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| DP Managing organisation : |
Associazione Europa Innovazione senza scopo lucro-Pres.: rappresentant Comune AQ |
| Other national partners : |
Gruppo SOGES spa |
| EQUAL theme : | Entrepreneurship - Social economy |
| Type of DP : | Geographical - Other - LA SPEZIA, TERAMO, PESCARA |
| DP Legal status : | Association without legal form |
| DP identification : | IT-IT-G-ABR-027 |
| Application phase : | Project ended |
| Selection date : | 29-05-2002 |
| Last update : | 17-09-2002 |
| Monitoring: | 2003 |
Text available in 
It can not be social progress without competitiveness and economic growth. Conversely, it`s not possible to ensure a sustainable economic growth without considering the social dimension. The social progress and the solidarity could be a key part of European approach towards competitiveness.(Medium Term Social Action Programme, 1995-1997 European Commission, pg. 3) This citation introduces in clear way the identified sector of this project: the entrepreneurship of social economy, its development and the discriminatory elements that negatively influence its growth. The Third Sector in Italy has an exponential growth, but one of the first problem is to define the concept; in fact it`s quite difficult to set out precisely the means of the Third Sector; it can be identifiable as associational economy, non-profit sector, third dimension, social private, third system, etc. The phenomenon took on a considerable importance and it can be defined as ` public, but not governmental`. The Italian Ministry of Labour and Social Security provides the following definition:` The Third Sector describes an emerging reality between State and Market; this reality is made up of composite and variegated totality of non profit organisations. The most part of these associations provides social services, so they have economic activities; anyway they are completely different form traditional firms because of non-profit goals. They have private nature.` The general crisis of Public Social System has determined the Third Sector ` growth; the extra value of non-profit activities is the ethical motivation; these organisations have, as their target, disadvantaged groups, excluded from social and working life; the activities carried out from non profit associations try to fight social exclusion, and have positive effect for all society. The first discriminatory issue regarding the social economy is that there is a formal legitimating of the Third Sector, but this legitimating is not protected and supported.In a previous ADAPT Project, developed in Abruzzo Region (TO LEARN FROM EXCELLENT CASES: THE BENCHMARKING FOR A SOCIAL SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES) is well underlined this concept: `The Government recognises the Third Sector value and its work; it stakes on this sector to multiply the occupation, but it doesn`t guarantee the non profit` autonomy,` The risk is a total identity`s loss of these movements. It`s unavoidable necessity to discuss, to tackle and to define the role of State, market and Third Sector in order to develop a real synergy for containing the marginalization of weak brackets. The problem is more evident in the Regional area of Abruzzo; some data can show the situation: · The percentage of Third Sector`s occupation on the total rate is 6,45% · According with the Social Inclusion National Plan` analysis, the non profit organisations `s income is grown from 1.306 milliards of lire in 1997 to 1.840 milliards of lire in 1999.These data show that the Third Sector is a producing enterprise, requiring support and assistance for its development. One of the relevant aspects of the non profit organisations is the occupation; the onlyAvailable data regard the number of these institutions that work with salaried staff and are about the 12,6% of the total. Another matter is the voluntary world; great part of the Third Sector, in Italy is represented from voluntary service, that, according to a misinterpreted concept of solidarity, is poor for definition and it doesn`t need economic an d financial resources. This simplification reduces its importance and influence. The peculiarity of voluntary service is the gratuitousness, but this phenomenon has growth and has changed over the years: it has passed from a generic solidaristic work to a more complex and professional structures, similar to a real social enterprises. It`s necessary to modify this vision that discriminates the social workers in order to define a new concept, where three fundamental issues have to be considered: professionality, voluntary service and Innovation. In this way it`s possible to conduct these realities into competitive market. In the Region of Abruzzo the number of non-profit organisations has growth over the years and this demonstrates a strong presence of the Third Sector in the area and a radiation of voluntary service and civil awareness. This vitality doesn`t correspond with a Third Sector`s transformation into productive and sustainable reality, able to unify social development and economic development. The main causes are: lack of Innovation, fragmentariness of non- profits world, weakness of networks, insufficiency of links with the Institutions. The possible solutions are: more Innovation, setting up networks, supporting the non -profit organisations, monitoring of provided services, permanent training and requalification of the sector`s workers.
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The general objective of the project is to improve the competitiveness of the Third Sector. This central objective can be reached trough several micro-objectives that are the following: · To provide an exhaustive picture of the Third Sector in the Abruzzo Region, in order to identify its weaknesses and its strong issues, on the basis of parameters of innovativeness, quality and competitiveness.· Identification of Non profits `s, professionalities that are innovative, creative, and able to plan, to mobilise public and private resources. · Concrete orchestration, to promote an horizontal subsidiarity One essential strategy is to transform the Third Sector into enterprise. The QUINSES` Partnership have identified some strategic lines to reach the main objective; the partnership have capitalised the methodologies and procedures, previously utilised in ADAPT projects, particularly the mentioned ADAPT II TO LEARN FROM EXCELLENT CASES: THE BENCHMARKING FOR A SOCIAL SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES and in the Regional Innovation Strategies - Abruzzo, that was one of rare Italian Regional projects, based on Innovation. The choice of `learning ` and capitalising the previous experiences is a precise strategy, conceived to strengthen the planned activities in the selected area and to include the projects into a tested and started policy and methodologies. The supposed strategy contains the following elements:1. To concert; at local and operative level there will be establish a Regional Third Sector` s Forum and a Territorial Table. The aim is to identify the role of Social Enterprise, and its influence on social policy. 2. To pursue unity of aims3. To know the social economy ` reality in Abruzzo, analysing weaknesses and powers In fact, the common policy has to be based on deep knowledge of non profit world in the area. 4. To recognise specific professionality 5. To interact with the economic sectors of the Region6. To promote alternative credit` procedures 7. To act Benchmarking activities8. To identify new economic sectors9. To innovate the actions and the competencies 10. To develop the entrepreneurship.11. To disseminate the results12. To inform, through orientation `s actions, anyone has willing to work in social sector or wants to set up social enterprise. The beneficiaries are: · The local Institutions, assigned to implement the work policy, occupation and social services. · The social workers· The non-profit `s organisation users, as disadvantage groups, disabled people, unemployed etc.This strategy intends to activate resources, competencies and energies for making sustainable the social enterprise. The project intends to set up a qualitative map of Third Sector, and, as mentioned above to recognise a specific professionality, providing them qualification and training. The mentioned strategy is a resource-based view, which revalues the firm`s subjectivity and its competencies as key factors for a success. The Benchmarking `s activity, planned in this project, can be a useful instrument to reach the objectives and to confront with other firms that have defined own quality`s parameters. This kind of activity can allow measuring: a) the best business practisesb) The effects of these practises.Another identified issue in the project` s strategy is the search of alternative credit` procedures, in order to support the social economy.
