INTERVIEW

"Eine Insel unabhängig von Vorurteilen bilden“

Robert Aymar: „Zwischen Konkurrenz und Zusammenarbeit - hier spielen wir ja eigentlich mit den Worten. Ich persönlich spreche lieber von ‚kooperativer Konkurrenz‘, um die Tatsache zu umschreiben, dass, sobald eine Strategie kollektiv beschlossen wurde, ein möglicherweise vorangegangener Konkurrenzkampf vergessen ist.“ © CERN
Robert Aymar: „Zwischen Konkurrenz und Zusammenarbeit - hier spielen wir ja eigentlich mit den Worten. Ich persönlich spreche lieber von ‚kooperativer Konkurrenz‘, um die Tatsache zu umschreiben, dass, sobald eine Strategie kollektiv beschlossen wurde, ein möglicherweise vorangegangener Konkurrenzkampf vergessen ist.“
© CERN

Von 1994 bis 2004 leitete Robert Aymar das gigantische internationale Fusionsforschungsprojekt ITER(1). Zwischen 2004 und 2008 war er Generaldirektor der Europäischen Organisation für Kernforschung CERN. Dieser großartige Plasmaphysiker, der sich auf den Großbaustellen der Wissenschaft gut auskennt, vermittelt uns einen Eindruck von seinen Erfahrungen auf dem Gebiet der wissenschaftlichen Zusammenarbeit.

Welche Anreize spielen bei der Förderung und Organisation der wissenschaftlichen Zusammenarbeit eine Rolle?

Aus Forschersicht gibt es zwei Anreize, deren jeweiliger Anteil je nach Thema, Kontext und Umfeld variieren kann: die Gleichstellung der Teammitglieder und die in den gemeinsam durchgeführten Arbeiten angestrebte Exzellenz. Menschen, die zusammenarbeiten, halten sich selbst für gleichgestellt und die Verbreitung des Wissens strebt nach noch mehr Gleichstellung. Indem sie sich mit ihresgleichen zusammenschließen, können sie die Qualität ihrer Arbeit besser messen und werden dadurch zu Spitzenleistungen angeregt.

Wenn auf politischer Ebene oder auf Leitungsebene einer wissenschaftlichen Einrichtung das Interesse an einem bestimmten Ziel besteht und eine Strategie bestimmt wurde, um dieses zu erreichen, ist es möglich eine Kooperation einzurichten, anzuregen oder einfach nur ihre Finanzierung zu sichern. Die große Kunst besteht nun darin, das Bürokratieaufgebot in Grenzen zu halten.

Vor welchen großen Herausforderungen standen Sie bei der Umsetzung der von Ihnen geleiteten großen nternationalen Projekte im Hinblick auf die Mitarbeiter?

Wenn die künftigen Mitarbeiter aus sehr unterschiedlichen Kulturen stammen, muss man natürlich sichergehen, dass sie sich über ihre Fähigkeiten hinaus auch persönlich für das gemeinsame Projekt einsetzen werden. Doch die erste Schwierigkeit ist sicherzustellen, dass nicht in nationalen Kategorien gedacht wird. Die Mitarbeiter müssen eine gemeinsame Zukunftsvision teilen und eine Art Insel bilden, die frei von Vorurteilen oder in ihrem Herkunftsland existierenden Hierarchien ist. Denn ohne ein gemeinsames Fundament aus Werten wie Sorgfalt, Ehrlichkeit, Bescheidenheit, Offenheit und dem starken Verlangen nach Wissen funktioniert Zusammenarbeit nicht. In einem solchen Fall würden lediglich bezahlte Individuen zusammengewürfelt, ohne die für eine effiziente Durchführung des Projekts notwendigen Synergien zu bilden.

Genauso grundlegend ist eine gemeinsame Strategie. Im Rahmen einer Kooperation gibt es unterschiedliche Ebenen der Verantwortung, es bestehen Altersunterschiede, und nicht alle besitzen dieselbe Vorstellungskraft. Kurz, nicht alle haben dasselbe Gewicht. Doch die Effizienz lässt sich schließlich an der Qualität des Zusammenhalts zwischen den verschiedenen Personen messen. Und dafür ist die körperliche Distanz eigentlich bedeutungslos, vorausgesetzt, es bestehen genügend Möglichkeiten für persönliche Kontakte. Im Laufe meiner Karriere habe ich auch Menschen kennengelernt, die sich nicht an die gemeinsame Strategie hielten. Hier war es am einfachsten, getrennte Wege zu gehen.

Sind das fehlende Denken in nationalen Kategorien und eine gemeinsame Strategie nicht zwei für die eilchenphysiker typische Qualitäten, deren Kooperationen in der besonderen Geschichte des Atoms kulturell verankert sind?

Ich glaube, dass diese Eigenschaften für den Erfolg jeder internationalen wissenschaftlichen Kooperation grundlegend sind. Sie waren die bestimmende Grundlage des Abkommens für die Errichtung von CERN 1954. Heute arbeiten an einem Experiment wie dem Large Hadron Collider (LHC) 2000 Forscher in einem hierarchiefreien demokratischen Rahmen, in dem die Verantwortlichen gewählt werden.

