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Laisse-moi faire et je vais comprendre - les employés de génération C dans l'organisation

27/02/2018
by Justyna Bednarz
Langue: FR
Document available also in: PL DE

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La traduction de la version polonaise; NSS Pologne

Nous regardons souvent les jeunes employés de manière uniforme. Nous leur affectons des préjugés, des stéréotypes apparaissent. Que perdons-nous en tant qu'organisation ? Comment travailler et coopérer avec les jeunes employés ? Comment construire avec eux grâce au potentiel de nos organisations ? Entretien avec Agata Kaczmarska Membre du Conseil d'Administration, Directrice des Ressources Humaines du Réseau Dentsu Aaegis Net Work  Pologne sur les observations, les expériences et les pratiques de travail dans une organisation où prédominent les jeunes de 30 ans.

 

Monika Dawid-Sawicka : Avant de vous parler de l'expérience, je vais vous poser des questions sur les chiffres. Pouvez-vous me dire quel pourcentage d'employés ont plus de 30 ans ?

Agata Kaczmarska: L'âge moyen dans notre entreprise est de 31 ans. 45% des employés sont des personnes âgées de moins de 30 ans et 53%, des personnes de plus de 30 ans.

MDS : Que signifient ces données pour le fonctionnement de l'organisation elle-même ? Quelles solutions, activités et projets sont mis en œuvre pour gagner et maintenir ce groupe d'âge ?

AK : L'acquisition et le maintien d'employés - les représentants de la génération «C» - sont difficiles en raison du chevauchement de deux phénomènes: le déclin démographique et la migration des jeunes. On estime qu'environ 10% de la population des jeunes qui pourraient potentiellement être nos employés étudient et travaillent en dehors de la Pologne. Par conséquent, la concurrence pour les jeunes employés ne se limite pas uniquement aux entreprises opérant en Pologne, mais aussi dans toute l'Union européenne. Un autre facteur dont nous devons tenir compte est le fait que les personnes nées après 1990 représentent ce qu'on appelle la Génération "C", ce qui signifie connectée. Les médias largement compris sont un environnement naturel pour eux - c'est avec ces médias qu'ils établissent des relations et partagent des informations de manière ouverte. Pour eux, la marque de l'employeur et ses activités (pas seulement le recrutement) sont constamment et en temps réel vérifiées en public et en ligne. Aujourd'hui, les jeunes attachent beaucoup d'attention pour qui et dans quelle atmosphère ils vont travailler.

Cela a ses bons côtés - bien sûr, les employeurs vivent sous la pression constante de la guerre des talents, mais ils encouragent les dirigeants et les entreprises à améliorer constamment l'environnement de travail, en pensant aux besoins du client interne, en recherchant une offre unique et le transfert d’informations adressées aux jeunes talents

MDS : Quel est le plus grand défi pour vous et les membres de l'équipe RH dans cette situation ?

AK : Si les jeunes dominent parmi nos employés, il est très important de comprendre leurs besoins, mais en même temps de respecter les besoins des autres groupes d'âge qui travaillent également avec nous. Notre réponse à une structure d'âge si spécifique dans l'organisation est le respect de la diversité. La diversité comprise très largement comme l'âge, l’appartenance à un groupe de génération, les origines ou les opinions politiques. Toute solution que nous mettons en œuvre dans une entreprise ne peut pas exclure, mais devrait créer une plateforme d'intégration, de compréhension, et de coopération. Pour moi, en tant que chef de la fonction RH, il est important que notre équipe reflète la structure de l'emploi dans l'entreprise également aussi en termes d'âge et je suis considérablement ravie que nous ayons réussi ! Lors de la conception de solutions RH, nous les concevons également pour nous-mêmes. Notre département est donc souvent un groupe pilote et nos expériences nous permettent d'améliorer les solutions avant qu'elles ne soient mises en œuvre dans toute l'entreprise.