| Nature of the experimental activities to be implemented | Rating |
| Guidance, counselling | * |
| Training | **** |
| Employment aids (+ for self-employment) | * |
| Integrated measures (pathway to integration) | * |
| Employment creation and support | *** |
| Training of teachers, trainers and staff | * |
| Conception for training programs, certification | **** |
| Anticipation of technical changes | * |
| Work organisation, improvement of access to work places | *** |
| Guidance and social services | **** |
| Awareness raising, information, publicity | **** |
| Studies and analysis of discrimination features | *** |
| Type of innovation | Rating |
| Process-oriented | *** |
| Goal-oriented | **** |
| Context oriented | **** |
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Process InnovationThe general objective of the project, to increase the non-profit sector `s competitiveness, is, on local level, a clear Innovation because:· It diffuses the concept that the Third Sector can be a real economic and occupational drive· It puts the Third Sector`s actors into an active entrepreneurship and self-evaluation.Objectives` Innovation The partnership will try to understand the mechanism of Third Sector and, following these criteria:1. To change completely the welfare perspective, characterising the non-profit management , in order to identify the third sector`s strength 2. To realise a new model of social economy 3. To valorise new professionality 4. To conjugate the profit and non profit systems; in this way it will be possible to reverse the traditional model - Individual/Demand/Emergency - and to settle a new one - Community/Needs/ Development.Context` Innovation The general strategy aims:· To reduce the non profit`s fragmentation· To warrant the non-profit `s presence in the partnership processes and in the negotiated programming in the Region. · To set up a Territorial Table, composed by local actors, both public and private, to define common actions to support the social economy.
1 000 000 – 1 500 000 €
| Assistance to persons | M | F |
| Unemployed | 7.5% | 7.5% |
| Employed | 40.0% | 45.0% |
| Others (without status, social beneficiaries...) | 0.0% | 0.0% |
| 100.0% | ||
| M | F | |
| Migrants, ethnic minorities, … | 0.0% | 0.0% |
| Asylum seekers | 0.0% | 0.0% |
| Population not migrant and not asylum seeker | 50.0% | 50.0% |
| 100.0% | ||
| M | F | |
| Physical Impairment | 40.0% | 60.0% |
| Mental Impairment | 0.0% | 0.0% |
| Mental Illness | 0.0% | 0.0% |
| Population not suffering from a disability | 0.0% | 0.0% |
| 100.0% | ||
| M | F | |
| Substance abusers | 30.0% | 20.0% |
| Homeless | 0.0% | 0.0% |
| (Ex-)prisoners | 0.0% | 0.0% |
| Other discriminated (religion, sexual orientation) | 0.0% | 0.0% |
| Without such specific discriminations | 30.0% | 20.0% |
| 100.0% | ||
| M | F | |
| < 25 year | 10.0% | 10.0% |
| 25 - 50 year | 35.0% | 35.0% |
| > 50 year | 5.0% | 5.0% |
| 100.0% | ||
| Assistance to structures and systems and accompanying measures | Rating |
| Asylum | * |
| Gender discrimination | ** |
| Support to entrepreneurship | **** |
| Discrimination and inequality in employment | **** |
| Disabilities | *** |
| Other discriminations | * |
| Low qualification | *** |
| Unemployment | ** |
With beneficiaries| Participation |
| Developing collective responsibility and capacity for action |
| Participation in the project design |
| Participation in running and evaluating activities |
| Changing attitudes and behavior of key actors |
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The project objectives necessarily require a significant participation of the recipients, not so much as a secondary factor of the activities, but as an integrant part of the whole project lay-out. In order to increase entrepreneurship and competition on the market, through the various actions provided by the project; the characterisation of a new model of social enterprise involves a first stage aimed at modulating the analysis, verification and monitoring of the reference frames, preparing the intervention instruments, experimenting and tutoring, in which the recipients are directly involved. The recipients` involvement process starts from the first actions of the project, to lead them to a dynamic adhesion to all the working phases. The quality survey on the Third Sector, i.e. the initial action of the project, will methodologically involve the recipients through a common reflection and will start a self-evaluation process. The establishment of a vast network of non-profit corporations, that will turn into a Third Sector Coordination panel, is certainly a second privileged moment of aggregation and participation for the recipients. The form of this coordination panel, based on assumptions of democratic feelings and active participation, will allow a strong interaction with the project PS in view of the definition of common actions and contribution in the programming.
Between national partners
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The project will be managed by a coordinating structure that will have to guarantee a suitable organisation and definition of the various roles and activities. The general role of each partner is that of supplying his or her own competence on entrepreneurship and social economy competitiveness in the labour world. Each partner undertakes to transfer good practices within cooperation logic. The decision-making processes are entrusted to the Steering Committee and the PS Assembly, that will be attended by at least one representative for each PS member. All PS members shall have the right of vote and proposal, both at local level and at transnational cooperation level, within the assembly. The Assembly and the Steering Committee shall guarantee an appropriate transparency of the project towards the regional, national and European competent authorities, and towards the direct and indirect recipients of the project. The Steering Committee will also be competent for the definition and application of monitoring and evaluating procedures, and shall verify and guarantee the active participation of all partners in their specific filed of competence. The Steering Committee will be assisted by a technical body - the Technical-Scientific Committee (including experts from all the PS components). This technical body will have functions of scientific surety, technical assistance, designing, assessment and final approval of the activities carried out. The Steering Committee shall have a complete vision of the project and relative state of progress at territorial level, and shall define the implementation proposals of the strategies that will subsequently be approved by the Technical-Scientific Committee. The activation of PS`s own Web site will enable to follow the state of progress of the project. Thematic discussion groups will also be organised at local and national level. They will be coordinated by PS however they will open to all the territory`s agents representing the institutions, the entrepreneurial sector, the service sector, the teaching and vocational training system, with the aim of implementing a suitable project based on the principle of active participation and on effective Mainstreaming strategy.
Linguistic skills Percentage of the budget for transnational activities Transnational Co-operation Partnerships| Transnational Co-operation Agreement | DPs involved |
| 1411 MEDAT - Economy, Quality, Solidarity |
FR GUY-2001-10710 GR 200895 PT 2001-227 |
Involvment in previous EU programmes| Partner | To be contacted for |
| Associazione Europa Innovazione senza scopo lucro-Pres.: rappresentant Comune AQ | Co-ordination of experimental activities Design of the project DP managing organisation Evaluation Monitoring, data collection Transnational partnership |
| Gruppo SOGES spa |
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Synthesis of the organizational methods adopted
The Cooperation Agreement established officially the geographical DP QUINSES, for the management of the project (code IT-G-ABR-027).
The Cooperation Agreement has been signed by two bodies: `Associazione Europa Innovazione` (Referent Subject - composed of ten partners) and `Gruppo Soges`.
The agreement regulates the organization and sharing of functions and the responsibilities among the partners; the management of the financial participations, the regulation of the engagement of each partner. All activities of QUINSES DP will be no profit.
The signers ot the Cooperation Agreement have constituted an Assembly of the DP (Co-ordination Committee) composed of a representative of each partner
The Assembly has the following tasks and powers:
· To set the main lines of the DP activities and control their execution;
· To decide about on request and/or necessity of variations in the planning proposed by the partners, to decide on variations concerning the present agreement;
· To approve the final report or to point out to the referent subject possible observations, anomalies or problems;
· To decide on the presentation of possible against deduc/tion in self-protection or recourse to administrative measures.
