ACREDITAR - Agência de Consultoria Social ascii version

- Although organizations are strongly dependent from public funding, 72% of NGO’s receive donations from individuals or firms and 43% apply to Community Funding. There is also some potential at partnership level, since 53% develop relationships with other organizations that will also bring resources (monetary or goods). However we can also identify a reduced networking culture, namely in the establishment of partnerships with firms (only 14% of the sample establish these kind of partnerships). At recruitment level of new technical staff, 76% of the organizations stated that they do it according with a profile previously defined and/or academic qualifications and experience. Still in the area of Human Resources Management, more than 70% of the organizations make frequent evaluations of their staff performance, but only 58% have motivation mechanisms to improve their staff performance. 87% have communication channels (more or less formalized) which allow their staff to make suggestions regarding the way the organization develop its activities, and 41% declares to allow their participation in Board meetings. Nearly 40% of the organizations have a staff member responsible for the marketing activities, though these functions are shared /accumulated with other tasks. An interesting item is that 47% establish regular contacts with the media to make their activities known, and 47% have got its own periodical publication. Regarding issues such as documentation and recording, 90% of NGO’s have an organization tree and almost 95% have an internal code of procedures. However, the formalization of the procedures varies significantly; on one hand, if most organizations have procedures well defined for staff recruitment, on the other hand, only 43% have them also for volunteers, 13% don’t have procedures for funding management and only 66% have well defined criteria for the admission of new members. , - Generally, we can identify in those org. some weaknesses in areas such as strategic planning and social reports, in the low visibility and external recognition for the work they and their professionals develop, and the autonomous promotion of activities that allow the access to financial resources and programmes that are available. Above all, we can feel some resistance, with fair exceptions, to the efforts of formalization and systematization of internal proceedings. These are generally associated to the business sector and seen as something to avoid because most think that they will eliminate the organizations specificity and will question their way of working and face the world. We can also see that these organizations are strongly dependent from public funding (that has a total medium weight of 60%, but in some cases overcoming 90%). There is a great difficult for self supporting and achievement of alternative funding resources. In terms of strategic vision, approximately 80% of the organizations say that they have a strategic plan, normally elaborated by the Board of Directors in cooperation with the technical staff members. However, from the 48 organizations that answered this question, only 5 state that they define the plan annually or with less frequency. 11 do it quarterly or half-yearly, 27 with breaks between 7 to 12 months, and 5 say that do it monthly or even with more frequently. This takes us to admit that there is some confusion between strategic plan and working plan (the second is compulsory for organizations that have agreements with Social Security). This allows us to conclude that the decision making process is limited to short term instead of long terms. In terms of identifications of criteria to choose management bodies, 41% stated that the criterion was the election by the members. Only 23% considered the adequate profile, academic qualifications and working experience relevant aspects to take into account for the process decision.

Objective

The Diganostic done during Action 1 allow us to understand the existence of weaknesses in the areas of strategic planning, social reports, visibility and public recognition of the work carried out by non-profit social organizations and their staff and the autonomous promotion of activities that allow to access alternative financial resources and other available programmes. Above all, we can feel some resistance, with fair exceptions, to the efforts of formalization and systematization of internal proceedings. These are generally associated to the business sector and seen as something to avoid because most think that they will eliminate the organizations specificity and will question their way of working and face the world. We can also see that these organizations are strongly dependent from public funding (that has a total medium weight of 60%, but in some cases overcoming 90%). There is a great difficult for self supporting and achievement of alternative funding resources. Having in account this context, it was considered important the development of a project that aims at the promotion of strategies and models capable of supporting the growth and the gradual qualification of these organizations. For that, it will be created and implemented a Social Consulting Agency with the goal of qualifying the non-profit organizations. This project is organized in 4 key Macro-Activities: Macro-activity 1 - Creation/Set up of the Social Consulting Agency where will be develop activities which allows the creation of the agency, such as the establishment of a Front Office, the conception of the agency’s image, the definition of the services and the profile of customers and the creation its website. Macro-activity 2 - Creation of the necessary conditions for the qualification of the NGOs - In this macro-activity will be develop activities of awareness raising and mobilization of the Board of Directors and technical staff members for a process of creation, experimentation and adaptation of Lines of Orientation for the Quality for the non-profit organizations. It will be also developed training for the technical staff so that they become agents of this process of organizational qualification. Macro-activity 3 – Consolidation of a process of organizational qualification – Support and create the necessary conditions for the implementation of a quality management system in 10 organization. This process will be based on the intervention of one agent of each one of these organizations, that have been trained for this purpose (macro-activity 2). There will be also training for the rest of the technical staff of theses organizations and assistance given by seniors consulters and experts.

