chevron-down chevron-left chevron-right chevron-up home circle comment double-caret-left double-caret-right like like2 twitter epale-arrow-up text-bubble cloud stop caret-down caret-up caret-left caret-right file-text

EPALE

ePlatforma na rzecz uczenia się dorosłych w Europie

 
 

Blog

Jak uczyć organizację się uczyć

05/06/2017
by Monika Dawid-Sawicka
Język: PL

/epale/sl/file/naglowek3jpg-7naglowek_3.jpg

 

Budowanie uczących się organizacji trwa. Wiele firm realizuje projekty, którym przyświeca ten cel. Pojawiają się założenia, wdrożenia, jakieś efekty. Jakość wypracowanych rezultatów bywa jednak różna. Jak skutecznie budować organizacje uczące się? Organizacje, których kultura w naturalny sposób wspiera, wymaga i nagradza proces ciągłego rozwoju i dzielenia się wiedzą? O tym i nie tylko o tym w rozmowie Moniki Dawid – Sawickiej z Anną Borzeszkowską - Dyrektorem HR w Mondi Group.

Monika Dawid-Sawicka: Twoje doświadczenia zawodowe związane są z obszarem EMEA. Kilka lat temu rozmawiałyśmy o wyzwaniach, które stoją przed działami personalnymi w Polsce, w Europie i na Bliskim Wschodzie. Wskazałaś wtedy na utrzymanie kluczowych pracowników i ich dalszy rozwój. Podkreślałaś, jak ważnym zadaniem jest przygotowanie kadry następców na kluczowe stanowiska w firmach, przy czym mówiąc kluczowe dodałaś, że chodzi również o stanowiska niższego szczebla. Minęło 5 lat. Gdzie teraz są działy HR? Mam wrażenie, że dzielenie się wiedzą było i jest problemem, który stoi u podstaw braku dobrze przygotowanych następców?

Anna Borzeszkowska: To jest bardzo ważne pytanie. Szczególnie teraz wybrzmiewa bardzo mocno. Teraz, czyli w sytuacji, kiedy tak wiele firm boryka się z trudnościami w pozyskaniu pracowników. Rzeczywiście pamiętam, jak kilka lat temu dość wyraźnie to komunikowałam. Nie było trudno, patrząc na sytuację demograficzną i ekonomiczną, przewidzieć jaka będzie sytuacja na polskim, ale nie tylko polskim rynku pracy. Ze zdumieniem obserwuję obecne zaskoczenie wielu pracodawców w wielu krajach. Nadal uważam, że kilka lat temu należało rozpocząć przygotowania, aby łatwiej poradzić sobie z deficytem pracowników w obecnej sytuacji. Uważam, że przygotowanie następców to sprawa kluczowa w firmie. To długi i żmudny proces, czasami kończy się sukcesem a czasami niepowodzeniem. Potrzeba wielu zabiegów starań i konsekwentnej pracy również w obszarze budowania środowiska, które wspiera uczenie się i dzielenie wiedzą. Pamiętam również jak mówiłam, że sukcesorów potrzebujemy nie tylko na kluczowe stanowiska w firmach, ale również na stanowiska operatorskie. Obecna sytuacja na rynkach pracy i kłopoty ze znalezieniem operatorów potwierdzają, że to właśnie te stanowiska wiele znaczą dziś w organizacjach. Dziś ich obsadzenie to dla wielu firm trudność, podobnie ja utrzymanie w organizacji specjalistycznej wiedzy odchodzących na emeryturę mistrzów. Myślę, że są działy HR, które nie odrobiły tej pracy. Może same w sobie nie były wystarczająco przewidujące i proaktywne, a być może biznes był zbyt rygorystyczny na tamte czasy.

