chevron-down chevron-left chevron-right chevron-up home circle comment double-caret-left double-caret-right like like2 twitter epale-arrow-up text-bubble cloud stop caret-down caret-up caret-left caret-right file-text

EPALE

Elektroniczna platforma na rzecz uczenia się dorosłych w Europie

 
 

Blog

„Reguła postępu” - klucz do satysfakcji i motywacji pracowników

24/03/2019
by Sebastian Cieślak
Język: PL

Pieniądze, satysfakcja z pracy, awanse, dobra atmosfera, benefity, sukcesy..... Te i wiele innych rzeczy motywuje nas do działania i do pracy. Teresa Amabile i Steven Kremer udowadniają w swoich badaniach, że najważniejszy w pracy zawodowej jest postęp. Ona jest Panią profesor zarządzania i dyrektor wydziału badań w Harvard Business School, a on jest psychologiem rozwojowym. 

Wspólnie prowadzili badania pod kątem kreatywności w miejscu pracy. Stwierdzili, że odpowiedzi muszą szukać w codzienności życia zawodowego. Zebrane przez nich materiały pozwoliły na dotarcie, ich zdaniem, do klucza do motywacji pracowników. Metodą dzienniczkową przebadali 26 zespołów projektowych z siedmiu różnych firm, w sumie 238 osób, które wypełniły blisko 12 tys. wpisów dziennych po swojej pracy. 

Największy wpływ na zaangażowanie, kreatywność i radość z pracy mają postępy, ciągły progres w realizacji zadań. To on decyduje, jakie mam dziś podejście do pracy, czy jestem w niej efektywny czy nie.  Ale od początku …

  

/epale/pl/file/progressjpgprogress.jpg

      

                 

Wewnętrzne życia zawodowe

Każdy z nas ma swoje „wewnętrzne” życie zawodowe. I to od tego jak je przeżywamy, zależą w dużej mierze efekty naszej pracy. Składa się na nie kilka czynników. 

Po pierwsze emocje, czyli reakcje na wydarzenia, które dzieją się w pracy. Mowa tu o ogólnym nastroju i pozytywnych, i negatywnych emocjach przeżywanych w pracy, np. irytacja,  że nie możesz dokończyć jakiegoś zadania z technicznych powodów lub ktoś ciągle dyskredytuje twoje pomysły. Obie rzeczy są nieprzyjemne, ale ciągła krytyka wpływa bardziej negatywnie. Po przeciwnej stronie jest radość z zakończonego działania czy wdrażanie Twojego pomysłu.

Po drugie spostrzeżenia, czyli interpretacja wydarzeń w miejscu pracy. Proste codzienne obserwacje w pracy pojedynczych zachowań czy wydarzeń, np. reakcji szefa na daną sytuację. Również bardziej złożone interpretowanie szerszego kontekstu tego, co się dzieje w firmie, np. różnych decyzji, które zapadają, podejścia do pracowników, do rozwiązywania problemów itp. 

Trzecim elementem jest motywacja, czyli gotowość do wykonywania swoich zadań. Jest to motywacja zewnętrzna – co uzyskamy za to, co zrobimy, wewnętrzna – silne zaangażowanie w zadanie, które wykonujemy dla samej przyjemności z jego wykonywania, motywacja relacyjna, wynikająca z potrzeby budowania więzi z innymi – wspieranie kolegów z pracy w trudnych dla nich zadaniach. 

Te elementy na siebie wpływają i wewnętrzne życie zawodowe jest bardzo złożonym zjawiskiem.  Praca zajmuje nam znaczną część naszego życia i wkładamy w nią dużo energii i czasu. Z różnym skutkiem codziennie realizujemy w niej stawiane nam cele. Nabieramy do niej osobistego stosunku. Kiedy jest wartościowa, czujemy, że robimy w niej coś dobrego, że mamy małe sukcesy, wtedy wzbogaca nasze życie. Kiedy jest dla nas bez sensu, nudna, nie daje poczucia sprawstwa i sukcesu, powoduje pogorszenie nastroju. 

Wyniki badań T.Amabile i S.Kramera wskazują jednoznacznie, że pozytywne życie wewnętrzne polepsza wyniki pracy. Kiedy czujemy się szczęśliwsi w pracy, pozytywnie oceniamy swoją firmę, kolegów i większość naszej motywacji stanowi ta wewnętrzna, to lepiej realizujemy nasze obowiązki. To wpływa na nasza kreatywność, produktywność, zaangażowanie w pracę i koleżeństwo. 

Badania pokazują też, że bardzo ważne jest to, co się dzieje w pracy na co dzień i nawet bardzo przyziemne sprawy mogą wywierać wpływ na wewnętrzne życie zawodowe. 

               

Postęp jako najważniejszy napęd wewnętrznego życia zawodowego

W badanej grupie, to właśnie rozwój, progresja, ze wszystkich pozytywnych wydarzeń, najsilniej oddziaływały na wewnętrzne życie pracowników. Z kolei z wydarzeń negatywnych najsilniej oddziaływały trudności w pracy. 
W swoich dziennikach pracownicy dostrzegali w dobre dni aż w 76% jakiś progres, a tylko w 13% regres, przeszkodę. Z kolei w dni, które oceniali ogólnie jako złe, w 67% przypadków mieli do czynienia z regresem, a tylko w 25% z progresem. 
Badacze określili to jako „regułę postępu”.

            

Nie każdy postęp się liczy

„Reguła postępu” mówi o tym, że mogą wystarczyć małe progresy. Rzadko przecież w codziennej pracy zdarzają się spektakularne sukcesy i osiągnięcia. Codzienność składa się raczej z drobnych rzeczy. Jednak, nie każdy postęp mały czy duży pozytywnie wpływa na nasze „wewnętrzne życie zawodowe”. Musi to być progres w wartościowej dla nas pracy. Nie znaczy to, że ma być to praca, która inni ocenią jako wartościową albo coś spektakularnego. Chodzi o to, co sami uznajemy za wartościowe dla nas i dla ważnych dla nas osób. 

