Netzwerk Pflege und Integrierte Versorgung (InCareNet) ascii version

Germany’s health system stands under a two-fold pressure for reform: On the one hand, the financing problems of the compulsory health insurance and structural deficits in the organization of care-providing structures and processes have repeatedly required legislative interventions. Examples are the current health system reform, the change in hospital financing (DRGs), illness-oriented case management (DMPs), and the GKV (compulsory health insurance) modernization law of 2003. Characteristic of these reforms is the competition among insurance companies and the limitations on services created by the introduction of budgets and fixed sum compensations. On the other hand, this orientation of health policy has not failed to have an effect on health institutions, employment, and the conditions of work and at workplaces. With a share of ca. 13% of overall employment, the health sector is among the central areas of employment and is always said to be growing. Behind this favorable employment development, however, are substantial structural changes that are revealed in the following central areas of the health system, hospitals, and care:

- The funding structures in hospitals are changing greatly. Nonprofit and private funders have markedly increased, while public facilities have shrunken or been transformed into privately-borne structures. The result is increased competitive pressure, leading to the implementation in individual hospitals of business-oriented management models to limit costs, along with personnel concepts of concentrating achievement and reducing the number of employees.

- The pressure to rationalize has led hospitals to make increasing efforts to outsource certain services and to merge and privatize. This form of concentration has involved job losses, usually affecting women. This inadequate preparation by hospitals for the introduction of diagnosis-oriented fixed-sums per case has contributed to negative effects on employment in hospitals.

- Ambulant and (partially) stationary care facilities are the second-largest employers, after hospitals. Broken down by funding body, ca. 50% of these facilities are private, 37% are borne by nonprofit organizations, and 13% are borne by public bodies. The trend thereby is that these proportions will shift further in favor of private nursing care services.

- The expansion of nursing care infrastructure and employment derives primarily from the 1994 introduction of nursing care insurance (employment increase of 173,000 workers from 1998 to 2001). The beneficiaries of this development were primarily women, who, however, are confronted with working conditions characterized by part-time work and minimal hours and by an increasing intensification, flexibilization, and differentiation of qualifications.

This means that units of the health system have mostly tried to optimize their business result individually. The focus was on outsourcing areas of activity, standardizing care services, and reducing inpatient times and measures when these involved the central “cost factor”, personnel. Additionally, it can be assumed that this change in unit and sector structure is currently accelerating and is supported by changes in methods of treatment and by improved use of medical technology. A shift in employment can be expected from the stationary to the ambulant sector, but also from the clinic to stationary nursing care facilities.

The reactions of facilities, thus far oriented toward the economies of individual units, are increasingly reaching the limits of implementation. Problems of inadequate consultation and integration are worsening. Questions of the quality of work, structural changes in care services, and the reduction of wrong, superfluous, or insufficient care are not being addressed. In particular, however, the requirement that hospitals rearrange their service offerings in the course of the DRGs has endangered the existing care offerings and the capacities of hospitals and has led to losses in income, threatening the continued existence of many such facilities. Especially affected by these developments are those employed in professions providing care. They are the ones who bear the effects of the structural change (intensification, flexibilization) and whose qualifications do not adequately reflect the competences demanded by new tasks and demands. At the same time, this change in working conditions and professional qualifications also always means opportunities for new areas of activity and employment in care.

This makes it clear that concepts of service limitation, personnel cuts, and cost reductions oriented toward the economies of individual facilities are inadequate to keep up with the new demands for quality and efficiency in the health system. Efforts can increasingly be observed within individual facilities (treatment paths, entry and release management, multiprofessional teams), by means of cooperation and the fusion of facilities as well as by transcending sector boundaries, that aim to increase the quality and efficiency of the service offerings on the levels of the individual facility and regionally. It is thereby crucial to address the cost-expanding phenomena of superfluous, insufficient, and wrong care, which in Germany is connected to the deterioration of care. The historically developed isolation of areas of care covers all stages of the path of care, from prevention through cure and the supply of drugs, medications, and adjunct materials to social services. If this separation is maintained, it must be feared that the unnecessary maintenance of medical capacities, inefficiencies, and the waste of humanitarian and monetary resources will continue to worsen.

The GKV (mandatory health insurance) modernization law now makes it possible to overcome these limitations. Along with the introduction of the family doctor model, a greater patient share in covering costs, and improved quality control, there are the efforts to integrate the various care sectors. This means the establishment of health centers, the opening of hospitals for ambulant treatment, and increased fostering of integrated health provision (§ 140 a – d SBG V). With these approaches, the German federal government is trying to reduce the separation of care areas in the German health system (a separation strict in international comparison) and to influence the quality of care and the development of costs. The qualitative leap lies in the opportunity to restructure the tension between quality and efficiency through the coordinated, comprehensive, and continuous provision of services and the networking of care processes in individual facilities. The benefit thereby lies, for facilities, primarily in improving quality and in making the sequence of care more effective and, for employees, in the possibilities for securing and expanding employment, for reshaping work, and for securing further training and income.