MDS: Mam wrażenie, że Ty tą lekcję „wdrażałaś” chyba w każdej z organizacji, której byłaś częścią. Jedno z pierwszych moich wspomnień związanych z Tobą, to książka pt.: "Nauka i pasja”, która trafiła w moje ręce. Przepięknie wydane udokumentowanie projektu uczenia się przez całą organizację. W książce opisujesz program rozwojowy realizowany przez International Paper. Pracownicy podzielili się w niej szczerymi opisami swoich sukcesów. Jaki jest przepis na powodzenie takiego projektu?

AB: Ideą przewodnią tego programu była, oczywiście, chęć budowania organizacji uczącej się. Wiedząc, że z firmy w ciągu najbliższych lat, wielu pracowników odejdzie na emerytury, chcieliśmy zadbać, aby cenna wiedza, którą posiadali została w organizacji. Postanowiliśmy to osiągnąć integrując dwa pokolenia – pracowników z dużym doświadczeniem zawodowym i tych, którzy karierę w firmie dopiero zaczynali. Choć początkowo, co zrozumiałe, pojawiały się krytyczne głosy i nie wszyscy od razu z entuzjazmem zaangażowali się w program, finalnie osiągnęliśmy sukces.

MDS: O co w szczególności trzeba zadbać? Wiele organizacji realizuje podobne projekty. Jednak skala i efekty często nie są aż tak spektakularne.

AB: Czynnikami, które przyczyniły się do powodzenia projektu było zaangażowanie dużej części kadry kierowniczej i włączenie jej w opracowanie programu merytorycznego. Ponadto mieliśmy pełne wsparcie dyrekcji i członków zarządu, którzy nie tylko mieli świadomość wagi całego procesu, ale także aktywnie się w niego włączyli. Drugim ważnym elementem był zakres merytoryczny projektu. Program oparty był na dwóch filarach – merytorycznej wiedzy o procesie technologicznym i produkcyjnym oraz elementach nieodzownych w skutecznym zarządzaniu zespołami. Cały proces przeprowadzaliśmy w sposób jawny, a pracownikom daliśmy możliwość samodzielnego zgłaszania się do uczestnictwa w programie. Dzięki takiej formule pracownicy mieli poczucie odpowiedzialności za swój rozwój. Taką postawę promowaliśmy w firmie.

W trakcie realizacji zadań uczestnicy mieli okazję dzielić się swoją wiedzą i na bieżąco wykorzystywać ją w swojej codziennej pracy. Projekt kończył się opracowaniem konkretnych rozwiązań biznesowych przez poszczególne zespoły. Każdy zespół wybierał temat do opracowania i wybierał mentora, który służył wsparciem merytorycznym. Za klucz do powodzenia tego projektu uważam połączenie trzech czynników: zaangażowanie pracowników na wielu poziomach w organizacji, chęć rozwoju uczestników i dobrze rozwiniętą pracę zespołową opartą na zasadach współpracy a nie rywalizacji.

MDS:Mówiłaś o głosach krytycznych, które pojawiły się na początku projektu. Na jakie wyzwania lub zwyczajnie problemy trzeba się przygotować? I oczywiście, jakie było najtrudniejsze wyzwanie z jakim musiałaś się zmierzyć realizując projekt?

AB: Tak, były krytyczne głosy, dotyczyły one samego pomysłu i jego realizacji. Głosy dość typowe w takich sytuacjach: „po co mamy to robić, tyle już realizujemy różnych szkoleń, jeszcze jedno, dodatkowo obciążające trenerów i uczestników”; „to będzie dodatkowa praca dla osób, które zostały poproszone aby zaangażować się w projekt”; „nie będzie za to dodatkowej gratyfikacji finansowej”; „czy to się uda”; „jak wybrać tych kilkunastu pracowników do projektów”, jak zakomunikować odmowę tym, którzy nie zostali wybrani do pierwszej edycji programu”…

Bardzo mocno wierzyłam w potrzebę realizacji tego projektu. Czułam, że wniesie nową jakość i świeżość do organizacji. Miałam pewność, że stanie się doskonałym motywatorem dla pracowników oraz zachętą do nauki z poziomu pasji a nie nakazu czy przymusu.