The Assembly appoints a president and a secretary, it gathers the partners at least every three months after the convocation asked by the referent subject or by a partner.
The Assembly takes its decision with 2/3 of the presents for matters regarding:
1. request of planning variations and transfers of expenses
2. recourses and against deduction
3. exclusion from the DP
4. extension of the DP
5. assignment of the activities belonging to excluded partners
6. variations to the present Cooperation Agreement
The signers of the Agreement have set up a Steering Committee with functions of technical-operational direction for the execution of the programme, the Steering Committee has a chairman who is also the general co-ordinator of the project (Project Manager).
The Steering Committee expresses its advice firstly on the following matters:
1. request of cost variations for the approved expenses;
2. reasons of exclusion or decline from the DP;
3. report of the whole project;
4. presentation of against deductions or recourses;
The meetings of the Steering Committee have to be convocated by the (co-ordinator or Project manager) or asked by at least 1/3 of the partners. It is necessary to define an agenda of the meeting and to draw up a report with the matters discussed.
Each partner, according to its competences and expertises, assures to implement the foreseen activities and to produce a detailed report.
Functions and rules of the Partner
Each partner has
1. to manage its planning activities in according to the Project Manager and to the referent subject;
2. to appoint a qualified staff (personnel) for the effective execution of the activities which must also oversee the report;
3. to supply the rooms, furniture and tools necessary to carry out the foreseen activities;
4. to supply the insurances covering the risks concerning the activities;
5. to implement the current community, national and regional regulations in reference to the execution of activities funded by the ESF;
6. to guarentee our contact with the Local Supervision Body
7. to document the costs meet for the administration of the planning activities in reference what provided for the current regulations;
8. to acknowledge the sum received and transmit to the referent subject all the documents of the project (partial and final);
9. to restrain the costs in the allowed budjet;
10. to adopt a separate Account System, an appropriate account codification for the transparency of the costs (Plan Account), a system of management control;
11. to exhibit the original documentations requested by the Community, National and Regional Bodies;
12. to certify, regularly and with the conditions fixed by the authority, the costs paid to the referent subject, the subject responsible for the financial administration of the contributions;
13. to exhibit, after the execution of all the activities, the report of the expenses and give to the referent subject the reporting documents at least 28 days before the date of expire;
14. to contribute to the mainstreaming activities;
15. to co-ordinate itself with the other partners of the initiative, to supply the financial, procedural, qualitative monitoring data to the referent subject;
16. to grant the diffusion and dissemination of the project results.
Concerning the transnational activities, the referent subject has the responsibility of the administration, responsible as well of the secretariat for the Transnational Cooperation.
The referent subject is both responsible for the administration, the organization and has the responsibility of public contribution paid out. The financial resources will be collected by the referent subject, that will transfer them to the partners, as previously agreed.
Last update: 17-09-2002 
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(Europa Innovazione)
Via Napoli, 4 64019 Tortoreto Lido www.metronsrl.it Tel:0861.771077 Fax:0861.7710207 Email:quinses@metronsrl.it |
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The recently established EUROPA INNOVAZIONE Association consists of ten of the partners making up PS QUINSES, that are listed below: Amministrazione Comunale di L`Aquila,Movimento Cristiani Lavoratori/Abruzzo,Città Territorio Val Vibrata,Banca di Teramo,Movimento Cristiani Lavoratori Servizi Avezzano,FLAC Abruzzo,Associazione Amici del CEFA,Misericordia di Pescara,Metron srl,GEIE Meridiana,This non-profit association intends to promote and implement all activities aimed at fostering the EQUAL Community initiative, with the objective of fighting against discrimination and inequality on the labour marketplace in Italy. In implementing the work programmes, each partner shall give his (her) own contribution, based on to his (her) own specific expertise; this will take place in complete autonomy from a fiscal, managerial and operating point of view. In implementing its activities, the Association will therefore have the possibility of making use of the support of its own components, who have been operating in the territory for a long time, at various levels and with specificities and skills such as to guarantee an efficient project intervention. The Association is organised in such a way as to guarantee the full participation of each partner in the activities and decisions.The Association Chairman is a representative of the Municipal Administration of L`Aquila.
| Name | First name | Phone | Responsibility | |
| Giovannini | Sabina | +39 0861 771077 | sabina.giovannini@metronsrl.it | Contact person of Responsible Subject and Coordinator-transnational Secretariat |
Last update: 17-09-2002 Top
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(Gruppo SOGES)
corso Matteotti, 39 bis 10121 Torino www.grupposoges.it Tel:+39 011 5638611 Fax:+39 011 5638611 Email:mainardi@grupposoges.it |
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With over 20 years of activity, Gruppo Soges is today one of the major Italian operators in strategy and organisation consulting for training and local development.This multinational corporation works with seven companies and collaborates with public and private enterprises, the Civil Service and international organisations (the European Union, the World Bank, EIB - European Investment Bank).Soges`s activities in the consulting and training field involve defining and implementing strategies, innovating, managing, controlling and improving processes, implementing Information Communication Technology projects, providing integrated interventions in terms of support and development in the Human Resources and Communication sector, providing technical assistance to local, national and international authorities, as well as assessing and monitoring programmes funded by national governments and international organisations. Gruppo Soges has also designed, managed and coordinated a great number of community programmes and initiatives (INTEGRA, ADAPT, LEONARDO, NOW, HORIZON, etc.) for employers` organisations and public organisations alike. The training activity is developed through specific projects, corporate courses and inter-company courses, implemented with the support of training products granted under exclusive license for Italy (Kepner Tregoe, CMOE). Besides, Gruppo Soges S.p.A. acquired in 1997 the exclusive licence for Italy of the Thomas system, an instrument for evaluating and managing human resources; in 1999, it acquired the ` Bottega del Futuro di Milano` methodology, a prestigious consulting company in the communication sector, and in 2000, the Mpuls methodology. Lastly, Gruppo Soges S.p.A. is the promoter of some specialised training schools for the Civil Service (SPA School), for local public transport companies (SST School) and for the Municipal Police (SPM School).Soges operates on behalf of the European Commission, the World Bank, the European Bank for reconstruction and development, and for the major Regional Development Banks. Its interventions address companies, development organisations or ministries of third countries benefiting from financial aids. The main themes of intervention are the SMEs local development, restructuring and privatisation, institution building, local and rural development, energy and environment, trade and export promotion. Soges also assists companies in their internationalisation processes.