Innovation

Nature of the experimental activities to be implemented	Rating
Guidance, counselling	**
Training	****
Conception for training programs, certification	****

Type of innovation	Rating
Process-oriented	****
Goal-oriented	***
Context oriented	****

Budget Action 2

250 000 – 500 000 €

Beneficiaries

Assistance to persons	M	F
Unemployed	0.0%	0.0%
Employed	42.5%	42.5%
Others (without status, social beneficiaries...)	7.5%	7.5%
	100.0%
	M	F
Migrants, ethnic minorities, …	0.0%	0.0%
Asylum seekers	0.0%	0.0%
Population not migrant and not asylum seeker	50.0%	50.0%
	100.0%
	M	F
Physical Impairment	0.0%	0.0%
Mental Impairment	0.0%	0.0%
Mental Illness	0.0%	0.0%
Population not suffering from a disability	50.0%	50.0%
	100.0%
	M	F
Substance abusers	0.0%	0.0%
Homeless	0.0%	0.0%
(Ex-)prisoners	0.0%	0.0%
Other discriminated (religion, sexual orientation)	0.0%	0.0%
Without such specific discriminations	50.0%	50.0%
	100.0%
	M	F
< 25 year	0.0%	0.0%
25 - 50 year	42.5%	42.5%
> 50 year	7.5%	7.5%
	100.0%

Assistance to structures and systems and accompanying measures	Rating
Support to entrepreneurship	****

Promoting individual empowerment

Empowerment

With beneficiaries

Participation

Developing collective responsibility and capacity for action

Participation in running and evaluating activities

Changing attitudes and behavior of key actors

Between national partners

N.C.

Transnationality

Linguistic skills

português

Percentage of the budget for transnational activities

0.1%

Transnational Co-operation Partnerships

Transnational Co-operation Agreement	DPs involved
4274 Includendo&Acreditar	IT IT-G2-EMI-028

Background

N.C.

National Partners

Partner	To be contacted for
Rede Europeia Anti-Pobreza/Portugal	Co-ordination of experimental activities Design of the project DP managing organisation Evaluation Monitoring, data collection Transnational partnership
UDIPSS - PORTO - UNIÃO DISTRITAL DAS INSTITUIÇÕES PARTICULARES DE SOLIDARIEDADE
Universidade Católica Portuguesa