Maintenir de jeunes talents est un défi non négligeable de notre époque. Les déterminants du marché du travail et leur dynamique permettent aux jeunes une plus grande liberté dans l'expérimentation et la recherche d'un emploi vraiment rêvé. Outre cela, les jeunes talents attendent également des relations de partenariat, l'attention du superviseur, qui devrait être un leader et une autorité, un coach et un mentor en même temps. Le moment de l’échec est particulièrement important pour la qualité de la relation jeune talent - supérieur. Dans une telle situation, les jeunes employés attendent de l'empathie des supérieurs et de la rétroaction à l'appui, ce qui constitue un grand défi pour les dirigeants et les gestionnaires qui représentent une autre génération.

Et enfin, le défi pour les RH de travailler avec une organisation si diverse et si engagée dans le numérique est aussi que nous ne pouvons pas nous permettre de nous arrêter et de nous reposer sur nos lauriers. Nous sommes constamment à la recherche de nouvelles solutions et recherchons de nouvelles inspirations.

MDS : Quelles théories et solutions sont l'inspiration pour vous et l'équipe ?

AK : Si on parle de l'équipe nous nous inspirons les uns les autres - à cette question je réponds avec Magdalena Magusiak - Responsable du développement des talents chez Dentsu Réseau Net Work Pologne. Le secteur tertiaire et le monde sans but lucratif deviennent de plus en plus une source d'idées et de bonnes pratiques pour nous. Nos gens veulent faire des choses qui ont du sens pour eux, ils veulent poursuivre des projets qui renforcent le sens de leur propre influence. D'une part, les activités strictement liées au bénévolat comme projet « yoga charité », qui est né avec nous sous l’influence d’un concept Libéré de la Théorie selon laquelle le concept du bénévolat compétitif Let’s Share, et de l'autre côté,  le besoin de plus en plus fort de notre encadrement de travailler sur les progrès du leadership compris comme quelque chose (beaucoup !) de plus important que d'être un bon gestionnaire pour les employés relevant directement d’eux. C'est pourquoi nous soutenons nos dirigeants dans la construction d'un réseau de contacts en dehors de l'entreprise, car cela correspond à leur besoin de changer la réalité plus large et la société autour. Le deuxième grand axe d'inspiration pour nous tient en ce qui concerne le monde digital, ici, nous nous concentrons sur la création de partenariats dans le domaine de la technologie la plus récente et nous coopérons avec Google ou même Facebook.  Nous suivons de près les tendances d’usage et d’expérience, en regardant de nouveaux concepts de gestion liés au management 3.0. ou à la notion de contrôle de la singularité. Nous mettons en avant l'approvisionnement ouvert et des partenariats de toutes sortes - nous établissons des contacts avec des organisations du secteur et à l'extérieur de celui-ci, compte tenu de l'entrée en coopération avec les universités – nous nous inspirons des autres, mais aussi nous sommes prêts à partager nos bonnes pratiques avec le monde. Nous nous soucions aussi de l'inspiration à l'échelle mondiale. Pour notre conférence mondiale à San Francisco ont été présentés et discutés les concepts d'organisation turquoise et holographiques- nous voulons nous mettre à jour avec les dernières tendances dans le domaine social et des affaires avec souplesse et de les adapter à nos besoins.

MDS : 45% des jeunes dans les structures, qu'est-ce que cela signifie réellement pour construire une organisation efficace de communication ?

AK : Sans aucun doute, un groupe aussi important de jeunes talents nécessite des méthodes d'apprentissage et de communication adaptées aux employés. Nous utilisons exactement les mêmes médias que les jeunes utilisent tous les jours. Seule une partie de la communication de l'entreprise - généralement la communication officielle - est effectuée par courrier électronique. La plupart des communications se font via d'autres canaux. Je veux dire, par exemple, un groupe fermé sur Facebook. En communication, nous utilisons également Instagram, souvent pour des concours de photos d'entreprises, par exemple liés aux valeurs. L'entreprise entière exploite un système de signalisation numérique (écrans d'information), où les messages les plus importants sont présentés, par exemple sur les « vendredis d'été » où s’impose un temps de travail plus court les vendredis pendant les périodes de fêtes. De plus, notre système, avec une configuration adéquate, « suit » le parcours de l'employé à travers le bureau et lui envoie divers messages à différents endroits, adaptés à l'heure et au lieu. Cette solution permet une communication personnalisée que les jeunes attendent aujourd'hui.

