chevron-down chevron-left chevron-right chevron-up home circle comment double-caret-left double-caret-right like like2 twitter epale-arrow-up text-bubble cloud stop caret-down caret-up caret-left caret-right file-text

EPALE

Plateforme électronique pour l'éducation et la formation des adultes en Europe

 
 

Blog

L’évaluation des formations ne tient pas seulement dans la satisfaction des participants après la formation

11/09/2017
by Justyna Bednarz
Langue: FR
Document available also in: PL

En menant une évaluation des formations, nous recueillons très souvent les opinions des participants concernant leurs appréciations sur les formations, notamment pourquoi cela leur a plu et quelle en est l’utilité. En voulant néanmoins estimer la qualité réelle des formations, il faut recueillir des informations plus approfondies. J’invite ici à l’initiation de la conception de Donald L. Kirkpatrick “Evaluating Trainning Programs”, avec pour titre polonais “L’évaluation d’effectivité des formations”- Varsovie 2001 - Ed. Studio Emka. Kirkpatrick a déterminé les quatre niveaux (les degrés successifs) d’évaluation des formations. Chacun d’eux a son importance et influence le niveau suivant. En passant d’un niveau à l’autre, le processus d’évaluation devient plus difficile et prend de plus en plus de temps mais en même temps il procure des informations plus précieuses. On présente ci-après les quatre niveaux mentionnés ci-dessus.

Le niveau 1- La Réaction

Le niveau 2- L’Apprentissage

Le niveau 3- Le comportement

Le niveau 4 – Les résultats

 

Réaction

Conformément à ce que nous comprenons de la signification du mot réaction, le processus d’évaluation sur ce niveau permet de mesurer la réponse des participants au programme auquel ils participent. On peut le nommer, mesure du contentement du client. Beaucoup d’évaluations, basées surtout sur les examens d’enquête sont réalisées directement après avoir terminé une formation, se référant seulement au simple recueil de ce type d’informations en retour. Les plus souvent les réactions sont positives – et cette appréciation relève non seulement de la qualité du programme mais aussi du fait que l’entraîneur était suffisamment sympathique et la nourriture goûteuse. Pour les entraîneurs menant des formations de différentes sortes, des réactions positives des participants sont essentielles. Si lors des formations dominent des réactions négatives, cela va probablement influer sur la motivation pour l’apprentissage. La réaction positive ne conditionne pas l’acquisition appropriée du savoir néanmoins la réaction négative presque toujours est liée à la détérioration de ce processus.

L’apprentissage

Le processus de l’apprentissage peut être défini comme un changement de l’attitude du participant à l’issue du cours passé et/ou bien de l’augmentation de ses aptitudes. Certains entraîneurs affirment qu’il n’y pas d’apprentissage à partir du moment où n’apparaissent pas de changements dans le comportement. Le processus d’apprentissage a lieu alors quand apparaît un ou plusieurs des facteurs ci-après : disposition (attitude) susceptible de changer, le niveau du savoir s’élève, le niveau de compétences augmente. Les mêmes facteurs doivent apparaître afin que puisse survenir le changement dans le comportement. La partie d’évaluation prend en considération, certes, le niveau du contentement du participant, mais surtout met en exergue les effets du processus d’apprentissage, le plus souvent ce sont   des tests de savoir, rarement un diagnostic de changement de la disposition (attitude) ou bien une vérification des compétences.

Le comportement

Le comportement peut être défini comme un domaine dans le cadre duquel survient le changement du comportement d’une personne en question suite à sa participation dans la formation. Certains entraîneurs ont une propension à omettre les niveaux 1 et 2 – c’est-à-dire la réaction et l’apprentissage dans le but de faire une mesure rapide du changement de comportement. C’est une grave erreur. Admettons par exemple que l’on ait relevé aucun changement dans le comportement. La conclusion univoque que l’on peut en tirer est que le programme s’avère inapproprié. La conclusion qui est ainsi tirée de cette façon ne peut être absolument véridique. Les réactions des participants auraient pu être positives, les buts du processus d’apprentissage auraient été acquis également mais hélas les conditions n’ont pas été remplies à la réalisation des niveaux 3 et 4. Afin qu’un changement puisse apparaître, il faut remplir les conditions mentionnées ci-dessous.

  1. La personne doit vouloir elle-même changer.
  2. La personne doit savoir quoi faire et comment.
  3. La personne doit travailler dans une bonne atmosphère.
  4. La personne doit pouvoir être récompensée pour chaque changement positif.