To, z czym ja się mierzyłam na początku to właściwe przedstawienie tej inicjatywy zarządowi, kadrze kierowniczej i zespołowi HR, tak by pokazać, że ta inwestycja będzie długoterminowym wsparciem jednocześnie dla poszczególnych pracowników i organizacji. Wszyscy wpisali się w swoje role fantastycznie i z ogromnym zaangażowaniem pracowali w tym projekcie. Wyzwaniem była uważność i empatyczna reakcja na swego rodzaju lęki wśród kadry kierowniczej, która, co zrozumiałe, miała obawy wiedząc, że przygotowujemy nowe pokolenie liderów. Szalenie istotne było dla mnie zadbanie o to, aby te dwa pokolenia zechciały nauczyć się ze sobą współpracować, rozmawiać a nie konkurować i obawiać siebie nawzajem.

MDS: Gdybyś, przyglądając się organizacjom, których byłaś częścią, miała wskazać najważniejsze i niezbędne elementy środowiska pracy, w którym ludzie chętnie uczą się i dzielą wiedzą, na co zwróciłabyś uwagę?

AB: W mojej opinii najważniejsza jest kultura organizacyjna firmy, która tworzy środowisko otwarte na wzajemne dzielenie się wiedzą. Środowisko, w którym wiemy i czujemy, że zdobywanie nowej wiedzy i rozwój jest godne wszelkich wysiłków. To taka kultura organizacyjna, która promuje konieczność ciągłego doskonalenia i nabywania wiedzy, a jednocześnie zachęca pracowników i wspiera ich w dążeniu do doskonalenia się. Te zachęty powinny być widoczne na każdym poziomie organizacji i wspierane przez zarząd. Organizacja ucząca się powinna, na co dzień aktywnie zachęcać do podnoszenia kwalifikacji pracowników na każdym poziomie. Bardzo istotnym jest, aby nowe kompetencje i wiedza pracowników mogła być wykorzystana (niemal natychmiast) w ciekawych projektach, dających możliwość tworzenia innowacyjnych rozwiązań w firmie. Nabyte kompetencje, oczywiście, powinny też dawać pracownikom możliwość awansu poziomego lub pionowego.

MDS: Czy możesz wymienić przykłady działań wpierających budowę środowiska sprzyjającego dzieleniu się wiedzą w różnych organizacjach, które pojawiły się na Twojej ścieżce zawodowej i powiedzieć, czy istnieje uniwersalna zasada, którą trzeba się kierować planując takie projekty?

AB: Wiele było tych projektów, każdy dostosowany do aktualnych potrzeb biznesowych firmy.  Tworzyliśmy akademie rozwoju pracowników przygotowujące do ról liderskich. W Amcol International podejmowaliśmy działania mające na celu wzmacnianie kompetencji zespołów sprzedaży i zespołów inżynierów. Ważnymi projektami w International Paper i Flugger były te organizowane dla liderów pierwszoliniowych z zakresu zarządzania pracownikami.  Powstawały także zespoły projektowe czy zespoły do rozwiązywania konkretnych problemów, zespoły interdyscyplinarne. W takich zespołach była dużo większa szansa na uczenie się nowych zagadnień, ale i na dzielenie się swoją wiedzą ekspercką. Zawsze przyświecała mi zasada, że nie ma jednego gotowego rozwiązania. Przecież zawsze można się nauczyć czegoś nowego, a problem do rozwiązania może stać się okazją do nauki.

MDS: Szczególnie bliski Tobie projekt?