The new possibilities opened up by the law begin on the single-facility level and in the issues of developing the organization and personnel. In the implementation of integrated care, employees in the care field take on a special role. Care-givers work in all areas of the health system and their work secures the provision of service and the quality of care. They have a central function in integrating, steering, and coordinating within and among sectors. The majority of care-givers are women, whose work is to this day regarded as helping, supporting, and assisting. But new tasks and responsibilities accrue to care-givers in the implementation of integrated care concepts. At the same time, the pressure of the labor market is great in this area. The qualifications offered today do not correspond to the developing demand. In the framework of the Development partnership, employees are thus given the opportunity to expand and to better use their existing qualifications. The starting point of the Development partnership is thus facilities of the health system that set out on the path of integrated care structures, that consider reorganizing work processes and working conditions and that, by qualifying their employees, pursue the securing, expanding and even creation of jobs.

Objective

The guideline for action for the Development partner is to develop future-oriented concepts, instruments, and solutions for securing jobs and, through processes of further qualification, to adapt the employees’ existing competences to the new demands. With this goal, the Development partner takes as its starting point the issues of preventive labor market policy and deals actively with facility- and sector-level structural change in the health system and with the resulting employment and labor market problems. These include in particular:

- The shift in employment from acute medicine to care for chronically ill and old people.

- The risks to employment that result from a gender-specifically segmented labor market.

- The changes for the development of qualifications that result from facility- and sector-level structural change.

There is a large potential for labor market dangers present in the health system. Without the answers of a facility-oriented preventive labor policy, the burden of the costs of the structural change will fall to the threatened employees and the labor market policy. Against this backdrop, the EP pursues the goal of securing jobs and expanding competences for health system employees in connection with the introduction of trans-sector models of integrated care. In the Subproject, the health facilities organize innovative models that provide impetuses for changes in the facilities, secure existing jobs, and take full advantages of the resources for new jobs. In the framework of the Development partner, the preventive, facility-oriented approach of developing organization and personnel in parallel puts the Subproject in a position to improve their quality and efficiency of the service they provide, through the targeted expansion of their palette of services and by modernizing their processes. Quality improvement and diversification of services results in an intra- and inter-facility division of labor. It can thus be assumed that new, innovative approaches can create new work opportunities.

The focus of the EP is on the caregivers group in particular. Caregivers are the interface where the structural changes have their strongest effects. For, on the one hand, their professional profiles are characterized by high demands on specialized as well as social competences and personal dedication. On the other hand, the foreseeable changes demand an especially high degree of flexibility from caregivers.

This means that the qualifications demanded of caregivers will change fundamentally. Integrated care concepts demand, in all specialties, readily available and nonetheless highly specialized personnel. Here, the Development partner seeks innovative and successful approaches. Through the practical preparation of models of integrative care, it aims to expand and improve caregivers’ qualifications and fields of activity, use their existing competences more efficiently, and help them acquire additional qualifications and take previously unconventional career paths.

By involving all facility, inter-facility, and regional actors in the Subproject and by bringing together the strategic partners, the Subproject can have a lasting effect on several levels: 1. on the project level, in that employees develop new employment perspectives going beyond the project period and launch measures to realize these perspectives. 2. in that the Development partner pays attention to the transferability of the results and transfers successful examples. 3. in that the facilities increase their competitiveness and secure employment by improving the quality and efficiency of their care services and offerings, and 4. in that, in the process, the employees acquire key, transferable qualifications that make it possible for them to work in other professional and occupational fields.

In Development partner’s practice, the preventive, labor market political toolbox will be applied on several levels to realize the aforementioned goals:

1. Participation-oriented lab

With the goal of adapting facilities and employees to structural change, the Subproject represented in the Development partner are like laboratories where the instruments of preventive labor market policy can be tested and applied as a model. Crucial here is that the possibilities of participation-oriented organizational and personnel development are used to the full and expanded within the facility, in order to achieve an improvement of working conditions and work organization by means of the models worked out and in order to increase employees’ work satisfaction, flexibility, and motivation. This aims not only to reduce the number of caregivers who leave their profession, but also to improve the possibility of balancing family and profession. At the same time, it is also important to examine the integration and networking of regional care offerings. A goal is to work out possible alternative employment on the local and regional levels. The aim is, through qualification efforts, to open for employees who are threatened with joblessness a professional future in accordance with local and regional goals for high-quality care structures. This concept and its implementation will be accompanied and evaluated in the Development partner. The Development partner thereby promotes the implementation of innovative impetuses by fostering and supporting in the Subproject the integration of sectoral structural changes and labor market policy goals

2. Continuous quality improvement through practice-oriented qualification efforts

In the process of structural changes, the participating employees have the opportunity in the Subproject to improve their personal effectiveness, the spectrum of their activities, and their qualifications. They can continue to develop their qualitative work competences and can apply innovative new offerings in their personal development. The Development partner thereby fosters the securing of high quality and qualification in care and structural innovations, as well as promoting integrated care concepts and the development of multi-professional teams.