| Name | First name | Phone | Responsibility | |
| Mainardi | Marina | +39 011 5638700 | mainardi@grupposoges.it | representative of partner `Gruppo SOGES` in the partnership |
Last update: 17-09-2002 Top
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Rispetto a quanto analizzato ed illustrato nel formulario di candidatura per l`ammissione all`azione 1, non sono emersi nuovi elementi che hanno reso necessario l`integrazione o modifica di quanto già descritto nell`analisi precedente. A tal fine si conferma di seguito quanto indicato nella precedente candidatura.`Non vi può essere progresso sociale senza competitività e crescita economica. Per converso non è possibile assicurare una crescita economica sostenibile senza tenere conto della dimensione sociale. Il progresso sociale e la solidarietà devono costituire parte integrante dell`approccio europeo alla competitività ` (Programma a medio termine d`azione sociale, 1995-1997, Commissione delle Comunità Europea, pag. 3).Questa citazione introduce bene il campo d`intervento individuato in questo progetto EQUAL che riguarda l`imprenditorialità dell`economia sociale, il suo sviluppo e le discriminanti che ne impediscono la crescita. Il terzo settore, in Italia, ha avuto una crescita esponenziale, soprattutto in termini quantitativi, per il numero delle realtà non profit che s`insediano, più o meno omogeneamente nel territorio italiano. E` difficile riuscire a stabilire i confini e il concetto stesso di Terzo Settore che, infatti, può essere identificato anche come economia associativa, settore non profit, terza dimensione, privato sociale, terzo sistema. Il fenomeno ha assunto, in questi ultimi anni, dimensione e peso sociale ed economico tali da essere identificato come sistema specifico altro sia dallo Stato sia dal mercato e s`inserisce in una dimensione che può essere individuata come `pubblico non statale`. Il documento del Ministero del Lavoro e della Previdenza sociale, Materiale Informativo a cura della Direzione Provinciale del Lavoro, Roma, pubblicato nel 1997, fornisce questa definizione: ` Il Terzo Settore, o Terzo Sistema, nell`accezione preferita nell`ambito dell`Unione Europea, definisce una realtà emergente tra i due pilastri costituiti dallo Stato e dal Mercato, rappresentata da un insieme composito e variegato, anche sotto il profilo della natura giuridica, di enti e organismi che non hanno fine di lucro. Fanno capo al terzo settore, quindi, organismi quali associazioni, mutue, organizzazioni di volontariato, enti morali, fondazioni, cooperative sociali. `La maggior parte di queste organizzazioni ha la vocazione di fornire beni e servizi e svolge, quindi, attività di natura economica: esse tendono tuttavia a differenziarsi dalle imprese classiche per l`assenza di scopi di lucro. Inoltre il loro carattere privato le differenzia dal settore pubblico. Il termine `Terzo sistema` tende quindi a definire l`insieme delle organizzazioni che non appartengono né alla sfera pubblica né al mondo delle imprese private` (FOP - MLPS UCOFPL, Anno I, N. 3, 1997).` Il mondo del non-profit sta acquisendo sempre più importanza nell`economia e i motivi della sua crescita sono riscontrabili in una crisi generalizzata dello Stato Sociale, soprattutto nei paesi più industrializzati. In questa crisi s`inseriscono la formazione e la nascita di forme nuove d`organizzazione e di rapporti con la società, che sopperiscono spesso alle lacune di un intervento pubblico, troppo indistinto e standardizzato. Valore aggiunto di tutte o quasi le forme non -profit è rappresentato da motivazioni di tipo etico, che sono rafforzate e moltiplicate. Le organizzazioni del terzo settore, in particolare quelle a fini solidaristici, rivolgono la loro attività a gruppi di persone svantaggiate, escluse socialmente, integrandole, per quanto possibile e compatibilmente al loro raggio d`azione, nel mondo del lavoro o reintegrandole nella società. Tutto ciò produce una ricaduta positiva innegabile per la società, sia per produttività di beni, sia per crescita della qualità della vita. Un primo elemento problematico di riferimento è generale e riguarda trasversalmente tutte le realtà non profit ascrivibili all`economia sociale e soprattutto il riconoscimento e la legittimazione del loro ruolo nella società. Tale legittimazione, a livello formale è riconosciuta, ma non tutelata e incoraggiata nella sua autonomia. Nella ricerca condotta nell`Ambito di ADAPT II - fase seconda :`APPRENDERE DAI CASI ECCELLENTI: BENCHMARKING PER LA PICCOLA E MEDIA IMPRESA SOCIALE`, presentato e implementato dalla Regione Abruzzo, si afferma: ` lo Stato riconosce il valore del terzo sistema, ne rileva il lavoro, punta su di esso come su un moltiplicatore dell`occupazione, capisce che deve promuovere alcuni strumenti legislativi per valorizzarne e tutelarne l`attività, per esempio sotto il profilo fiscale. Contemporaneamente, però, punta alla creazione dell`authority per controllare; si sofferma sui problemi organizzativi e amministrativi, imponendo alle organizzazioni non lucrative di utilità sociale strutture analoghe a quelle richieste ai soggetti che agiscono sul mercato economico, come il revisore dei conti, o una quantità di registri pari a quelli richiesti alle aziende profit.` Il rischio è la perdita totale di identità di questi movimenti. Diventa quindi imprescindibile discutere, confrontarsi e definire quale ruolo debbano giocare Stato, mercato e terzo settore per creare sinergie tali da contenere al massimo I`emarginazione delle persone più deboli. Questa discriminazione ricade , poi, inevitabilmente , anzi con effetti ancora più evidenti a livello locale. Analizzando alcuni dati , sia a livello nazionale , che territoriale si può quantificare la portata del Terzo Settore: · è valutata al 6,45 % (vale a dire 8.590.000 posti di lavoro) la quota di tale settore rispetto all`occupazione totale · Secondo, l`analisi presentata nel PON Inclusione sociale , il totale delle entrate delle organizzazioni di volontariato è passato da 1.306 miliardi di lire nel 1997 a 1.840 miliardi nel 1999 ;· Le istituzioni non-profit in vita al 31 dicembre 1999 sono 169.405 (escluse le organizzazioni di volontariato) - rilevazione ISTAT presentata al Salone Civitas nel Maggio 2001- delle quali: 51,4 per cento nell`Italia Settentrionale, 28,9 % nell`Italia Meridionale e il 19,7% nell`Italia Centrale. · Per quanto attiene la forma giuridica, le istituzioni non-profit sono costituite da Associazioni non riconosciute (65,2 per cento), Associazioni riconosciute (24,7 per cento), Cooperative sociali (2,8), Comitati (2,0), Fondazioni (1,4) e per il restante 3,9 per cento da altre forme giuridiche (Istituti ecclesiastici, Società di mutuo soccorso, ecc.). Queste cifre fanno pensare alla realtà del terzo sistema , come ad un`impresa , che produce e che ha bisogno di essere sostenuta per il suo sviluppo. Uno degli aspetti più rilevanti per valutare il peso economico delle istituzioni non-profit è quello dell`occupazione e, in particolare, dell`occupazione dipendente. Le prime informazioni statistiche disponibili consentono di presentare soltanto i dati sul numero delle istituzioni che operano con personale dipendente, che sono pari al 12,6 per cento Un discorso a parte riguarda il mondo del volontariato, che è inteso come non-profit generico e `ridotto` a mero assistenzialismo, secondo un malinteso concetto di solidarietà; è , quindi, povero per definizione e non ha bisogno di risorse economiche e finanziarie. Questa semplificazione ne riduce l`importanza e l`incidenza nella società. Non si vuole negare lo spessore del volontariato come servizio gratuito , ma anche questo fenomeno è cresciuto e si è modificato , nel corso dell`ultimo decennio , passando da generico impegno solidaristico , a strutture più complesse e professionalizzate., che si configurano come modelli vicini alle imprese sociali. Occorre superare questa visione che discrimina i lavoratori delle associazioni di volontariato e portare il discorso all`abbinamento professionalità-lavoro volontario -innovazione, che conduca queste realtà a stare sul mercato in modo competitivo. L`Abruzzo, in questa panoramica generale, si colloca come una regione che sta sviluppando quantitativamente il numero delle Organizzazioni non lucrative; il numero delle ONLUS è di 871, con una percentuale di 0,70 Onlus per 1000 abitanti.