En plus des aspects techniques du système, le contenu et la forme sont importants. Nous essayons - et nous avons beaucoup d'expérience dans ce domaine - de rendre notre communication aussi attrayante que possible pour les employés. Nous utilisons des animations, des vidéos et des campagnes d'accroche. Cela améliore définitivement la visualisation des messages et leur réception.

La version vidéo de la newsletter fonctionne très bien. Son rôle est de partager en temps réel les nouvelles les plus importantes de la vie de l'entreprise, par exemple sur les appels d'offres gagnés ou les progrès dans les projets les plus importants. Pour nos jeunes talents, la newsletter est également une plateforme pour partager succès et bonnes pratiques. Bien sûr, les rencontres en face-à-face sont irremplaçables, mais les deux formes et le langage de la communication sont très importants pour une si jeune génération. Nous ne pouvons pas être trop corporatifs, mais en même temps nous devons être crédibles dans le message, de sorte que nous ne pouvons pas complètement changer la façon dont les récits et le niveau du conseil se transforment, par exemple, en dialectes.

MDS : Êtes-vous d'accord avec l'affirmation selon laquelle les jeunes qui entrent sur le marché du travail apprennent différemment ?

AK : Oui, je suis absolument d'accord avec ça. Le simple fait que la discussion continue dans les médias sur la nécessité d'étudier, pour moi, un représentant d'une autre génération, a été un choc. Certains jeunes pensent que les connaissances devraient être pratiques, condensées et disponibles en ligne - de courtes conférences vidéo, par exemple sur la plate-forme TEDex, selon certains jeunes, sont tout à fait adéquates et pourraient remplacer l'enseignement universitaire à l'avenir. Heureusement, il existe une autre tendance qui dit que cela vaut la peine d'avoir une bonne éducation pour être capable d'analyser la qualité des connaissances affichées sur Internet. Cette approche est plus en accord avec moi.

Cependant, comme il s'agit de notre entreprise, j'ai profité de l'occasion pour demander à l’un des membres du groupe de futurs leaders de jeunes talents comment il voit les besoins des jeunes dans le domaine de l'apprentissage. Et voici ses réponses :

• Maintenant, l'approche la plus récente est : « Dis-moi et j'oublierai. Montre-moi et je m'en souviendrai. Laisse-moi faire et je comprendrai. " Ceci est également évident dans notre travail - les gens ne veulent pas suivre une formation théorique, mais s'attendent à des ateliers pratiques, des exercices - pour tester eux-mêmes leurs connaissances ;

• Les jeunes ne veulent pas apprendre quelque chose par cœur, si cela peut être "trouvé sur google". Les indigènes numériques ont l'Internet pour rechercher l'information dont ils ont besoin. C'est pourquoi il y a tellement de résistance quand il s'agit d'apprendre quelque chose par cœur. Dans ce contexte, deux choses deviennent de plus en plus importantes : la capacité de trouver rapidement de l'information et des compétences professionnelles et expertes ;

• Les compétences professionnelles et expertes peuvent être achetées auprès de quelqu'un ou recherchées. Les jeunes utilisent souvent des tutoriels, par exemple sur YT, pour approfondir eux-mêmes l'information, en évitant la demande d'aide ;

• les jeunes se soucient de l'équilibre travail-vie, c'est pourquoi ils attendent du travail une chance d'apprendre de nouvelles choses pour ne pas consacrer leur temps libre à l'enrichissement des connaissances, à moins que ce ne soit quelque chose qui les passionne.