Agreement Summary

Text available in

Resumo do Acordo de PD Os parceiros acordam: 1. Objectivos comuns 1.1 Desenvolver em conjunto o projecto acima referenciado, cujo diagnóstico, objectivos, actividades, resultados e processo de avaliação, e plano de financiamento se descrevem no formulário de candidatura à acção 2. 2. Estruturas e processo de funcionamento da Parceria 2.1 Criar à partida as seguintes estruturas de gestão e funcionamento: Tendo em conta a pequena dimensão desta Parceria de Desenvolvimento (PD), considerou-se pertinente que a gestão e o funcionamento do projecto tenha uma estrutura tão simples e flexível quanto possível. As reuniões da PD terão uma periodicidade mensal e contarão com a participação constante dos coordenadores das entidades parceiras e os vários técnicos envolvidos no projecto. As reuniões da PD permitirão estabelecer estratégias de actuação, proceder a tomada de decisões ao nível administrativo-financeiro, tomar decisões sobre aspectos centrais para o desenvolvimento das diferentes actividades, conhecer o ponto de situação relativamente às actividades desenvolvidas, proceder a avaliações contínuas sobre o desenvolvimento do projecto e da parceria, proceder às mudanças e alterações necessárias ao funcionamento do projecto e da parceria. Serão privilegiadas as tomadas de decisão por consenso. A tomada de decisão por maioria será utilizada apenas em último caso. A gestão orçamental, embora efectuada pela entidade interlocutora, respeitará as orientações de cada parceiro relativamente à execução das actividades pelas quais está responsável ou participa. Como suporte à PD e à execução do projecto, será consolidada uma Parceria de Desenvolvimento Alargada (PDA) com as 12 entidades que participam no projecto. Esta estrutura terá, por um lado, como função acompanhar o desenvolvimento do Projecto e, por outro, estará directamente envolvida na construção dos produtos do projecto. As reuniões terão uma periodicidade bimensal. 2.2 Implementar o seguinte processo de tomada decisão (destacar nomeadamente processos de dos parceiros, mecanismos que promovam a igualdade de género, etc.): Serão privilegiadas tomadas de decisões por consenso. A tomada de decisão por maioria será utilizada apenas em último caso. Apesar da distribuição de responsabilidades por parceiro, a PD acompanhará o desenvolvimento das várias actividades e estará envolvida na definição das suas principais estratégias e decisões. As decisões tomadas constarão da Acta da Reunião que deverá ser aprovada na reunião seguinte. Em caso de necessidade de tomadas de decisão fora do âmbito das reuniões, estas decisões deverão seguir um processo de consulta de todos os parceiros e a resolução final deverá ser comunicada por escrito (e-mail) à PD. As reuniões respeitarão os horários laborais das entidades parceiras procurando, desta forma, não prejudicar a conciliação entre trabalho e vida familiar. As tomadas de decisão efectuadas ao longo do projecto terão constantemente em atenção o seu impacto ao nível da igualdade de género e da conciliação entre trabalho e vida familiar. 2.3 Assegurar a transparência da informação interna relativa ao projecto e à parceria, que será disponibilizada a todos os parceiros da seguinte forma ( ex. recurso às TIC...): A entidade interlocutora será responsável pelo desenvolvimento das actas das reuniões da PD, que serão enviadas à PD e aprovadas na reunião seguinte. Em caso de necessidade de tomadas de decisões fora do âmbito das reuniões da PD, todos os parceiros deverão ser consultados e, posteriormente, comunicados por escrito a resolução final do processo. Para garantir uma maior eficácia e rapidez na comunicação com os parceiros será privilegiado a utilização do e-mail. Nas reuniões da PD deverão ser agendados momentos para que cada parceiro apresente o ponto da situação das actividades pelas quais se encontra responsável, com o objectivo de permitir um acompanhamento permanente de todos os parceiros das actividades desenvolvidas no âmbito do projecto. Neste sentido, os documentos mais significativos das actividades deverão ser disponibilizados a todos os parceiros. Deverão igualmente ser produzidos actas das reuniões da PDA e disponibilizados a todos os interessados. Devido ao papel de acompanhamento do projecto desempenhado pela PDA, deverão existir momentos de transmissão de informações sobre o desenvolvimento das actividades do projecto. Esses momentos serão efectuados através das reuniões. 2.4 Assegurar que a difusão pública dos resultados do projecto, finais ou provisórios, só será efectuada após anuência do(s) parceiro(s) envolvido(s) na sua concepção. 3. Recursos técnicos 3.1 Assegurar estabilidade nos recursos técnicos afectos ao projecto. 4. Ajustamento da parceria 4.1 Proceder ao ajustamento da parceria, à saída ou entrada de novos parceiros, ou eventual revisão deste Acordo, nomeadamente se a avaliação do projecto o indicar como necessário.