AB: We wszystkie włożyłam całą swoją wiedzę i zaangażowanie, ale sądzę, że bardzo ważne, zwłaszcza w dłuższej perspektywie są projekty pozwalające uzupełniać brakujące kompetencje na niższych poziomach w organizacjach. Dedykowane pracownikom, którzy do tej pory nie mieli wielu okazji do tego typu nauki i rozwoju.  Przykładem takiego projektu był duży program rozwojowy połączony z kursem języka angielskiego. Był to program dedykowany pracownikom (również tych ze stanowisk operatorskich), którzy za kilka lat przechodzili na emeryturę. Ktoś mógłby spytać czy warto? Tak warto, i to bardzo. Takie podejście powoduje, że firma jest rzeczywiście organizacją uczącą się, że wspiera wszystkie osoby, które chcą podjąć trud i wysiłek. Pokazuje pozostałym pracownikom, co firma promuje, co jest ważne. Nikogo nie wyklucza.

MDS: Rozmawiamy o projektach składających się z wielu strategicznych elementów. A jeśli chodzi o działania, które może wspierać HR w codziennej pracy? Pytam o takie małe kroki, które powodują, że jeden specjalista na hali produkcyjnej dzieli się z innym wiedzą? Jest dla niego mentorem?

AB: Moim zdaniem rola działu HR w tworzeniu kultury organizacji uczącej się jest bardzo duża. Po pierwsze, dział HR powinien blisko pracować z zarządem i kadrą kierowniczą pokazując trendy, zagrożenia i dobre praktyki. Aktywnie zachęcać do zmian wzorców i zachowań, ale i wpływać na utrzymanie pożądanych w organizacji. Po drugie dział HR, jako inicjator programów rozwojowych i szkoleniowych oraz odpowiedzialny za procesy rekrutacyjne, na każdym ich etapie ma dużą rolę do odegrania. To jest ta przestrzeń gdzie HR może zaprojektować, zaproponować, czy wdrożyć takie procesy, które będą wspierały uczenie się w organizacji. Ważną rolę dział HR pełni w identyfikacji pracowników z tzw. potencjałem oraz ukierunkowaniu tego potencjału tak, by wykorzystać go jak najlepiej zarówno dla pracownika jak i organizacji. Z moim zespołem HR zapraszaliśmy takie osoby do zespołów trenerów wewnętrznych, mentorów, liderów projektów. Takie podejście pozwalało odkrywać i rozwijać potencjał tych pracowników. Wielu z nich znajdowaliśmy inne, odpowiadające posiadanym kwalifikacjom miejsce w organizacji, dając możliwość poznania nowych obszarów. Pamiętam też konkurs, skierowany do pracowników wszystkich szczebli organizacji. Jedna z nagród była przyznawana pracownikowi za dzielenie się wiedzą, za bycie mentorem. Takiego pracownika nominowali inni pracownicy z firmy, co było znaczącym wyróżnieniem dla wybranego. To pokazywało z jednej strony, co promujemy jako firma i co jest dla nas ważne.

MDS: Ania a co, jeśli człowiek nie chce się uczyć w miejscu pracy. Co jeśli nie chce dzielić się wiedzą? Gdzie szukać przyczyn? I ile jest ich w nim, a ile w samej organizacji?

AB: Z doświadczenia wiem, że przyczyny leżą po obu stronach, choć przyznam, że spotkałam osoby, którym nie zależało na tym, aby podnosić swoje kwalifikacje zawodowe - osoby bez większych aspiracji, które uznały, że skoro ukończyły szkołę średnią czy studia, to właściwie już więcej nie potrzeba. Cóż, mnie osobiście zawsze w takich sytuacjach zapala się czerwone światło. Zastanawiam się wtedy, z czego taka postawa wynika, co jest podstawą takiego myślenia, skąd aż taki brak motywacji? W takiej sytuacji rozważam, czy takie osoby powinny w długiej perspektywie pracować w danej firmie. Spotkałam się z firmami, gdzie tak było dobrze. Nie było szczególnych wymagań. Jeśli jednak jakaś firma jest organizacją uczącą się, stawiającą na innowacje, na rozwój, to raczej nie ma tam miejsca dla takich postaw. Prowadząc rekrutację zawsze bardzo dokładnie dopytywałam kandydatów o chęć do nauki. Chcę znać motywacje potencjalnego pracownika w tym obszarze. Oczywiście niechęć do rozwoju może też leżeć po stronie organizacji. Niestety miałam i takie doświadczenia. Objawia się to niechęcią samą w sobie i, co gorsze, tworzeniem  barier dla procesu uczenia się a co za tym idzie również dla inicjatyw pracowników. Z perspektywy organizacji są to bardzo krótkowzroczne działania. Napotykają taki opór przed dzieleniem się wiedzą, zastanawiałam się, jak wiele niewykorzystanych szans zostało zmarnowanych? Trzeba bezwzględnie uświadamiać, jak wielki potencjał firmy i ludzi się marnuje oraz o ile lepsze mogłyby być wyniki firmy, gdyby zainwestować w naukę i rozwój ludzi a tym samym organizacji.

