose dieser Altersgruppe haben zwar grundsätzlich noch gute Vermittlungschancen – allerdings besteht in der Regel ein hoher Qualifizierungsbedarf. Umso wichtiger ist die Kenntnis über den Bedarf an Qualifikationen, den tatsächlichen Arbeitsanforderungen und einem Abgleich der Qualifikationen und Fertigkeiten der Person. Passgenaue Qualifizierung, Profiling aber auch arbeitsplatznahe Qualifizierung sind Methoden zur optimalen Einbindung von Personen in den ersten Arbeitsmarkt. Auch hier kommt es auf ein optimiertes Zusammenwirken verschiedener Partner der EP-ARENA an.
Die Gruppe der über 40 – 50 jährigen konnte im Rahmen der Potenzialanalyse als das Know-how Rückgrad der Unternehmen identifiziert werden. Hier liegt eine Vielzahl von beruflichen und persönlichen Erfahrungen vor, die den Mehrwert dieser Gruppe auszeichnet. Zudem sind hier die meisten Vorgesetzten anzutreffen. Gleichzeitig wurde aber deutlich, dass der Bedarf an Fort- und Weiterbildung in dieser Altersgruppe am stärksten ausgeprägt ist. Wir haben es hier oftmals mit einer Überforderung im fachlichen Sinne zu tun. Wobei verschärfend für diese Altersgruppe gilt, dass die sowieso geringe Bereitschaft zur beruflichen Weiterbildung in den Unternehmen nochmals nachlässt.
Zwischen 45 und 55 spielt der gesundheitliche Aspekt eine bedeutende Rolle. Verschleißerscheinungen und dadurch bedingte hohe Krankheitsqouten sind Ausdruck dieser Phase. Eigentlich sind präventive Maßnahmen hier schon fast zu spät und doch ist es sinnvoll diese Beschäftigten weiterhin im Betrieb zu belassen. Zum einem, um das Know-how in den Unternehmen zu belassen und zum anderen um unnötige Belastungen der Sozialversicherungen zu vermeiden. Für diese Beschäftigtengruppe gilt es möglichst frühzeitig Alternativen der Beschäftigung im Betrieb zu identifizieren, die eine Beschäftigung bis zum regulären Rentenalter bedingen. Hierfür wird seitens des BfW und weiterer EP-Partner nach Lösungen gesucht. Arbeitslose dieser Altersgruppe gehören zu den nur noch bedingt vermittelbaren Personen. Obwohl gerade diese Personengruppe oftmals über langjährige Erfahrungen und genügend Motivation zur Arbeit verfügt. Zu hoch sind allerdings die Bedenken mancher Unternehmer diese Personengruppe bei der Besetzu

Objective

Zur Strukturierung der ARENA-Zieldimensionen eignet sich die folgende Unterscheidung in:

1. Intrasubjektive Zieldimension; Ziele die unmittelbar mit dem einzelnen Subjekt, der Person, zusammenhängen. Dabei sind die individuelle Voraussetzung und der aktuelle Status der Person zu berücksichtigen. Individuelle Vorraussetzungen umfasst dabei Kriterien, wie Geschlecht, Alter, Bildung, Berufslaufbahn, Dauer der Arbeitslosigkeit aber auch Neigungen , Interessen, Hobbys etc.
Teilziele der intersubjektiven Dimension sind dabei:

- Empowerment; meint im Kontext der ARENA-Vison, die Befähigung von Personen, gemäß deren individuellen Voraussetzungen und ihrem aktuellen Status zur Ausübung einer der Qualifikation und Fähigkeiten entsprechenden Tätigkeit.
- Employability; meint die Förderung von Personen, gemäß deren individuellen Voraussetzungen und dem aktuellen Status, mittels Qualifizierung und lernförderlicher Arbeit, zur Erhöhung der (Wieder-) Beschäftigungsfähigkeit beizutragen.
- Work-Ability; meint im Kontext der ARENA-Vison, die Förderung von Personen gemäß deren individuellen Voraussetzungen und dem aktuellen Status, mit Hilfe geeigneter Methoden und Instrumente zur Erhaltung einer lebenslangen Erwerbsfähigkeit aus gesundheitlicher und fachlicher Perspektive beizutragen.
- FlexCurity; meint im Kontext der ARENA – Vision, die Förderung von Personen, gemäß deren individuellen Voraussetzungen und ihrem aktuellen Status, mittels zu entwickelnder Instrumente und Methoden zur Sicherung der persönlichen Lernfähigkeit bei gleichzeitiger Sicherung der Erwerbsfähigkeit beizutragen.

2. Intraobjektive Zieldimension; Ziele die unmittelbar auf die Förderung der Strategiefähigkeit von Unternehmen bzw. Objekten abzielen, in denen Personen einer erwerbssichernden Beschäftigung nachgehen.