(REAPN)
Rua de Costa Cabral, 2368
-
P-4200-218-PORTO Porto

Rede Europeia Anti-Pobreza/Portugal

Tel:+351225420800
Fax:225403250
Email:-


Responsibility in the DP:	Co-ordination of experimental activities Design of the project DP managing organisation Evaluation Monitoring, data collection Transnational partnership
Type of organisation:	Other
Legal status:	Non-profit private organisation (including NGO...)
Size:	Staff < 10
NUTS code:	GRANDE PORTO
Date of joining / leaving:	22-06-2004 /

Text available in

A Rede Europeia Anti-Pobreza Portugal (REAPN) é uma Instituição Particular de Solidariedade Social, de âmbito nacional, com constituição notarial em 17 de Dezembro de 1991 e reconhecida igualmente como Organização não Governamental para o Desenvolvimento (ONGD). Principais objectivos: - estabelecer uma interligação (rede) entre as instituições, grupos e pessoas que trabalham no terreno na luta contra a pobreza e a exclusão social; - promover acções nos mais variados âmbitos que aumentem a eficácia das políticas de luta contra a Pobreza e a Exclusão Social; - Incentivar a promoção de acções inovadoras; - ajudar a definir e a criar programas de acção e políticas sociais; - Promover a integração social e o desenvolvimento cultural, económico; - garantir a função de "grupo de pressão" para os menos favorecidos. Com base nestes objectivos e prioridades, a lógica de acção da REAPN tem sido desenvolvida a partir de três eixos que se interceptam e complementam: informação, formação e investigação.

Contact person(s)

Name	First name	Phone	E-mail	Responsibility
Sérgio Augusto Leite Aires	Sérgio	+351225420800	sergio.aires@reapn.org	Entity contact person responsable for this project

(UDIPSS - PORTO)
RUA DO CARVALHIDO, Nº 187
-
P-4250-102-PORTO Porto
-

UDIPSS - PORTO - UNIÃO DISTRITAL DAS INSTITUIÇÕES PARTICULARES DE SOLIDARIEDADE

Tel:+351228328062
Fax:228300396
Email:udipssporto@mail.telepac.pt


Responsibility in the DP:
Type of organisation:	Other
Legal status:	Non-profit private organisation (including NGO...)
Size:	Staff < 10
NUTS code:	GRANDE PORTO
Date of joining / leaving:	08-11-2007 /

Text available in

A UDIPSS - PORTO é uma União de base local das instituições particulares de solidariedade social, tem âmbito territorial, prossegue fins não lucrativos. A União Distrital visa proteger o quadro de valores éticos e filosóficos que lhes é comum. Neste sentido propõe-se: - preservar a identidade das IPSSS, particularmente no que concerne à sua preferencial acção junto das pessoas, famílias e grupos socialmente mais carenciados, fomentando o exercício dos seus direitos e cidadania; - desenvolver e alargar a base de apoio da solidariedade sobretudo no que respeita à sensibilização para o voluntariado e à mobilização das comunidades para a causa da acção social; - representar as IPSSS do distrito do Porto, promover e assumir a defesa dos respectivos interesses; - contribuir para o reforço do papel de intervenção junto das comunidades, bem como de quaisquer entidades públicas ou privadas. A UDIPSS do porto tem como actividade promover e coordenar acções que visem o reforço da cooperação e do intercâmbio interinstitucional, a inter-ajuda e o conhecimento recíproco das instituições. E organizar serviços e acções de apoio às associadas, nomeadamente aos seus dirigentes, voluntários e trabalhadores, nos domínios da formação, informação e racionalização de recursos.

Contact person(s)

Name	First name	Phone	E-mail	Responsibility
Carlos Azevedo	Carlos	+351228301078	cazevedo@udipss-porto.org	Entity contact person responsable for this project

(UCP-CRP)
Palma de Cima
-
P-1649-023-LISBOA Lisboa
-

Universidade Católica Portuguesa

Tel:+351217265817
Fax:217260546
Email:-


Responsibility in the DP:
Type of organisation:	University / Research organisation
Legal status:	Non-profit private organisation (including NGO...)
Size:	Staff < 10
NUTS code:	GRANDE LISBOA
Date of joining / leaving:	08-11-2007 /