Ayant des directives aussi précises de nos jeunes talents, nous avons graduellement changé notre philosophie et notre stratégie de développement dans l'entreprise. Un employé bardé de connaissances est déjà un concept dépassé - il est remplacé par un apprenant : une personne qui peut rapidement accéder à l'information, faire sa sélection et l'appliquer directement dans la pratique ; tirer des conclusions des expériences quotidiennes et corriger ses activités sur une base continue. Le monde est VUCA [1], et nous le savons déjà, mais dans notre secteur, dans les médias, la création, les nouvelles technologies, on peut le voir encore plus et cela affecte encore plus notre travail. Les connaissances sont dépassées ici de minute en minute, l'imprévisibilité du travail avec le Client est élevée, et le changement constant fait partie de notre culture organisationnelle. Il est intéressant de noter que, même si ces jeunes ont grandi dans un monde aussi instable et imprévisible, paradoxalement, ils ont justement besoin du plus grand soutien pour fonctionner efficacement.

C'est pourquoi nous nous efforçons d'aider nos employés à développer les compétences génériques nécessaires pour faire face aux défis de l'avenir. Tout d'abord, nous développons la conscience d’eux-mêmes chez nos employés. Ce n'est qu'en étant conscients de leurs forces et de leurs faiblesses, ainsi que de leurs besoins et de leurs aspirations, qu'ils s'engageront pleinement et efficacement dans leur travail et qu'ils gèreront mieux leurs relations avec les autres. Nous leur fournissons des outils pour recueillir des informations en retour et les soutenir dans leur planification de carrière consciente au Réseau Dentsu Aegis Net Work. Deuxièmement, nous développons une réflexion critique et conceptuelle, y compris la capacité de synthétiser et de simplifier - établir des priorités. Il est extrêmement important - dans une situation de changement constant et d'imprévisibilité d'être « agile » - mais vraiment « agile » - de choisir sciemment des priorités en action et de les modifier en fonction des changements. "Agile" est aussi "suffisamment bon" - capacité extrêmement importante et difficile à travailler malgré le manque de données - initier l'action et la modifier constamment et l'améliorer en réponse à la rétroaction constamment recueillie. Enfin, nous mettons fortement l'accent sur la coopération dans l'ensemble de l'organisation. Du côté du système, créer des équipes de conception interdisciplinaires et développer des compétences « douces » liées au travail dans une équipe diversifiée. Nous connectons spécifiquement différents groupes les uns aux autres pendant la formation afin que leurs représentants puissent mieux se connaître et établir un réseau de relations au sein de l'entreprise, nous aidons à voir quels sont les objectifs communs qui les relient en action.

MDS : Vous avez mentionné que vous avez modifié la philosophie et la stratégie de développement de l'entreprise.

AK : Dans le contexte régissant la façon dont nous développons les gens, nous avons beaucoup changé au tournant des dernières années. Nous avons abandonné la formation de deux jours, basée sur une structure traditionnelle combinant théorie et pratique. S'il y a des formations de week-end, il s'agit le plus souvent de programmes externes sanctionnés par un diplôme, par exemple une école de stratégie de marque. De nombreux contenus éducatifs ont été transférés dans le monde numérique (par exemple l'Académie Isobar) et sont constitués principalement de matériel vidéo enregistré par nos employés de diverses parties du monde. Notre rôle dans l'entreprise est de soutenir, de créer des opportunités de développement, mais les jeunes décident de ce dans quoi ils vont investir leur temps. Récemment, le certificat DIMAQ confirmant un certain niveau de compétence numérique dans notre entreprise est apparu sur le marché polonais. Notre tâche consistait à permettre aux employés de se préparer à l'examen et de les soutenir dans ce processus. Nous créons également des opportunités de développement grâce à des rotations entre nos sociétés. C'est une opportunité unique du point de vue d'un jeune homme qui, tout en choisissant son premier emploi, n'est souvent pas sûr que ce soit le meilleur choix possible. Par le fait que dans notre groupe en Pologne et dans le monde, nous avons plusieurs groupes de compétences coopérant étroitement, tels que la technologie, la création, l'art des médias et de la performance, les jeunes ne doivent pas changer d’entreprise pour changer leur profession ou profil professionnel, il suffit de changer la marque ou l’équipe.