Teilziele der intraobjektiven Dimension sind dabei:

- Erhöhung der personalpolitischen Strategiefähigkeit; meint insbesondere die Qualifizierung und das Coaching von für Personalpolitik verantwortlichen „Experten“ (Personalleiter, Vorgesetzte, Ausbilder und Betriebsräte) in Fragen der Ausbildungsplanung, der Personalentwicklungsplanung oder bspw. des Weiterbildungscontrolling.
- Verbesserung der organisationspolitischen Strategiefähigkeit, meint insbesondere die Qualifizierung und das Coaching von für Organisationsfragen verantwortlichen „Experten“ (technische Leitung, Meister, Arbeitsvorbereitung, Organisationsreferenten, Betriebsrat ...) in Fragen moderner Organisationsentwicklung und –steuerung. Unter Organisation werden sowohl zentrale Elemente der Aufbau- und Ablaufprozesse begriffen, als auch Fragen der „innovativen Arbeitsgestaltung“, des Verbesserungswesens, des Arbeits- und Gesundheitsschutzes oder des Informations- und Kommunikationsmanagement.
- Aufbau proaktiver Anpassungs- und Wandlungsfähigkeit; meint insbesondere die Befähigung von betrieblichen Experten (Unternehmensleitung und Betriebsrat) aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen zur Ausbildung einer strategieleitenden Vision, deren Konkretisierung in Teilentwicklungsschritten, der Messung des Fortschrittes und der Befähigung zur Kurskorrektur. In Anlehnung an moderne Managementtechniken, wie KVP, dem Projektmanagement oder den Methoden der EFQM soll die Strategiefähigkeit von zentralen Personen in den Betrieben erhöht werden.

3. Regionales Netzwerkmanagement; Umfasst die Entwicklung und den Aufbau einer regionalen Netzwerkstruktur, als weitere zentrale Aufgabe der EP-ARENA. Gemäß der Problembeschreibung sehen die EQUAL-ARENA Partner einen hohen Handlungs- und Gestaltungsbedarf in der Entwicklung optimaler und effektiver Schnittstellen zueinander. Hierbei gilt es im Sinne der unter 1 und 2 aufgeführten Ziele und Teilziele ein System der gegenseitigen Information und Kommunikation zu entwickeln und zu etablieren. Dieses bildet die Grundlage zur Entwicklung gemeinsamer Instrumente und Methoden, wobei es gilt, die zu senken und die Effekte der ansonsten unabgestimmten Einzelmaßnahen nachhaltig zu verbessern. Als gemeinsame Methode zur Erarbeitung solcher Netzwerkinstrumente und -leistungen, entwickelt EQUAL-ARENA, die Arena-Score-Card (ASC). Hierbei orientiert man sich an der aus der aktuellen Managementliteratur bekannten Balanced-Score-Card (BSC).

4. Gender-Mainstraiming; Die bisherigen Ausführungen gingen nicht explizit auf den Aspekt des Gender-Mainstraimings ein. Der Gender-Mainstraim durchdringt als primäre Querschnittsaufgabe allerdings sämtliche bislang aufgeführten Haupt- und Teilziele, indem er als eigenständige Zielgröße in sämtlichen Projekten enthalten ist. Quasi als vierter Aspekt der EQUAL-Nachhaltigkeit, gleichrangig zu den personenspezifischen, ökonomischen, und sozialen Zieldimensionen betrachtet wird. Hierdurch soll der Gender-Mainstraim nicht losgelöst von Einzelzielen, sondern im Kontext zu den anderen Zielen existieren und sich entfalten.

5. Internationales Mainstraiming; Mit den Partnern aus Frankreich und Finnland gilt eine ähnliche Zielsetzung wie im regionalen Netzwerk, wobei der Aspekt des Transfers guter Lösungen eindeutig dominiert. Bereits bei der Auswahl der Partner wurde auf ein größtmögliches Synergiepotenzial geachtet. So hoffen wir vom französischen Partner primär gute Praxislösungen für die Frage nach einem Transfer in KMU zu gewinnen. Ein Thema, was insbesondere für die mögliche Akquisition weiterer Unternehmen in den ARENA-Verbund von großer Bedeutung ist.
Der finnische Schwerpunkt „lernende KMU“ ist unter Berücksichtigung der Ziele zu 2. von herausragendem Interesse. Gilt es doch die Strategie- und somit auch die Lernfähigkeit von Organisationen – hier KMU – nachhaltig positiv zu beeinflussen.

6. Nationales Mainstraiming; Im nationalen Kontext engagiert sich die EQULA-ARENA Partnerschaft besonders in der Arbeitsgruppe „Intervention in KMU“. Im Zentrum dieser nationalen Arbeitsgruppe geht es schwerpunktmäßig um den Austausch von Erfahrungen, Instrumenten und Methoden, die dazu beitragen, KMU offener für die im Kontext der EQUAL-Initiative relevanten Themen und Ziele zu machen.

Für die EP-ARENA bedeutet das Kürzel EP – Entwicklungspartnerschaft – mehr als eine Worthülse. Das übergeordnete Ziel der EP-ARENA ist die Nachhaltigkeit, der im Rahmen der Partnerschaft entwickelten gemeinsamen und in einander greifenden Instrumente und Methoden.