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Comment enseigner l’organisation de la gestion des entreprises

05/09/2017
by Justyna Bednarz
Language: FR
Document available also in: PL DE

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La construction des organisations autodidactes continue. Beaucoup d’entreprises réalisent des projets mettant en exergue ce but. Des principes apparaissent, instructions, et quelques effets. La qualité des résultats obtenus s’avère quand même différente. Comment construire d’une façon efficace des organisations autodidactes ? Les organisations dont la culture d’une façon naturelle appuient, exigent et récompensent le processus d’un progrès continu et le partage d’une science ? De cela et non seulement de cela figure dans l’entretien de Monika David- Sawicka avec Anna Borzeszkowska - le Directeur des RH à Mondi Group.

Monika Dawid-Sawicka : Tes expériences professionnelles sont liées à l’espace EMEA. Il y a quelques années on a parlé des défis devant lesquels les départements des ressources humaines  étaient confrontés  aujourd’hui en Pologne, en Europe et en Proche-Orient. Tu avais indiqué alors le maintien des employés clés et leurs progrès successifs. Tu as souligné comme il est important de préparer l’équipe des successeurs sur les postes clés dans les entreprises, tandis qu’en énonçant les clés tu as ajouté qu’il s’agit aussi des postes de rang inférieur. 5 ans se sont passés. Où sont maintenant les départements RH ? J’ai l’impression que le partage du savoir constituait et constitue toujours un problème qui explique le manque des successeurs bien éduqués ?

Anna Borzeszkowska :  C’est une question très importante. Surtout maintenant cela résonne très fortement. Maintenant, c’est-à-dire en situation quand beaucoup de sociétés se heurtent à la pénurie d’employés qualifiés. En effet, je me rappelle qu’il y a quelques années je l’ai communiqué assez nettement. Ce n’était pas difficile, en observant la situation démographique et économique de prévoir quelle était la situation sur le marché polonais du travail et pas seulement polonais. Avec étonnement j’observe la surprise actuelle de plusieurs patrons dans beaucoup de pays. Je pense toujours qu’il y a quelques années il fallait commencer les préparatifs afin de mieux s’en sortir du déficit des employés dans la situation actuelle. Je pense que la préparation des successeurs est une exigence clé pour la entreprise. C’est un processus long et laborieux, parfois il se termine par le succès et parfois aussi par l’échec. Il faut beaucoup d’opérations, sollicitations et de travail avec l’esprit de suite ainsi dans l’espace de construction du milieu qui soutient l’éducation et le partage de la science. Je me rappelle aussi quand j’ai dit qu’il nous faut les successeurs non seulement pour les postes clés dans les entreprises, mais aussi pour les postes des opérateurs. La situation actuelle sur le marché de travail et les problèmes de recrutement des opérateurs confirment que ces postes justement signifient beaucoup aujourd’hui dans les organisations. Aujourd’hui pourvoir à un poste est un problème pour beaucoup de entreprises, comme le maintien dans les organisations du savoir spécialisé détenu par des maîtres qui partent à la retraite. Je pense qu’il y a des départements de ressources humaines qui ne se sont pas acquittés de ce devoir. Peut-être n’étaient-ils pas suffisamment eux-mêmes prévoyants et actifs, et peut-être que le « business » était trop rigoureux à l’époque.

MDS : J’ai l’impression que toi , tu  as mis cette leçon, en œuvre probablement dans chaque organisation, dont tu  faisais partie. L’un de mes premiers souvenirs lié à Toi, c’est un livre intitulé : « La science et la passion » qui est arrivé entre mes mains. Très joliment documenté du projet de l’apprentissage par toute l’organisation. Dans ce livre tu décris le programme du développement réalisé par International Paper. Les employés y ont partagé les descriptions de ces succès. Quelle est la recette pour le succès de ce projet ?

AB : L’idée déterminante de ce programme était évidemment la volonté de construction de l’organisation autodidacte. En sachant que dans les entreprises au cours de plusieurs années   beaucoup d’employés partiraient en retraite, nous voulions veiller à ce que l’enseignement précieux qu’ils ont possédé reste dans l’organisation. Nous avons décidé de le fixer en intégrant les deux générations – les employés avec une grande expérience professionnelle et ceux qui ont à peine commencé leur carrière dans la entreprise.  Bien qu’initialement, ce qui est compréhensible, des voix critiques soient apparues et que, pas tous, dès le début se soient engagés dans le programme, finalement nous avons remporté un succès.

MDS : De quoi en particulier il faut prendre soin ? Beaucoup d’organisations réalisent de pareils projets. Néanmoins l’échelle et les effets ne sont pas si  spectaculaires.