MDS: Zaczęłyśmy od wyzwań i nieodrobionych lekcji. Na koniec zapytam Cię przed jakim wyzwaniami stają teraz działy personalne w Polsce?

AB: Myślę, że budowanie uczących się organizacji nadal będzie jednym z ważniejszych tematów. Obecnie dużym wyzwaniem dla działów HR jest skuteczne pozyskiwanie i utrzymywanie pracowników do swoich organizacji oraz współodpowiedzialność za przygotowanie firm na przyszłość zapewniając ciągłość biznesom. Kolejnym jest budowanie wizerunku pracodawcy z wyboru czyli podejmowanie szeregu działań  w obszarze Employer Brandingu. Dla mnie Employer Branding to swego rodzaju opakowanie. Ważne jest natomiast aby mieć co opakować w swoich organizacjach. Trzecim wyzwaniem moim zdaniem jest umiejętność łączenia pracowników kilku pokoleń w firmach i wykorzystywania potencjału jaki ci pracownicy wnoszą do firm bez zbędnego narzekania. Z tym wiąże się też oduczanie pewnych swoich nawyków. Dużo interesującej pracy w najbliższych latach.

 

Anna Borzeszkowska - dyrektor HR, Polska w Mondi Group.

/epale/sl/file/annaborzeszkowskajpg-3anna_borzeszkowska.jpg

Ma za sobą ponad 24 letnie doświadczenie pracy w korporacjach w biznesie. Pracowała jako dyrektor HR członek zarządu w International Paper Kwidzyn. Była odpowiedzialna za politykę wynagrodzeń i zarządzanie talentami w regionie EMEA. Jako dyrektor HR na Europę, Bliski Wschód, Afrykę i Indię tworzyła i realizowała politykę personalną w Amcol International. W firmie Flugger jako Managing Director odpowiadała za działalność spółki i politykę personalną.

W swojej pracy łączy zarządzanie ludźmi z zarządzaniem biznesem. Tworzyła liczne programy rozwoju. Inicjowała i wspierała wiele zmian organizacyjnych i restrukturyzacyjnych mających na celu wspieranie strategii biznesowej. Wdrożyła wiele innowacyjnych i nowoczesnych rozwiązań w obszarze HR. W swojej pracy promuje i tworzy warunki zapewniające partnerstwo w biznesie na wielu poziomach – zarządu, kadry menedżerskiej, pracowników i związków zawodowych.

 

Ceni pracę w wielokulturowych środowiskach. Upatruje w różnorodności ogromny potencjał do wykorzystania. Ukończyła Wydział Prawa na Uniwersytecie Gdańskim oraz studia MBA. Jest certyfikowanym coachem EMCC oraz certyfikowanym nauczycielem Mindfulness. Prowadząc warsztatu promuje uważność w biznesie i życiu osobistym. Ukończyła również studia z psychoonkologii na SWPS w Warszawie. Pracuje z osobami dotkniętymi chorobą nowotworową wspierając ich w procesie zdrowienia i w budowaniu nowego życia po chorobie. Wyzwania ją dyscyplinują i motywują do nieustannego rozwoju osobistego.