Nous avons des personnes dans l'entreprise qui ont occupé des postes divers dans 4 ou même 6 marques appartenant au Groupe. Nous mettons beaucoup d'emphase sur le travail avec les managers car nous nous soucions que le développement de nos employés soit principalement motivé par une interaction pratique et quotidienne avec d'autres personnes - et ici, le rôle du supérieur ne peut pas être surestimé. Les gestionnaires se mettent en place au cours de la formation obligatoire, en se référant au cycle de vie de l'organisation, c'est-à-dire à leur travail quotidien. Nous sommes également à la veille de lancer un programme de développement adressé à nos dirigeants (top management). Nous voulons créer une plate-forme de discussion, de réflexion, d'inspiration mutuelle et d'échange de vues - quelque chose pour laquelle, au quotidien, on ne trouve pas de temps et qui nous permette de mieux faire face aux défis posés à la tête de l'organisation.

MDS : Pourriez-vous indiquer quels projets de l'équipe RH ont été particulièrement appréciés par les plus jeunes employés ?

AK : Le plus grand succès parmi nos programmes de développement tient aux programmes de compétences non techniques combinés au processus de certification. Le premier programme de ce type était le programme Let's Share, qui fonctionne sur la base de compétences bénévoles. Chaque employé de notre entreprise qui a le sentiment d'avoir des connaissances dans un domaine spécifique et qui a un besoin interne de partager ces connaissances peut s'adresser à l'équipe de formateurs internes. Dans le cadre de la préparation, le processus d'évaluation des compétences comportementales et de fond a lieu, puis les candidats au programme reçoivent un train professionnel (former le formateur). En conséquence, ils passent par le processus de certification d’un formateur interne. Les formateurs préparés de cette manière sont prêts à partager leurs connaissances au sein de l'organisation. Le projet a plus de 3 ans et connaît un succès constant, mais ce qui nous plaît le plus c'est l'incroyable motivation interne de nos formateurs. Ils consacrent leur propre temps privé à préparer la formation, sans attendre de rémunération supplémentaire ou d'autres primes. De plus, les personnes qui relèvent des formateurs internes apprécient l'énorme reconnaissance de leurs collègues. Le succès de ce projet montre que les jeunes ne sont pas du tout égocentriques, au contraire - beaucoup d'entre eux ont la satisfaction de pouvoir contribuer à la communauté, au sens large.

Cette année, nous avons introduit un autre projet qui travaillera sur des principes similaires : le développement des compétences interpersonnelles se terminant par le processus de certification et le portefeuille complémentaire de compétences professionnelles, et même donner la possibilité de voies de carrière alternatives. Dans le projet précédent, il s'agissait d'un parcours de formateur (un de nos employés - à la suite de ce programme - il a mis en place une société de coaching.) Dans le nouveau programme, ce sont des compétences dans le domaine de la médiation. Les collaborateurs qui complètent le programme Mediator joueront le rôle de médiateur au sein de l'organisation, mais devront également consacrer un certain nombre d'heures à travailler sur des projets RSE mis en œuvre par notre Groupe. En conséquence, le programme soutient évidemment l'efficacité des employés dans leurs rôles actuels, mais leur donne également l'occasion de réaliser leurs passions et la possibilité d'aller au-delà de l'entreprise, ainsi que de répondre aux besoins de l'impact social.

MDS : Qu'est-ce que, à votre avis, nous ne voyons souvent pas, en pensant à l'acquisition et au maintien de ce groupe d'employés ?