 

Le programme de formation est capable de faire face aux deux premières exigences en créant une disposition positive envers le changement escompté mais aussi assurer le savoir indispensable et les aptitudes. La troisième condition, c’est-à-dire une atmosphère favorable, est liée au supérieur hiérarchique direct des participants à la formation. La quatrième condition, notamment une rémunération, peut avoir un caractère intérieur, extérieur ou mixte. Les récompenses intérieures englobent des éléments tels que, sentiment de satisfaction, fierté,  ainsi que la réalisation des buts liés aux changements positifs dans le comportement. Les récompenses extérieures sont liées aux éloges de la hiérarchie, aux appréciations favorables de l’entourage aux récompenses pécuniaires, telles que primes de motivation et substantielles augmentations. Il est clair qu’il existe une chance, faible, que la formation influence le comportement des participants même si le climat au sein du lieu de travail s’avère décourageant. S’il est neutre, le changement de comportement sera influencé par les trois autres conditions. Si l’atmosphère, elle-même, est encourageante, alors, l’étendue des changements dépendra des première et seconde conditions. Conformément à ce qui a été mentionné ci- dessus, il est important, en vue de constater si le changement s’est opéré dans le comportement, de procéder au préalable à l’appréciation, aussi bien des réactions que des effets de l’apprentissage. C’est alors que l’on peut estimer précisément si l’absence de changement a été causée par une efficience insuffisante ou bien par le manque d’affermissements appropriés.

Il est important de se rendre compte par le biais des entrepreneurs de l’atmosphère que les participants rencontrent après leur retour de formation. Il importe aussi d’effectuer une sollicitation afin qu’elle soit neutre ou meilleure. Au cas contraire, il n’y a pas de chance ou alors elles ne sont pas grandes, d’acquérir les desseins escomptés parce que les employés ne seront pas motivés pour utiliser ce qu’ils ont appris. Le cas échéant, il faut s’attendre non seulement au manque de changement mais aussi à la frustration des participants à la formation.

Cela peut être lié au comportement même du chef ainsi qu’à l’impossibilité d’utiliser ce qui a été appris lors des cours. Dans la création du climat positif au travail, ce qui peut aider, c’est l’engagement dans le programme des cadres eux-mêmes, par exemple pour estimer les besoins des subalternes, on peut aussi utiliser le savoir acquis par ces supérieurs hiérarchiques. Une telle approche affermit dans la conviction la plus profonde que le programme transmet le savoir, les principes et les techniques qui pourront être utilisés avec succès en pratique. Une autre approche admet qu’avant le commencement de la formation il est d’usage de présenter aux chefs une version abrégée.

Les résultats

Les résultats indiqués peuvent être définis comme les effets définitifs de la participation du personnel en question dans le programme de formation. Les résultats peuvent englober une augmentation du niveau de la production, une amélioration de la qualité, des frais plus bas, la réduction des accidents du travail et enfin l’augmentation du niveau de vente ainsi qu’une amélioration des profits, etc. Il est important de comprendre que de tels résultats  constituent un but pour organiser des programmes de formation. Certains programmes se concentrent pour parvenir à des buts plus éloignés, difficilement mesurables tels que: commandement, communication, motivation, gestion du temps, délégation des tâches, prise des décisions ou gestion des changements. Nous sommes capables de préciser et d’estimer ce que peuvent être les comportements souhaitables, néanmoins les résultats obtenus peuvent être présentés en relation avec un moral plus élevé ou bien pour d’autres catégories n’ayant pas d’empreintes d’indices plus directement mesurables, par exemple les indices financiers. Il vaut mieux quand même réfléchir sur les effets souhaitables de la formation pour une qualité plus élevée des conditions de travail et d’essayer d’indiquer des indices mesurables même s’ils ont un caractère indirect mais qui nous affirment combien la formation a, en effet, contribué à leur réalisation.

En rappelant la conception de Kirkpatrick concernant les quatre niveaux d’appréciation des formations, je veux encourager à une réflexion plus profonde sur l’évaluation des formations en dépassant l’étendue de l’examen par rapport à une opinion exprimée d’un participant juste après avoir terminé sa formation.

Le texte est une traduction de la version polonaise.

 

Beata Ciężka – Evaluatrice, auteure, réalisatrice de formations en domaine d’évaluation. Elle était chargée de cours aux études post universitaires de l’Université de Varsovie et de l’Ecole Principale de Commerce. Ambassadrice d’EPALE. Elle se spécialise dans les recherches de qualité et d’analyses d’experts.

Share on Facebook Share on Twitter Share on Google+ Share on LinkedIn