( Fonte: elaborazione InnovaNet su dati Italmedia. ) Il panorama delle cooperative sociali abruzzesi, così come scaturisce dalla ricerca effettuata nell`ambito d`ADAPT II e nello specifico, delle provincie interessate al nostro progetto è abbastanza vivace. La ripartizione per provincia delle cooperative sociali è omogenea pur rivelando una maggiore presenza in provincia di Teramo (33.3% del totale) ed una minore diffusione in provincia dell`Aquila (18.4% del totale); in posizione intermedia si trova la provincia di Pescara (23.3% del totale). La provincia di Teramo ha introdotto in Abruzzo la cooperazione sociale, probabilmente per maggiore sensibilità politica e per la presenza di un tessuto socioculturale più ricettivo La gran parte delle cooperative abruzzesi si occupa di servizi socio-educativi -sanitari per gruppi svantaggiati (60%), mentre a seguire abbiamo la gestione di servizi pubblici (24%), attività educative per l`infanzia (7%), servizi a tossicodipendenti (4%), servizi a privati (3%), gestione manufatti (3%) e gestione centri d`accoglienza (2%). Questi dati evidenziano una forte presenza del Terzo Settore in Abruzzo, con radicamento del volontariato e della coscienza civile. A questa vivacità non corrisponde però una trasformazione del Terzo sistema in realtà produttiva sostenibile, capace di unire sviluppo sociale con sviluppo economico: poca innovazione, frammentarietà delle realtà del non-profit ,debolezza dei sistemi di rete, poco collegamento con le istituzioni, tra le cause principali. Le possibili soluzioni sono: una maggiore innovazione, creazione e sostegno delle reti che possano interagire con le istituzioni e ridurre la frammentarietà del settore, monitoraggio della qualità dei servizi resi ,formazione continua o riqualificazione degli operatori del settore.
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Come descritto nella sezione precedente, gli elementi problematici di riferimento del progetto sono quelli analizzati nel formulario di candidatura all`Azione 1; conseguentemente sono confermati anche gli obiettivi generali e le strategie poste in essere per il progetto L`obiettivo generale del progetto, anche sulla base dei dati menzionati nella precedente sezione, è quello di incrementare la competitività del settore non-profit, qualificandolo e rendendolo un nuovo soggetto imprenditoriale, che possa agire ed interagire nella realtà economica locale, e divenire canale d`occupazione/ innovazione/ qualità. E` necessario fare riferimento ad una serie di tappe intermedie che sono i passi necessari da compiere per il raggiungimento dell`obiettivo generale e che potremmo chiamare micro-obiettivi. 1. Fornire un quadro il più possibile esaustivo sul Terzo Settore in Abruzzo individuandone i punti di forza e punti di debolezza alla luce dei parametri d`innovazione, competitività, qualità che servono per creare un`impresa sociale, nuovo attore economico. Mentre, per il mondo imprenditoriale classico questo tipo d`analisi è frequente e necessaria, per il Terzo settore, questo tipo di ricerche è in fase di sperimentazione. Fino ad ora abbiamo un gran proliferare d`indagini statistiche, sui numeri del non- profit, sulle tipologie di servizi erogati, ma creare un`impresa del non profit richiede uno sforzo ulteriore d`indagine, con logiche che traggono, in parte, spunto dai parametri delle indagini classiche, ma che si arricchiscono d`ulteriori elementi. La difficoltà principale, per il raggiungimento di questo micro-obiettivo sarà quello di rendere misurabili una serie d`elementi `immateriali` quali il bene `morale` che producono, la qualità della vita che migliorano e quanto questi prodotti `immateriali` incidano sulla coesione sociale e sul contesto socioeconomico. 2. Una seconda tappa è quella di coniugare queste due realtà, per rispondere anche alla risoluzione di problemi di marginalizzazione e discriminazione. Lo scopo è quello di passare da un modello che poggia sulla connessione Individuo/domanda/emergenza ad uno che invece si basi sull`approccio comunità/bisogni/sviluppo. Questo primo passo esige una ridefinizione dei rapporti tra gli attori, istituzioni, associazioni, beneficiari, che superano la logica dell`intervento d`emergenza, per arrivare all`approccio programmatico, in cui diventa basilare l`INTERVENTO di tipo sociale, con l`individuazione di nuovi bisogni, servizi innovativi e soggettività da valorizzare. Si tratta, quindi di riconoscere un ruolo strategico al privato sociale nella mappatura del territorio, nella definizione degli interventi e nella promozione, progettazione e gestione dei servizi. 3. Riconoscimento delle professionalità, che sono spesso innovative, creative e con grosse capacità progettuali, capaci di mobilitare risorse pubbliche, private e comunitarie. Questo è un punto importante nella logica dell`innovazione, voluta dall`iniziativa EQUAL. Si pensi ad una serie di professionalità, cresciute nell`ambito del volontariato e della cooperazione sociale, che non sono attualmente inseribili in categorie specifiche e riconosciute, nella categorizzazione economica. Una loro valorizzazione, intesa come arricchimento delle competenze, è sicuramente un punto essenziale del nostro progetto.4. Concertazione concreta che possa sfociare nella realizzazione di una sussidiarietà orizzontale, radicata sul territorio in cui le funzioni di pubblico e privato, e in particolare del privato sociale, assumono forme e contenuti diversi. 