AK : La généralisation constitue toujours un défi. Si nous considérons un groupe de jeunes d'une manière uniforme, en lui attribuant des fonctions répétées dans les médias : revendicatif, impatient, mettant l'accent sur l'équilibre travail-vie personnelle, nous empêchons une utilisation de leur potentiel. Et c'est un groupe aussi diversifié que n'importe quel autre groupe de génération. Je recommande le rapport SAR "Les jeunes dans la création " à tout le monde. Une proportion significative de jeunes talents qui sont très impliqués, vont au-delà de l'organisation et s'engagent dans des questions de grande importance. Non intéressés par la politique du politicard, mais axés sur l'auto-amélioration. Grâce à eux, dans les entreprises, nous avons plus de vie équilibrée au travail et des semaines de travail plus courtes, ainsi plus de relations plus cordiales dans le partenariat. Bien sûr, la coopération dans les entreprises avec des générations différentes peut parfois créer certaines tensions, mais un tel conflit, bien géré, peut également être créatif, ce qui favorise l'innovation. Prenons soin des jeunes talents, soyons attentifs à leurs besoins, mais rappelons-nous que le monde est encore diversifié et que nous ne devrions pas adapter toute l'entreprise à une seule génération. Quand j'entends toutes sortes de déclarations de conférences : « Les Milléniums n'aiment pas la notion de compétence éclatée et devraient plutôt être encouragés positivement », en cela, je me demande où est la frontière pour s’adapter à ce qui est arrivé au rôle de l’entreprise comme un lieu dans lequel nous modelons le comportement des jeunes gens ? Nous vivons dans une société diversifiée et ne devrions-nous pas vraiment appeler les choses par leurs noms pour inviter ce groupe a rester dans notre entreprise à tout prix ?

 

 

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Agata Kaczmarska - Membre du Conseil d'Administration, Directrice des Ressources Humaines chez Denst Aaegis Network Pologne

 Expert dans le domaine de la gestion des ressources humaines, avec de nombreuses années d'expérience dans la mise en œuvre des projets pour les organisations polonaises et internationales dans le domaine de la stratégie des ressources humaines, notamment : la mise en œuvre des changements, la réorganisation du service des ressources humaines, le développement des hauts potentiels et la transformation du leadership au plus haut niveau de l'entreprise. Elle travaille chez Dentsu Aegis Network Pologne depuis octobre 2011. En tant que RH, la Directrice du Groupe est responsable de tous les processus de gestion des ressources humaines et du soutien stratégique au développement de l'entreprise. Elle dirige des cours dans le domaine des bonnes pratiques commerciales à la Faculté de gestion de l'Université de Varsovie et dans le cadre de projets éducatifs réalisés à l'École de commerce de la Polytechnique de Varsovie.

Au cours des années 2008 - 2011, elle a travaillé comme directrice conseil chez Hay Group, une société internationale spécialisée dans le conseil personnel. Elle était responsable, entre autres, de la coopération avec les principaux clients de l'entreprise, en les soutenant dans les processus de gestion du changement et de développement organisationnel. Précédemment, pendant trois ans en tant que Superviseur chez Cap Gemini, Ernst & Young a travaillé dans le domaine des ressources humaines et des projets dans le cadre du développement de la stratégie et de la restructuration.


[1] L'acronyme VUCA est dérivé des mots: volatilité (variabilité), incertitude , complexité  et ambiguïté. Il combine quatre types de défis qui nécessitent des approches différentes (note de la rédaction.).

 

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Voir aussi:

Comment enseigner l’organisation de la gestion des entreprises

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  • Portrait de Anna Sarnacka-Smith

    Całe case study skutecznie obala mity wokół młodych na rynku pracy, za co serdecznie dziękuję. Mocnym i bliskim mi przesłaniem jest to, że to my jako liderzy organizacji mamy się w słuchać w potrzeby pracowników, by na nie odpowiedzieć, bez oceniania, ale z należną im uwagą. Naszym zadaniem jest stworzyć pracownikom warunków ku temu, aby mogli uruchomić swój potencjał, pracując na rzecz celów organizacji.