Wie gelingt es diesen Menschen, zwanzig Jahre lang ein Experiment vorzubereiten und dieses zwanzig weitere Jahre zu bewirtschaften? Das funktioniert, weil jeder bereit ist, sich mit den Ideen des Anderen auseinanderzusetzen. Das einzige Kriterium dafür ist das allen gemeinsame Interesse, das Gelingen des Experiments. Zunächst herrscht ein Konkurrenzkampf um die Ideen. Doch durch die Zusammenarbeit und die gemeinsam getroffenen Entscheidungen kristallisiert sich aus diesem schließlich eine einheitliche Strategie heraus.

Doch besteht nicht die Gefahr, dass der Konkurrenzkampf für den Forscher, der sich stark eingebracht hat und dessen Arbeiten schließlich nicht berücksichtigt werden, demotivierend oder auch abwertend wirkt?

Abwertend? Das glaube ich nicht. Wenn in einem vorgegebenen Rahmen die Vorschläge auf demokratische Weise beurteilt werden, bedeutet das nicht gleichzeitig auch eine absolute Wertung, bei der die eine Idee als gut und die andere als schlecht eingeschätzt würde. Man bewegt sich zwischen Konkurrenz und Zusammenarbeit – hier spielen wir ja eigentlich mit den Worten –, denn jedes Teammitglied soll durch seinen Beitrag auf kritische Weise alle Vorschläge analysieren und beurteilen. Ich persönlich spreche lieber von „kooperativer Konkurrenz“, um die Tatsache zu umschreiben, dass, sobald eine Strategie kollektiv beschlossen wurde, ein möglicherweise vorangegangener Konkurrenzkampf vergessen ist. Dieser Prozess braucht seine Zeit, doch hat er auch Synergieeffekte, die die Effizienz der Forschung steigern. Und er steht im Gegensatz zu den Gesetzen des Marktes, wo der Verlierer keine Überlebenschance hat.

Unter denen, die mit unglaublicher Energie eine Idee verfechten, die letztendlich aber nicht weiterverfolgt wird, gibt es immer wieder welche, die demotiviert werden. Diese Mitarbeiter werden das Projekt verlassen und eine andere Kooperation anstreben. Auch darf nicht der Anschein erweckt werden, dass Projekte ewig dauern. Der Konkurrenzkampf existiert auch auf der globalen Finanzierungsebene.

Verändert sich die Form der wissenschaftlichen Kooperation, wenn sie die Grenze zwischen der Grundlagenforschung und der angewandten Forschung überschreitet?

Wenn das Ziel der Markt ist, was voraussetzt, dass sich aus dem Erfolg, der mit einem Minimum an Betriebsgeheimnissen in Zusammenhang steht, Gewinn schlagen lässt, gehen wir über den Rahmen der wissenschaftlichen Kooperation hinaus. Beide Ansätze sind grundverschieden. Nehmen wir beispielsweise die Entschlüsselung des Genoms. Für die einen handelt es sich um ein Erbe der Menschheit, dessen Verständnis das Wissen erweitert. Für die anderen bietet das die Aussicht, verschiedene Anwendungen gewinnorientiert auf den Markt zu bringen. Das sind zwei absolut unvereinbare Ansätze.

Doch gibt es insbesondere in Europa zahlreiche Unternehmen, die sich, auf der Basis der Grundlagenforschung, im Rahmen des Technologietransfers mit Forschern zusammenschließen, um Verfahren zu entwickeln oder zu verbessern, die auch einen kommerziellen Gewinn abwerfen könnten. Wenn mit dieser Kooperation Werte verbunden werden, die über die wirtschaftlichen Interessen hinausgehen, so ist dies meiner Ansicht nach keine wissenschaftliche Zusammenarbeit, sondern zeigt eher den Willen, eine bereits eingeschlagene Strategie weiter zu verfolgen und diese mit Sorgfalt und Innovation zu verbinden. Diese Form der Kooperation bleibt auf jeden Fall dem schwindelerregenden Run auf den Gewinn fern, der die Märkte oft beherrscht.

Bietet der Europäische Forschungsraum den passenden Rahmen für eine wissenschaftliche Zusammenarbeit?

Die Geschichte und die Kultur Europas sind mit der Entwicklung der Wissenschaft mindestens seit dem 17. Jahrhundert eng verflochten. Das öffentliche Bildungssystem ist in Europa von sehr guter Qualität. Die Nationalstaaten haben sich im Kampf um die Macht entwickelt und das hat zu einer Vielfalt an Werten und Standpunkten geführt, die auch heute noch einen Pluspunkt für das wissenschaftliche Europa darstellen. Doch die Vielstaatlichkeit Europas stellt auch ein Hindernis dar. Die wissenschaftlichen Probleme erreichen in der Tat einen so hohen Grad an Komplexität, dass es notwendig geworden ist, Analysen, unterschiedliche Fähigkeiten und diversifizierte Aktionen allgemein verfügbar zu machen und damit zahlreiche Mitarbeiter zu verbinden.

Für jedes Thema muss eine kritische Masse erreicht werden, deren Wert je nach Disziplin, Technik und Projekt variiert. Das ist in der Praxis für die meisten unserer Länder nicht möglich, da sie aufgrund ihrer Größe weder über ausreichend Arbeitskräfte noch finanzielle Mittel verfügen, um sich an Großprojekte heranzuwagen. Um eine kritische Masse zu erreichen, kann man in Europa eine wirksame Lösung nur dann finden, wenn man eine effiziente Kooperation über die Grenzen hinaus eingeht. Das ist für Wissenschaftler einfacher als für Politiker.

Das Gespräch führte Sandrine Dewez

  1. Siehe „Wenn ITER aus der Erde wächst“, Research*eu 61.


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