5. Punti essenziali per un`impresa sociale competitiva sono l`innovazione, la rete, il collegamento con le istituzioni. Tutti questi punti sono trasversali agli obiettivi citati precedentemente e la loro centralità sarà presa come riferimento nella delineazione della strategia e delle azioni del progetto.La PS di questo progetto EQUAL ha individuato alcune linee strategiche per raggiungere l`obiettivo generale e, in questa delineazione ha preso come riferimento alcune metodologie e prassi utilizzate nei precedenti progetti ADAPT e, nello specifico ADAPT II APPRENDERE DAI CASI ECCELLENTI: Benchmarking PER LA PICCOLA E MEDIA IMPRESA SOCIALE, già citato nelle precedenti sezioni e RIS ABRUZZO (Regional Innovation Strategies), che è stato una delle poche esperienze in Italia di progetti di sviluppo regionale basato sulla problematica dell`innovazione. La scelta di `apprendere` e capitalizzare le precedenti esperienze, sia tematiche (ADAPT) sia territoriali (RIS) è già di per sé una scelta strategica ben precisa, per collocare al meglio l`azione prevista nel territorio, inserendosi in politiche e metodologie già avviate e sperimentate. Quest`approccio assicura una continuità d`intenti e scopi, armonizzando le azioni e ampliando risultati già ottenuti. Fatta questa premessa la strategia che si pensa di adottare nel progetto parte da queste linee:· Concertare - La concertazione, per sua definizione, si prefigge di individuare linee comuni d`azione in determinati settori. Nello specifico del nostro progetto l`intento è quello di individuare, localmente, il ruolo che l`impresa sociale potrebbe avere nella programmazione di politiche sociali e del lavoro efficaci a combattere, non solo la disoccupazione, ma anche la marginalizzazione di gruppi svantaggiati, esclusi spesso dal mondo produttivo (disabili, immigrati, disoccupati di lunga durata, donne) oppure non raggiungibili dalle politiche assistenziali istituzionali. · Perseguire unità d`intenti · Conoscere la realtà dell`economia sociale e del Terzo settore in Abruzzo,in tutti i suoi aspetti, punti di forza, punti di debolezza, beneficiari delle attività esplicate. L`attivazione di politiche comuni tra gli attori deve basarsi su di una conoscenza approfondita del mondo del Terzo Settore, a livello, locale, Come già enunciato, gli studi condotti fino ad ora in materia, hanno prodotto una serie di dati quantitativi, ma non forniscono elementi conoscitivi sulla qualità. L`analisi che s`intende condurre nell`ambito di questo progetto è più allargata e comprende TUTTE le realtà operanti nel non-profit nelle provincie interessate, anche e soprattutto le più piccole o non riconosciute, che spesso hanno una grossa capacità di penetrare il territorio, di `avere il polso ` della situazione. La strategia conoscitiva proposta presenta indubbiamente notevoli difficoltà, perché si tratta di rendere misurabili beni o elementi che difficilmente lo sono. E` stato, in ogni caso, ritenuto necessario iniziare questo tentativo di mappatura qualitativa, che possa fornire indicazioni sui punti di forza e di debolezza dell`economia sociale, e sul valore aggiunto che può apportare nelle politiche sociali e del lavoro.· Individuare professionalità cresciute nel Terzo Settore, riqualificandole esviluppandone le competenze L`individuazione di tali figure, da una parte porterebbe ad un riconoscimento di ruoli atipici e, in secondo luogo, potrebbe suggerire nuovi bacini d`impiego. · Interagire con realtà economiche del territorio· Promuovere forme alternative di credito: l`individuazione di forme di credito alternativo, sull`esempio della Finanza Etica è un altro elemento cruciale della strategia. Significa mettere in atto, con gli attori della PS e quelli istituzionali strumenti per svolgere iniziative di sostegno all`impresa sociale, quali il prestito, l`anticipazione, partecipazione al capitale di rischio. · Attivare azioni di Benchmarking tra le realtà non profit del territorio atte a verificare non solo il raggiungimento degli obiettivi sulla base della strategia perseguita, ma confrontare e relativizzare i propri risultati, o parametri, con quelle d`imprese che, pur non concorrenti, hanno definito soluzioni e performance standard elevate da costituire parametro di riferimento per la valutazione dei propri standard. 8. Individuare, sulla base della concertazione con le istituzioni, nuovi settori d`intervento e di conseguenza nuovi bacini d`impiego 9. Innovare le azioni e le competenze e mettere in atto `azioni pilota. La messa in atto di strategia condivisa porta, come logica conseguenza ad un`innovazione su vari livelli, introducendo logiche di lavoro, quali il partenariato, la programmazione comune, la diffusione creativa ed attiva dei risultati10. Sviluppare uno spirito imprenditoriale, che esca dalla logica dell`assistenzialismo 11. Diffondere i risultati 12. Informare, attraverso azioni d`orientamento e sostegno chiunque volesse costituire o lavorare in impresa sociale.La strategia pensata intende attivare risorse, competenze ed energie per rendere SOSTENIBILE l`idea di un`impresa sociale competitiva e che fornisca valore aggiunto alle strategie per l`occupazione e l`imprenditorialità eventualmente in atto sul territorio. L`attività strategica enunciata fino a questo momento, s`inserisce in un filone innovativo di strategia d`impresa, adottata principalmente dalle analisi industriali classiche, ma che aggiunge un fattore essenziale, quello che è chiamato resource based view, che rivaluta, la soggettività dell`impresa e le sue competenze come fattore determinante del successo, anche indipendentemente dalla situazione settoriale di riferimento.
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Innovazione orientata ai processi :L`obiettivo generale del progetto, incrementare la competitività del settore non-profit, qualificandolo e rendendolo un nuovo soggetto imprenditoriale, costituisce di per sé, a livello locale, un`innovazione , perché: - parte dal concetto, assolutamente nuovo nel bacino territoriale , che il Terzo Settore può diventare un autentico motore economico e occupazionale .- pone gli attori del Terzo Settore, principali beneficiari dell`azione , in una logica di imprenditorialità attiva, di autovalutazione, di confronto con l`esterno. Innovazione orientata agli obiettivi La PS, nella logica innovativa del progetto, si è posta in una posizione di ricerca e comprensione di quelli che sono i meccanismi relativi al Terzo Settore:- ha capovolto l`ottica assistenziale che per certi versi continua a caratterizzare l`attuale sistema di gestione del non profit , soprattutto localmente, e ha avviato uno sforzo di indagine che guarda al Terzo Settore individuandone i punti di forza e punti di debolezza alla luce dei parametri d`innovazione, competitività, qualità che servono per creare un`impresa sociale, nuovo attore economico.- Intende realizzare un modello di definizione di impresa sociale , in funzione dell`entità e delle caratteristiche dell`impatto che questa ha sul sistema mercato , individuando indicatori di performance che possano misurare la competitività dell`impresa sociale sul mercato, oltre alla definizione di standard di qualità dei prodotti offerti.- Intende valorizzare professionalità maturate nel Terzo Settore, riqualificandole e rendendole spendibili sul mercato , e riconoscendone creatività, innovazione, capacità progettuali , capacità di mobilitare risorse. · Intende coniugare , attraverso le azioni previste nel progetto, l` impresa profit con quella non profit per rispondere anche alla risoluzione di problemi di marginalizzazione e discriminazione. Mira, quindi, al superamento del modello che poggia sulla connessione Individuo/domanda/emergenza , per realizzare uno che invece si basi sull`approccio comunità/bisogni/sviluppo.Innovazione orientata al contesto La strategia prevista tende a : · Ridurre la frammentazione del mondo non- profit nel bacino territoriale di riferimento, aggregandolo e rendendolo soggetto capace di concertare e programmare.· Garantire una rappresentanza di categoria, a livello locale, nei processi di partenariato e nella programmazione negoziata dello sviluppo territoriale. · Costituire un Tavolo Territoriale che riunisce gli attori locali, pubblici e privati per la definizione d`azioni comuni per il sostegno alla creazione d`impresa sociale e la messa a punto di strumenti d`intervento / assistenza, generando un contesto di rete rispetto a realtà diverse attualmente distanti, con ricadute positive di natura esperienziale su tutte le realtà.