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A Universidade Católica Portuguesa (UCP) é uma instituição de interesse público sem fins lucrativos, criada em 1967 por Decreto da Santa Sé. Os seus diplomas e títulos têm o mesmo valor e efeitos que os conferidos pelas universidades públicas. Tem como objectivos essenciais a promoção da investigação e do ensino superior, o incremento da cultura, nos planos intelectual, artístico, moral e espiritual, a preparação de quadros para a sociedade e a educação permanente, criando assim uma autêntica comunidade universitária, alicerçada nos princípios da verdade e do respeito pela pessoa humana. A UCP tem conhecido uma expansão notável contando actualmente com cerca de 11.000 alunos inscritos e 15.000 licenciados pelas suas Faculdades de Filosofia, Teologia, Ciências Humanas, Direito, Ciências Económicas e Empresariais, Ciências Sociais, Economia e Gestão, Engenharia, Escola Superior de Biotecnologia, Instituto Universitário de Desenvolvimento e Promoção Social, Faculdade de Letras, Escola Superior de Ciências e Tecnologia e Escola das Artes. O Centro Regional do Porto iniciou a sua actividade em 1978 com a Licenciatura em Direito, contando hoje com mais de 12 licenciaturas.

Contact person(s)

Name	First name	Phone	E-mail	Responsibility
Sofia Ribeiro Nogueira Soares da Silva	Sofia	+351226196237	srsilva@porto.ucp.pt	Entity contact person responsable for this project

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ACREDITAR - AGENCIA DE CONSULTORIA SOCIAL

Rationale

- Apesar da forte dependência das instituições relativamente aos fundos públicos, 72% das IPSS recebem doações de indivíduos e/ou empresas, e 43% candidatam-se a fundos europeus. Existe igualmente uma potencialidade ao nível das parcerias, uma vez que, 53% estabelecem relações com outras organizações das quais resultem recursos (monetários, ou em géneros). Contudo, verifica-se ainda uma reduzida cultura de trabalho em rede, nomeadamente ao nível do estabelecimento de parcerias com empresas (apenas 14% da amostra estabelecem parcerias com empresas). Ao nível do recrutamento de novos técnicos, 76% das organizações disseram fazê-lo de acordo com a adequação a um perfil pré-definido, e/ou habilitações e experiência. Ainda na área de gestão de recursos humanos, mais de 70% das organizações avaliam regularmente o desempenho dos seus colaboradores, mas apenas 58% têm mecanismos de incentivo para um melhor desempenho. 87% têm canais de comunicação (mais ou menos formalizados) que permitem aos colaboradores fazer sugestões quanto à forma como a organização desenvolve as suas actividades, e 41% afirma permitir a sua participação nas reuniões de Direcção. Quase 40% das organizações têm um responsável pelas actividades de marketing, ainda que essas funções possam ser acumuladas com outras. Um aspecto interessante é que 47% estabelecem contactos regulares com a comunicação social, para divulgar as suas actividades, e 47% têm mesmo uma publicação periódica própria. No que toca às questões de documentação e registo, 90% das IPSS têm um organigrama, e quase 95% têm um regulamento interno. No entanto, a formalização dos procedimentos varia significativamente; se, por um lado, grande parte das organizações tem procedimentos bem definidos para o recrutamento de novos técnicos, apenas 43% os têm para voluntários, 13% não têm procedimentos para a gestão de fundos, e apenas 66% têm critérios definidos para a admissão de novos associados. , - De um modo geral, observa-se nessas instituições alguma fraqueza nas áreas da planificação estratégica e concretização de balanços sociais, da visibilidade e reconhecimento externo do trabalho por elas desenvolvido e dos seus profissionais, e da promoção autónoma de acções que permitam o acesso a recursos financeiros alternativos e a programas disponíveis. Acima de tudo, sente-se ainda alguma resistência, com as devidas excepções, a esforços de sistematização e formalização de procedimentos internos. Estes são geralmente associadas ao sector empresarial, e encarados como algo a evitar, por se entender que viriam eliminar a especificidade das instituições e pôr em causa as suas formas de trabalhar e ver o mundo. Verifica-se ainda que estas instituições estão fortemente dependentes de financiamento público (que tem um peso médio de cerca de 60% do total, mas ultrapassando os 90% em alguns casos), existindo uma grande dificuldade de auto-sustentabilidade e obtenção de fontes de financiamento alternativas. Ao nível da visão estratégica, cerca de 80% das organizações afirmam ter um plano estratégico, geralmente elaborado pela Direcção, em colaboração com os técnicos. No entanto, das 48 instituições que responderam a esta questão, apenas 5 afirmam definir o plano anualmente ou com menor frequência. 11 dizem fazê-lo trimestral ou semestralmente, 27 com intervalos entre 7 e 12 meses, e 5 dizem mesmo fazê-lo mensalmente ou com maior frequência. Isto leva-nos a admitir que existe alguma confusão entre o plano estratégico e o plano de actividades (obrigatório para as que tenham acordos com a Segurança Social), o que poderá indiciar que a tomada de decisões se limita essencialmente ao curto prazo. Ao nível da identificação dos critérios de escolha dos órgãos de gestão 41% afirmaram que o critério era a eleição pelos membros. Apenas 23% apresentaram a adequação ao perfil, habilitações e experiência como aspectos relevantes para a decisão.