 

/epale/sl/file/stopka3jpg-2stopka_3.jpg

 

Zobacz także:

Złote kajdanki nie wystarczą – czyli co motywuje pracowników w branży IT - rozmowa z Arkadiuszem Gasperczykiem - HR Managerem w Wipro IT Services Poland.

Wiedza powstała z dzielenia się nią – czyli jak zbudować dobry program crossmentoringowy - rozmowa z Beatą Wróblewską – Mazurkiewicz, HR Director, Poland & Baltic States w Oracle oraz z  Anną Jarzębską Recruitment Manager Sanofi-Aventis

Pozwól mi zrobić, a zrozumiem – pracownicy pokolenia C w organizacji - rozmowa z Agatą Kaczmarską Członkiem Zarządu, Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich w Denstu Aaegis Network Polska

Share on Facebook Share on Twitter Share on Google+ Share on LinkedIn

Komentarze

  • Obrazek użytkownika Joanna Kic-Drgas

    Temat poruszony w rozmowie wskazuje na dynamiczny rozwój idei uczenia się przez całe życie. Ważnym punktem,  moim zdaniem, poruszonym przez p. Borzeszkowską, jest współistnienie w miejscu pracy dwóch generacji. Uczenie się od siebie nawzajem jest chyba najproduktywniejszą z możliwych opcji. Pytanie tylko,  jak taką naukę zorganizować, i czy umiemy z tych możliwości korzystać?

  • Obrazek użytkownika Anna Sarnacka-Smith

    Trudno się z czymś nie zgodzić, szczególnie, że przedstawiono nam konkretne rozwiązania – dziękuję! Pozwolę sobie na może mało pozytywne podsumowanie, ale chyba spójne z tym, co miało wybrzmieć w artykule. Choćbyśmy wdrażali najbardziej nowoczesne narzędzia, rozwiązania, choćby dział HR dopiął wszystko na ostatni guzik, to długofalowy efekt osiągniemy tyko wtedy, kiedy konkretna zmiana nastąpi w zarządzie. Działy HR dzielą się ze mną tym, jak trudna rola przed nimi, bo top management skupia się na twardych celach, a tak trudno przestawić się na myślenie, że te twarde cele w dłuższej perspektywie nie będą realizowane bez silnego zespołu. Potwierdzam to nie tylko ze swojego doświadczenie, tym samym podzielili się ze mną liderzy (w mojej książce „Everest lidera”), m.in. prof. Andrzej Blikle, Marcin Ochnik, Maciej Wieczorek i in. Uczmy się od najlepszych, tych liderów, którzy sami nie przestają się uczyć!

  • Obrazek użytkownika Piotr Peszko

    Z mojej perspektywy ucząca się organizacja to też taka, w której kultura pracy sprawia, że uczenie się jest uznawane za wartościowy element pracy. Mam przyjemność pracować w takiej, która 25% czasu przeznacza właśnie na rozwój, ale nie o tym chciałem. Kończę więc dygresję i przechodzę do pytania. 

    Uważam, że organizacje - zwłaszcza duże organizacje - potrzebują baz wiedzy, takiego miejsca, gdzie "plemienna wiedza" zespołów może być zbierana. Czy mogłaby Pani podać narzędzia, które nadają się do budowania takich baz wiedzy? 

  • Obrazek użytkownika Monika Dawid-Sawicka

    Zwłaszcza duże organizacje - potrzebują baz wiedzy - zgadzam się z Panem. W mojej ocenie, narzędzia do ich budowania zazwyczaj są bardzo podobne jednak to właśnie w autorskim, adekwatnym do charakteru, wielkości i specyfiki danej organizacji podejściu tkwi sukces czyli korzystanie z tej bazy. Wszystkie organizacje, których bazy wiedzy miałam możliwość poznać, budowały je na swoje indywidualne potrzeby. Nawet jeśli korzystały z gotowego narzędzia było ono tylko początkiem, technologiczną podstawą do tworzenia rozwiązania, które miało odpowiadać specyfice danej organizacji, zatrudnionych pracowników itp.