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L`accordo di Cooperazione , allegato al Formulario ha formalmente costituito e strutturato la partnership di sviluppo geografica denominata `QUINSES - Sviluppo Economico basato su Qualità, Innovazione e Solidarietà`, titolare del progetto codice `IT-G-ABR-027`. L`Accordo stabilisce la disciplina della organizzazione e della suddivisione di compiti e responsabilità tra i partners, l`individuazione delle modalità di gestione dei contributi finanziari, la regolamentazione e l`individuazione dei rispettivi impegni ed obblighi e di tutte le altre azioni necessarie all`esecuzione materiale delle attività previste dal Programma di Lavoro approvato per l`Azione 2. Le attività progettuali svolte dalla partnership non avranno fini di lucro. La PS QUINSES, per la realizzazione delle attività progettuali è dotata d`autonomia di gestione rispetto agli enti partners che la compongono, quindi la gestione della PS è il sistema d`operazioni necessarie per il raggiungimento delle finalità progettuali. I sottoscrittori dell`accordo di cooperazione hanno costituito un`Assemblea della Partnership di sviluppo geografica, formata da un rappresentante d`ogni singolo partner, compresi i soggetti costituenti l`Associazione EUROPA INNOVAZIONE con i seguenti compiti e poteri: ·Definizione degli indirizzi generali della PS inerenti la realizzazione e la gestione delle attività;·Vigilanza sulla regolare esecuzione del presente accordo;·Assicurare e promuovere la partecipazione attiva ed a pieno titolo di tutti i soggetti partner alla gestione della PS;·Approvare i rapporti intermedi e finali inerenti la realizzazione delle attività progettuali;·Controllare il regolare andamento delle attività progettuali;·Delibera sulle eventuali richieste e/o necessità di variazione progettuale proposte dai singoli partner, comprese le eventuali richieste di storni tra singole voci di spesa, rispetto a quanto indicato nel programma di lavoro approvato;·Deliberare sulle variazioni da apportare al presente accordo di cooperazione;·Approvare il rendiconto finale per il totale del progetto dell`iniziativa sulla base del risultato dei singoli rendiconti dei partners ovvero segnala al soggetto referente eventuali riserve, anomalie o criticità in merito allo stesso;·Deliberare sulla presentazione d`eventuali controdeduzioni in autotutela ovvero ricorsi verso provvedimenti amministrativi delle autorità concedenti (fatto salvo l`autonomo interesse del soggetto referente). Le decisioni prese dall`Assemblea sono impegnative per i partners; l`Assemblea si riunirà almeno una volta ogni tre mesi, con convocazione del soggetto referente o quando ne faccia richiesta motivata scritta almeno un partner. L`Assemblea nominerà il Presidente nella persona che interverrà alla stessa in rappresentanza del `Soggetto referente` e il segretario della seduta.L`Assemblea delibererà a maggioranza dei 2/3 degli intervenuti nei seguenti casi:·Richiesta variazioni progettuali e storni voci di spesa;·Ricorsi e controdeduzioni;·Esclusione dalla PS;·Allargamento della PS;·Assegnazione d`attività progettuali dei partners esclusi;·Variazioni al presente accordo di cooperazione.I sottoscrittori dell`Accordo hanno, poi, istituito un Comitato di Pilotaggio cui sono demandati compiti di direzione tecnico-operativa in ordine all`esecuzione delle attività progettuali; esso è presieduto dal Coordinatore generale del progetto, designato dai partners nella persona del coordinatore tecnico del soggetto referente. Il Comitato è tenuto anche ad esprimere il proprio parere obbligatorio per l`Assemblea nei seguenti casi:·Richiesta di variazioni progettuali rispetto al programma di lavoro approvato;·Richiesta di storni di spesa rispetto alle voci di costo approvate;·Presenza di cause d`esclusione e/o decadenza dalla PS;·Rendiconto per il totale del progetto;·Presentazione di controdeduzioni e/o ricorsi.Il Comitato si riunisce su convocazione scritta del Coordinatore, in funzione delle esigenze del progetto o quando lo richiedano almeno 1/3 dei suoi componenti. Alle riunioni sono invitati a partecipare, in rappresentanza di ciascun partner, le persone che saranno designate dagli stessi. L`ordine del giorno dei lavori è predisposto dal Coordinatore in funzione delle esigenze del progetto e delle richieste avanzate dai componenti dei tavoli stesso. Delle riunioni deve essere redatto apposito verbale.Ogni soggetto aderente alla PS si assume l`impegno di contribuire alla realizzazione del Progetto finanziato. Le attività progettuali da realizzare sono quelle esplicitate nelle sezioni 5.13 e 5.14 del presente formulario esclusivamente nelle formulazioni e nelle voci di spesa approvate dall`Amministrazione referente per l`azione 2. Ogni partner si impegna a dare piena e puntuale esecuzione al Programma di Lavoro, secondo compiti e responsabilità analiticamente descritti nelle succitate sezioni 5.13 e 5.14. . Inoltre ciascun partner si impegna a 1.Governare le rispettive attività progettuali, raccordandosi costantemente con il coordinatore generale del Progetto ed il soggetto referente responsabile della gestione della PS;2.Incaricare qualificato personale con esperienza adeguata all`efficace svolgimento del lavoro ed idoneo per la gestione delle attività prese in carico, anche rendicontuale;3.Mettere a disposizione tutti i locali e le attrezzature necessarie per il corretto svolgimento delle attività prese in carico nel rispetto delle vigenti normative in materia di sicurezza ed igiene del lavoro;4.Provvedere alla stipula delle eventuali polizze assicurative obbligatorie e d`eventuali ed ulteriori polizze che coprano i rischi connessi alle attività;5.Dare piena attuazione alle disposizioni comunitarie, nazionali e regionali vigenti in materia di regolare svolgimento d`attività cofinanziate dal F.S.E. e rendicontazione delle spese effettivamente sostenute, raccordandosi costantemente con il partner responsabile degli aspetti amministrativi e rendicontuali del Progetto (soggetto referente);6.Assicurare tutti i rapporti di propria competenza con gli Organi di vigilanza territorialmente competenti (Servizi Ispettivi delle Direzioni Regionale e Provinciale del Lavoro ovvero della Regione);7.Documentare i costi sostenuti per la gestione delle attività progettuali secondo quanto previsto dalla normativa vigente in materia fiscale, contabile, previdenziale e di F.S.E., quietanzare gli importi ricevuti e fornire al soggetto referente/soggetto responsabile della gestione finanziaria dei contributi, tutta la documentazione contabile richiesta e necessaria per la rendicontazione parziale e finale del progetto;8.Contenere i costi nei limiti del budget di costo assegnato, come dettagliatamente riportato nel preventivo approvato dal Ministero/Regione, sia con riferimento all`importo complessivo che agli importi per singole voci di spesa;9.Adottare un sistema contabile distinto con gestione separata da ogni altra attività ovvero un`adeguata codificazione contabile per la trasparenza dei costi, con adeguato e pertinente sistema di controllo di gestione, correlato alla contabilità generale, al fine di poter definire in ogni momento le disponibilità relative ad ogni singola voce di costo. 