Objective

O Diagnóstico de Necessidades efectuado ao longo da Acção 1 permite perceber a existência de fraquezas nas áreas da planificação estratégica e concretização de balanços sociais, da visibilidade e reconhecimento externo do trabalho das org. sociais e dos seus profissionais, e da promoção autónoma de acções que permitam o acesso a recursos financeiros alternativos e a programas disponíveis. Sente-se ainda alguma resistência a esforços de sistematização e formalização de procedimentos internos. Estes são geralmente associadas ao sector empresarial (lucrativo), e encarados como algo a evitar, por se entender que viriam eliminar a especificidade das instituições e pôr em causa as suas formas de trabalhar e ver o mundo. Verifica-se ainda que as instituições da área social estão fortemente dependentes de financiamento público (que tem um peso médio de cerca de 60% do total, mas ultrapassando os 90% em alguns casos), existindo uma grande dificuldade de auto-sustentabilidade e obtenção de fontes de financiamento alternativas. Tendo em conta este contexto, considerou-se essencial o desenvolvimento de um projecto que visa a promoção do desenvolvimento de estratégias e modelos capazes de sustentar o crescimento e a progressiva qualificação destas instituições. Para tal, será desenvolvida uma ACS com o objectivo de qualificação das org sociais e proceder-se-á à sua experimentação ao longo do projecto. Este projecto encontra-se estruturado em 4 macro-acções principais: -MA1 - Criação/montagem da ACS – onde serão desenvolvidas actividades que permitam o surgimento da agência e a sua operacionalização. Desta forma, será criado um Front Office, uma imagem organizacional e o website da Agência. Por outro lado, será igualmente realizado um estudo de mercado que permita conhecer a oferta e procura existente, permitindo desta forma definir o seu perfil, criar uma carteira de clientes e definir dos serviços. -MA2 – Criação das condições necessárias à qualificação das org sociais– nesta macro-acção serão desenvolvidas actividades de sensibilização e mobilização dos dirigentes e técnicos para um processo de criação, experimentação e adaptação de Linhas de Orientação para a Qualidade para este sector social não lucrativo e actividades de formação de técnicos para que se constituam como motores deste processo de qualificação dentro das suas org. -MA3 – Consolidação do Processo de Qualificação nas Instituições – Pretende-se aqui criar condições e apoiar 10 org no processo de implementação de um SGQ. Esta experimentação terá como base a intervenção de um técnico de cada uma destas instituições, formados para o efeito ao longo da MA2, acções de formação dentro destas instituições, dirigidas a todos os seus técnicos, com o objectivo de prepara-los para este processo de qualificação e a prestação de apoio dado aos consultores formados por consultores seniores e peritos externos, que permita um melhor resultado a este processo de qualificação das instituições.