AB : Les facteurs qui ont contribué à la réussite du projet étaient un engagement de la grande partie des cadres et leur mise en oeuvre  dans l’élaboration du programme substantiel. En plus, nous avons bénéficié d’un soutien complet de la direction et de membres de direction qui non seulement avaient une conscience de la gravité de tout ce processus mais aussi ils s’y sont mis activement. Le deuxième élément important était l’étendue de tout le processus fondamental. Le programme était basé sur deux piliers – la science substantielle sur le processus technologique et productif ainsi que les éléments indispensables dans la gestion efficace des équipes. Tout cela était mené d’une façon ouverte et nous avons donné aux employés la possibilité de se porter volontaires dans le programme. Grâce à cette formule, les employés avaient le sentiment de responsabilité pour leurs progrès. Nous avons initié une telle attitude dans l’entreprise.

Au cours de la réalisation des tâches, les participants avaient l’occasion de partager leur science et au jour le jour l’utiliser dans leur travail quotidien. Le projet s’est terminé par l’élaboration des solutions concrètes de business par les ensembles particuliers. Chacun dans l’ensemble choisissait le sujet pour élaboration et choisissait le mentor qui fournissait le soutien de fond. La clé de la réussite de ce projet réside, je pense, dans l’assemblage de trois facteurs : engagement des employés sur plusieurs niveaux dans l’organisation, la volonté de progrès des participants, et un travail collectif bien organisé s’appuyant sur les principes de collaboration, et de non rivalité.

 

MDS : Tu as parlé de voix critiques qui sont apparues au début du projet. A quels défis ou  problèmes ordinaires  faut-il se préparer ? Et bien évidemment, à quel défi le plus difficile as-tu été confrontée en réalisant le projet ?

AB : Oui, les voix étaient critiques, elles concernaient le projet lui-même et sa réalisation. Les expressions assez typiques dans de telles situations : « pourquoi  devons nous le faire, nous réalisons déjà tant de formations diverses, et en voilà  encore  une, encombrant en plus les entraîneurs et les participants » ; « ce sera un travail supplémentaire pour les personnes qui ont été demandées pour s’engager dans le projet » ; « il n’aura pas de gratification financière supplémentaire » ; « est –ce que cela va aboutir » ; « comment choisir  plusieurs de ces employés pour les projets » ; « comment communiquer le refus à ceux qui n’ont pas été choisis pour la première édition du programme » …

J’ai cru très profondément dans la réalisation de ce projet. J’ai senti qu’il apporterait une nouvelle qualité et de la fraîcheur à l’organisation. J’étais persuadée qu’il motiverait  parfaitement les employés pour un apprentissage assorti de  passion , et non par ordre ou par contrainte. 

Ce dont je me suis occupée au début c’était la présentation réelle de cette initiative a la direction, aux cadres et l’équipe RH, afin de montrer que cette initiative était un soutien de long terme en même temps pour les employés respectifs, et l’organisation. Tout le monde s’est inscrit d’une façon extraordinaire dans son rôle et avec un engagement énorme ils ont travaillé sur ce projet. Ce qui posait des problème c’était  l’attention et l’emphatique réaction aux angoisses au sein des cadres dirigeants , qui, ce qui est compréhensible  , avaient des doutes en sachant que nous sommes en train de préparer une nouvelle générations de leaders. Ce qui était très important pour moi, c’était de veiller afin que ces deux générations veuillent apprendre à collaborer entre elles et non se concurrencer et se craindre mutuellement.

MDS: Si , en regardant attentivement les organisations dont tu faisais partie, tu devais indiquer les plus importants et les plus indispensables éléments du milieu du travail dans lequel les gens apprennent facilement, partagent le savoir-faire, à quoi attacherais- tu l’attention?

AB: Dans mon opinion la plus importante est la culture d’organisation d’une entreprise qui crée le milieu ouvert au partage mutuel du savoir-faire. Le milieu dans lequel nous savons et sentons que l’acquisition d’un nouveau savoir et le développement est digne de tous les efforts. C’est une culture d’organisation qui promeut la nécessité de perfectionnement permanent et d’acquisition du savoir-faire, et en même temps encourage les employés et les appuie dans leurs aspirations pour l’auto perfection. Ces encouragements devaient être visibles à chaque niveau d’organisation et appuyés par l’administration. L’organisation qui s’apprend elle-même devrait tous les jours encourager activement pour la hausse des qualifications des employés sur chaque niveau. Il est très important de mettre à profit (presque immédiatement)  des nouvelles compétences et du  savoir des employés dans les projets intéressants donnant la possibilité de créer des solutions innovantes dans l’ entreprise. Les compétences acquises, évidemment, devraient donner aussi aux employés la possibilité de la promotion en horizontal ou  en vertical.