Kiedy człowiek znajdzie pracę (albo zadania w pracy), które spełniają kryterium wartościowej pracy, to menedżerowie nie muszą dodatkowo nadawać im wartości. Ważne jest jednak to, żeby nie negowali oceny pracy pracownika ( wartości).

      

Niechciane działania, które mogą negować pracę to:
• Lekceważenie czyjejś pracy, pomysłów, współpracowników
• Odbierania pracownikowi prawa własności do efektów jego pracy  
• „Wyrzucanie” efektów pracy do kosza przez np. zmiany decyzji, priorytetów 
• Dawanie pracownikom zadań poniżej ich kwalifikacji

       

Zawodowe perpetuum mobile

Postępy w pracy i „wewnętrzne życie zawodowe” napędzają się wzajemnie tzn. że postępy w pracy wpływają na nie pozytywnie. Z kolei dobre „wewnętrzne życie zawodowe” wpływa dobrze na kolejne postępy. Niestety, w przypadku braku postępów zamiast perpetuum mobile możemy mieć do czynienia z błędnym kołem, kiedy w pracy jest coraz więcej regresów i trudności, a „wewnętrzne życie zawodowe” jest coraz gorsze i zniechęca do pracy. Badania pokazują, że negatywnie wydarzenia wpływają na nas silniej, niż wydarzenia pozytywne. 

          

Pozostałe dwa napędy wewnętrznego życia zawodowego

Zdaniem badaczy na pracę wpływa wiele czynników, ale wyraźnie odznaczają się trzy. Poza wspomnianą „regułą postępu” są to:

• Czynniki katalizujące, czyli działania bezpośrednio wspierające pracownika, merytoryczna pomoc szefa, zespołu. Najważniejsze z nich to: wyznaczenie jasnych celów; zapewnienie autonomii w działaniu; zapewnienie zasobów; wystarczająco dużo – ale nie za dużo czasu na zadania (zbyt mało = duży stres, zbyt dużo = nuda); umożliwienie nauki na błędach, pomoc przy pracy; przepływ pomysłów w zespole.

• Czynniki wzmacniające to z kolei zachowania interpersonalne, wsparcie społeczne skupione na człowieku. Najważniejsze to: zachęta do wykonywania zadań; szacunek do pracowników; wsparcie emocjonalne; nawiązywanie więzi opartych na zaufaniu. 

       

Wskazówki dla menedżerów

Badania dowodzą, że negatywna wydarzenia silniej oddziałują na pracowników i ich „wewnętrzne życie zawodowe” niż te pozytywne. Co to znaczy dla menedżerów? Łatwiej wpaść w błędne koło efektywności, niż w perpetuum mobile. Przykre wydarzenia i porażki są częścią pracy. Czasem ich przyczyną jest postawa menedżerów. Dlatego tak ważne w zarządzaniu ludźmi jest tworzenie dla pracowników pozytywnego „wewnętrznego życia zawodowego”.

Mogą to osiągnąć inwestując energię i czas w następujące działania:

  1. Umożliwianie pracownikom codziennych drobnych postępu i podkreślanie ważności ich pracy zamiast jej negowania.
  2. Podejmowanie działań katalizujących, usuwanie przeszkód na drodze do postępu. Zamiast przejawiać zachowania przeciwne (inhibitory) jak nadmierna kontrolna, zaniedbywanie motywowania i inspirowania, czy unikania rozwiązywania problemów.
  3. Podejmowanie działań wzmacniających – szanowanie pracowników, docenianie ich osiągnięć i sukcesów itp. zamiast działań toksycznych jak np. brak szacunku, wrogość wobec pracowników. 

           

Współpraca: Magda Przepiórkowska – HR Biznes Partner. 

       

Sebastian Cieślak - Ambasador EPALE, HR Biznes Partner, z 14-letnim doświadczeniem w HR, w dużych bankach. Odpowiedzialny za wspieranie menedżerów i ich pracowników w rozwoju, zmianie, motywacji, rekrutacji, ocenie, feedbacku, budowaniu zespołów i zaangażowania.

      
Bibliografia: 

  1. Amable T., Kramer S. (2013). Zasada postępu. Małe zwycięstwa kluczem do radości, zaangażowania I kreatywności w pracy. Gliwice: Wydawnictwo HELION. 
  2. Amable T., Kramer S. (2011). The Power of Small Wins https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins.


        

Zobacz także:

MOTYWACJA … jaka działa na pracowników?

DigiHR? czyli trendy na rynku na 2018

A może w każdym z nas jest coś z Millenialsa?

O zdrowiu psychicznym pracowników

Programy well-being/promocji zdrowia psychicznego w firmach - kilka inspiracji

WELL-BEING - wymysł HR, czy już konieczność?

Zarządzanie wiekiem – wyzwanie dla HR i przedsiębiorstw

Performance management w sporcie i w biznesie

FEEDBACK …ale po co ?

Performance Management po nowemu – na przykładzie dużych firm?

Share on Facebook Share on Twitter Epale SoundCloud Share on LinkedIn
Refresh comments Enable auto refresh

Wyświetla 1 - 1 z 1
  • Obrazek użytkownika Rafał Żak
    Dzięki za to. W zasadzie "skleja" się z teorią autodeterminacji. Przynajmniej w zakresie działania autonomicznego oraz poczuci bycia kompetentnym. A w zasadzie też potrzeba związku z innymi wychodzi w budowaniu poczucia ważności realizowanych zadań. Zabieram się do książki.