10.Esibire la documentazione in originale ogni qualvolta sia richiesta dai competenti organi di controllo comunitari, nazionali e regionali e conservarla per il periodo previsto dall`Art. 2220 c.c.;11.Certificare con la stessa periodicità e con le stesse modalità stabilite dall`Amministrazione concedente/autorità di gestione le spese effettivamente sostenute e pagate al soggetto referente/soggetto responsabile della gestione finanziaria dei contributi, almeno 15 (quindici) giorni prima del termine fissato dal Ministero/Regione. 12.Produrre al termine finale delle attività il rendiconto delle spese sostenute e consegnare al soggetto referente/soggetto responsabile della gestione finanziaria dei contributi gli atti rendicontuali almeno 20 (venti) giorni prima del termine finale di rendicontazione previsto dal Ministero/Regione;13.Curare il corretto andamento operativo del progetto;14.Partecipare senza oneri aggiuntivi alle attività trasversali previste nel progetto (quali a puro titolo esemplificativo la diffusione dei risultati, la valutazione ed il monitoraggio, tavoli di coordinamento, le attività transnazionali, realizzazione di reti tematiche, diffusione di buone prassi e impatto sulle politiche nazionali, etc.), anche se promosse dalle Amministrazioni concedenti;15.Coordinarsi con tutti i partners cogestori dell`iniziativa;16.Fornire i dati di monitoraggio finanziario, fisico, procedurale e qualitativo richiesti dal soggetto referente al fine di consentire allo stesso analogo trasferimento di dati richiesti dalle Amministrazioni concedenti e dall`ISFOL, secondo i tempi e le modalità da quest`ultimi stabiliti;17.Accettare ed assicurare che i risultati delle proprie rispettive attività progettuali siano diffusi, pubblicizzati e resi pubblici. Per i contatti transnazionali, la responsabilità di gestione è affidata al soggetto referente della PS, identificato con l`Associazione EUROPA INNOVAZIONE, che è titolare del Segretariato per la Cooperazione Transnazionale. La gestione, l`organizzazione e la modalità dei rapporti con le Amministrazioni referenti sono affidati al soggetto referente della PS. Il soggetto referente assume anche la responsabilità di gestione dei contributi pubblici erogati.Le risorse finanziarie saranno percepite integralmente dal soggetto referente, il quale provvederà a sua volta al successivo trasferimento pro-quota in capo ai singoli partners, secondo le modalità, i termini e le condizioni disciplinate nell`accordo di cooperazione.Tutti i componenti la PS sono impegnati a fornire il loro contributo alle attività di Mainstreaming, ma, i partner che gestiranno, nello specifico, tale processo sono: -L`Amministrazione Comunale dell`AQUILA-La Città Territorio Val Vibrata -Il Movimento Cristiani Lavoratori Servizi/Avezzano.
With beneficiariesText available in
Gli obiettivi del progetto richiedono, necessariamente, una partecipazione notevole dei beneficiari, non come fattore secondario delle attività, ma come parte imprescindibile di tutto l` assetto progettuale. La caratterizzazione di un nuovo modello d`impresa sociale, per incrementarne l`imprenditorialità e la competitività sul mercato, nell`insieme delle diverse azioni previste dal progetto, comporta una prima fase di modulazione dei momenti d`analisi, verifica e monitoraggio dei quadri di riferimento, predisposizione di strumenti d`intervento, sperimentazione e tutoraggio nel corso delle quali i beneficiari sono coinvolti direttamente. Il processo di coinvolgimento dei beneficiari inizia sin dalle prime azioni del progetto, per condurre gli stessi ad un`adesione dinamica a tutte le fasi del lavoro. L`indagine qualitativa sul Terzo Settore, infatti, azione iniziale del progetto, metodologicamente coinvolgerà i beneficiari attraverso interviste e questionari, che, da una parte serviranno a fornire un quadro del Terzo settore, e dall`altro a sensibilizzare i beneficiari sulle tematiche dell`economia sociale, e ad avviare una riflessione comune e cominciare un processo d`autovalutazione. La costituzione di una rete ampia delle realtà del non profit, che si tradurrà nell`istituzione di un Tavolo di Coordinamento del Terzo Settore è indubbiamente un secondo momento privilegiato d`aggregazione e partecipazione dei beneficiari; la forma stessa del Tavolo di Coordinamento, che si fonda su presupposti di democraticità e di partecipazione attiva permetterà una forte interazione con la PS del progetto per la definizione d`azioni comuni e per il contributo nella programmazione.
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Il progetto sarà gestito da una struttura di coordinamento che dovrà garantire una corretta organizzazione e definizione di ruoli ed attività. Il ruolo generale di ciascun partner è di fornire la propria competenza sul tema dell`imprenditorialità e competitività dell`economia sociale nel mondo del lavoro. Ciascun partner s`impegna nel trasferire buone prassi in una logica di concertazione. I processi decisionali sono affidati al Comitato di Pilotaggio e all` Assemblea della PS, alla quale prenderà parte almeno un rappresentante per ogni aderente alla PS. Tutti i membri della PS avranno diritto di voto e proposta sia a livello locale sia di cooperazione transnazionale nell`ambito dell`Assemblea. L` Assemblea e il Comitato di Pilotaggio dovranno garantire un`adeguata visibilità del progetto presso le autorità regionali, nazionali ed europee competenti, e presso i destinatari diretti ed indiretti di progetto. Il Comitato di Pilotaggio avrà competenze anche per la definizione ed applicazione di procedure per il monitoraggio e la valutazione, e dovrà verificare e garantire la partecipazione attiva di tutti i partner al progetto per quanto attiene alle loro competenze. Il Comitato di Pilotaggio sarà affiancato da un organo tecnico - comitato Tecnico -Scientifico (composto da esperti provenienti da tutti i componenti la PS), con funzioni di garante scientifico, assistenza tecnica, progettazione, valutazione e validazione definitiva delle attività realizzate. Il comitato di Pilotaggio dovrà avere una visione completa del progetto a livello territoriale e del suo stato d`avanzamento, e definirà delle proposte d`implementazione delle strategie che dovranno poi essere validate dal comitato Tecnico scientifico. La PS attiverà un proprio sito Internet, attraverso il quale si potrà riscontare lo stato d`avanzamento del progetto; saranno inoltre attivati Gruppi tematici di discussione a livello locale e nazionale coordinati dalla PS, ma cui saranno invitati a partecipare tutti gli attori del territorio rappresentativi delle istituzioni, del mondo imprenditoriale, dl Terzo settore, del sistema accademico e di formazione professionale, al fine di attuare una corretta progettazione secondo il principio delle partecipazione attiva ed un`efficace strategia di Mainstreaming.
Rationale | Objective | Innovation | Budget | Beneficiaries | Empowerment | Transnationality | Background | National Partners
 
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QUINSES - Sviluppo Economico basato su qualita, innovazione e solidarieta 