MDS: Est-ce que tu peux énumérer les exemples des démarches soutenant  la construction du milieu favorisant le partage du savoir dans les organisations différentes qui sont apparues sur ton sentier professionnel et me dire s’il existe un principe universel que l’on peut suivre en planifiant de tels projets?

AB: Il y avait beaucoup de projets, chacun ajusté aux besoins actuels des affaires de l’ entreprise. Nous avons créé des académies du développement des employés préparant aux rôles de leaders. A Amcol International nous avons entrepris des démarches ayant pour but d’affermir des compétences des ensembles de la vente et des ensembles des ingénieurs. Les projets importants dans   International Paper et Flugger ont été organisés pour les leaders en première ligne dans le domaine de la gestion des employés.  Ont été créées aussi des équipes de projets ou des équipes pour résoudre de problèmes concrets, des équipes interdisciplinaires. Dans de telles équipes il y avait une chance beaucoup plus grande pour appréhender de nouveaux problèmes, mais aussi pour le partage d’un savoir d’experts.  M’était toujours proche ce principe qu’il n’y a pas une seule solution toute prête. On peut toujours apprendre quelque chose de nouveau, et le problème à résoudre peut devenir une occasion pour l’apprentissage.

MDS : Un projet particulièrement proche pour toi ?  

AB : Dans tous les projets, j’ai mis tout mon savoir et mon engagement, mais je crois que c’est  très important, surtout dans la perspective plus éloignée que les projets permettent de compléter des compétences manquantes aux niveaux inférieurs dans les organisations. Dédier aux employées qui jusqu’à maintenant n’avaient pas beaucoup d’occasions d’accéder à ce type d’apprentissage et de progrès. L’exemple de tel projet était un grand programme de progrès lié au cours de langue anglaise. C’était un programme dédié aux employés (pour ceux aussi de postes opérationnels), qui quelques années plus tard passeraient à la retraite. Quelqu’un aurait demandé si cela valait la peine ? Certes, cela vaut la peine, énormément. Une telle approche fait que l’entreprise est effectivement une organisation auto apprenante, qu’elle soutient toutes les personnes qui veulent se charger d’une peine et d’un effort. Elle montre aux autres employés ce que l’entreprise promeut , ce qui est important. Elle n’exclut personne.

MDS : Nous parlons de projets se composant de beaucoup d’éléments stratégiques. Et en ce qui concerne les démarches qui peuvent soutenir RH dans le travail quotidien ? Je demande quels sont ces petits pas qui font qu’un spécialiste à l’atelier de production partage avec un autre son savoir ? Il est un mentor pour lui ?

AB : A mon avis le rôle RH dans la création de la culture d’organisation autodidacte est très grand. Premièrement, le département de RH devrait travailler auprès de la direction et du cadre dirigeant en montrant les tendances, les menaces et les bonnes pratiques. Activement encourager aux changements des modèles et des comportements, mais influencer, aussi, la maintenance de ceux qui sont souhaitables dans l’organisation. Deuxièmement, le département de RH comme initiateur des programmes de développement et de formations ainsi que responsable pour les opérations de recrutement, à chaque étape il y a un grand rôle à jouer. Ceci est l’espace où le RH peut projeter, proposer ou mette en place de tels process qui pourront soutenir l’apprentissage dans l’organisation. Le RH joue un rôle important aussi dans l’identification des employés avec un soit disant potentiel   ainsi que de canaliser ce potentiel de sorte qu’on puisse le mettre au profit de la meilleure façon aussi bien pour l’employeur que pour l’organisation. Avec mon équipe RH nous avons invité de telles personnes aux équipes des entraîneurs intérieurs, mentors, leaders des projets. Une telle attitude permettait de  découvrit et de développer du potentiel chez ces employés. Pour beaucoup d’entre eux nous avons choisi une autre, répondant aux qualifications requises sur place, donnant la possibilité de connaître de nouveaux espaces. L’un des prix était accordé à l’employé pour partage de son savoir, pour être mentor. Un tel employé était choisi par d’autres employés de l’entreprise, ce qui était une distinction significative pour lui. Cela montrait d’un seul côté ce que nous promouvons en tant qu’entreprise et ce qui est important pour nous.

MDS : Ania, et si un homme ne veut pas apprendre au lieu de travail ? S’il ne veut pas partager son savoir ? Où trouver des raisons ? Combien il y en a dans lui-même, et combien dans l’organisation elle-même ?

AB : Par expérience je sais que les raisons se trouvent des deux côtés, mais j’avoue que j’ai rencontré des personnes qui ne tenaient pas à élever leurs qualifications professionnelles- des personnes sans grande ambition qui ont estimé que du fait qu’elles ont terminé l’école secondaire ou supérieure, on n’a pas besoin d’autre chose. Eh bon, dans les situations pareilles la lumière rouge s’allume toujours pour moi. Je me pose alors la question d’où vient une attitude pareille, qu’est-il à la base d’une telle pensée, d’où un tel manque de motivation ? Dans une telle situation j’examine si de telles personnes devraient à long terme travailler dans l’entreprise en question. J’ai fréquenté des entreprises où c’était bien. Elles n’avaient pas d’exigences particulières. Mais si une entreprise est une organisation autodidactique, mettant en avant les innovations, le progrès, alors il n’y a guère de place pour ces types d’attitudes. En menant une phase de recrutement j’ai toujours d’une façon très détaillée questionné les candidats sur leur volonté d’apprentissage. Je veux connaître les motivations d’un employé potentiel dans ce domaine. Évidemment, une aversion au développement peut se trouver à côté de l’organisation. Hélas, j’ai eu de telles expériences. Cela se traduit par l’aversion elle-même et pire, par la création de barrières pour le processus d’apprentissage, et par conséquent pour les initiatives des employés.  Du point de vue de l’organisation ce sont des démarches  à très courte vue. En se heurtant à une telle résistance pour partager le savoir, je me demande combien des chances inexploitées ont été gâchées ? Il est indispensable de prendre conscience quel grand potentiel pour l’entreprise et pour les gens est gâché et aussi de combien pourraient être bénéfiques les résultats de l’entreprise si on investissait dans la science et le développement des gens et dans ceux de l’organisation.

MDS : Nous avons commencé par les défis et les devoirs exigés. A la fin je te demande devant quels défis se trouvent maintenant les départements de ressources humaines en Pologne ?

AB : Je pense que la construction des organisations autodidactes sera l’un des importants sujets. Actuellement, un grand défi pour les départements de RH est une acquisition efficace et un maintien des employés pour les organisations ainsi que le partage des responsabilités pour la préparation des entreprises en assurant la continuité du business. Le défi suivant est la construction de l’image de patron pour bien mener plusieurs activités dans l’espace Employer Branding. Pour moi Employer Branding c’est en quelque sorte l’emballage. Par contre, il est important d’avoir de quoi emballer dans ses organisations. Le troisième défi à mon avis est une capacité d’unir des employés de générations différentes dans les entreprises et de mettre au profit le potentiel dont ces employés disposent et apportent dans les entreprises sans plaintes superflues. Avec cela est lié aussi le désapprentissage de certaines de leurs habitudes. Beaucoup de travail intéressant dans les années à venir.

Le texte est une traduction de la version polonaise.

 

Anna Borzeszkowska- directrice de RH, Pologne à Mondi Group.

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Elle possède plus de 24 ans d’expérience dans le travail dans les corporations dans le business.  Elle travaillait comme directeur RH membre de la direction à International Paper à Kwidzyn. Elle était responsable de la politique de rémunération et de la gestion des talents dans la région EMEA. En tant que directeur RH pour L’Europe, Le Proche Orient, l’Afrique et les Indes, elle a créé et réalisé la politique des ressources humaines à Amcol International. Dans l’entreprise Flugger en tant que Mananing Director, elle était responsable pour l’activité de la société et la politique des ressources humaines.

Dans son travail, elle lie la gestion des hommes avec la gestion du business. Elle a créé plusieurs programmes de développement. Elle a initié et soutenu beaucoup de changements d’organisation et de restructuration ayant pour but de soutenir la stratégie de business.  Elle a mis en marche beaucoup de solutions innovantes et modernes dans le RH. Dans son travail elle promeut et crée les conditions assurant le partenariat dans le business sur plusieurs niveaux : la direction, le cadre dirigeant, employés et les organisations syndicales.

 Elle estime du travail dans les milieux multiculturelles. Elle considère que la diversité constitue un énorme potentiel à exploiter. Elle a terminé la Faculté de droit à l’Université de Gdansk ainsi que les études MBA. Elle est coach certifié EMCC ainsi qu’enseignant certifié Mindfulness. En tenant les ateliers, elle promeut l’attention dans le business et dans sa vie privée. Elle a terminé aussi les études de psycho oncologie sur l’ École de sciences sociales et humaines de Varsovie. Elle travaille avec les personnes atteintes de maladie de cancer en les soutenant dans le processus de guérison et de construction de la nouvelle vie après la maladie. Les défis la disciplinent et motivent à un incessant développement personnel.

 

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