3. Adapting and modernizing professional profiles

The new demands on caregiving employees are accompanied by a differentiation of professional profiles. Along with new accounting procedures, cost constraints, and severe competitive pressure, the effect is being felt of changes in medical technology, in the division of labor, and in the organization of processes. This leads to an adaptation and modernization of professional profiles in caregiving. New forms of organizing care, recognizable for example in the approaches of “primary nursing” and “Bezugspflege”, are the framework for new integrating designs.

In this process of reshaping the professional profile, the Development partner puts its emphasis on integrating the social necessities for high-quality care and those for economic efficiency, as well as on creating effective, transferable solutions to sustainably bridge the tensions between social and economic goals. The aim is to improve the profile and significance of the caregiving profession and thereby to provide practical impetuses for a further development of professional profiles.

4. Interdisciplinary and inter-facility cooperation

The structural changes in the health industry also affect other professional groups in participating, adjacent, or interlocking facilities. Structural changes toward more efficiency and quality are not singular traits that can be the responsibility of only one professional group in an organization. Caregivers stand in the focus of the Development partner, but they do so in the immediate context of all other participants – whether in the specific facilities or on an inter-facility level. For integrated care is the health industry variant of networking and cooperation to develop sustainable care structures.

With counseling and qualification offerings that transcend the constituent projects, the Development partner thus fosters networking and cooperation competence as a new quality of labor market policy-oriented qualification.

The implementation of the Development partner’s labor market policy goals is thus oriented toward the criteria of prevention, qualification, diversification, quality, integration, networking/cooperation, transferability, and sustainability. Specifically, this means:

- The goal is the preservation and expansion of employment potential in the health industry,

- the strengthening of health system facilities by means of successful models of organization, networking, and personnel development,

- the modernization of qualifications and the qualitative broadening of competence, especially among caregiving employees, and

the sustainability of models of integration, networking, and resource development by extending the Subproject results and the Development partner approach to partners and regions not yet involved.

Innovation

Nature of the experimental activities to be implemented	Rating
Guidance, counselling	**
Training	***
Training on work place	**
Work placement	**
Integrated measures (pathway to integration)	**
Employment creation and support	***
Training of teachers, trainers and staff	***
Work organisation, improvement of access to work places	**
Awareness raising, information, publicity	**

Budget Action 2

2 000 000 – 5 000 000 €

Beneficiaries

Assistance to persons	M	F
Unemployed	0.0%	0.0%
Employed	21.0%	79.0%
Others (without status, social beneficiaries...)	0.0%	0.0%
	100.0%
	M	F
Migrants, ethnic minorities, …	0.0%	0.0%
Asylum seekers	0.0%	0.0%
Population not migrant and not asylum seeker	21.0%	79.0%
	100.0%
	M	F
Physical Impairment	0.0%	0.0%
Mental Impairment	0.0%	0.0%
Mental Illness	0.0%	0.0%
Population not suffering from a disability	21.0%	79.0%
	100.0%
	M	F
Substance abusers	0.0%	0.0%
Homeless	0.0%	0.0%
(Ex-)prisoners	0.0%	0.0%
Other discriminated (religion, sexual orientation)	0.0%	0.0%
Without such specific discriminations	21.0%	79.0%
	100.0%
	M	F
< 25 year	0.0%	1.3%
25 - 50 year	17.9%	71.0%
> 50 year	3.1%	6.7%
	100.0%

Assistance to structures and systems and accompanying measures	Rating
Gender discrimination	**
Support to entrepreneurship	***
Disabilities	*
Age	*
Low qualification	*
Unemployment	**

Promoting individual empowerment

Empowerment

With beneficiaries

Participation

Developing collective responsibility and capacity for action

Participation in the project design

Participation in running and evaluating activities

Changing attitudes and behavior of key actors

Between national partners

N.C.

Transnationality

Linguistic skills

English

Percentage of the budget for transnational activities

11.2%

Transnational Co-operation Partnerships

Transnational Co-operation Agreement	DPs involved
4329 ACHE; Association for Changing Health Employment	HU 44 NL 2004/EQH/0001

Background

N.C.

National Partners

Partner	To be contacted for
AGW Ausbildungsgemeinschaft der Wirtschaft e.V.
Charité Universitätsmedizin Berlin
ISA CONSULT GmbH
Kliniken des Kreises Pinneberg
Kreis-und Stadtkrankenhaus Witzenhausen
Kreiskrankenhaus Wolgast
Pfalzklinikum AdöR

Agreement Summary

Text available in

Informationen dazu sind direkt beim Koordinator der Entwicklungspartnerschaft erhältlich

(AGW e.V.)
Ringstraße 9
32427 Minden
www.agw-minden.de

AGW Ausbildungsgemeinschaft der Wirtschaft e.V.

Tel:+49 (0) 5716457129
Fax:+49 (0) 5716457385
Email:a.uekermann@agw-minden.de


Responsibility in the DP:
Type of organisation:	Education / training organisation
Legal status:	Private
Size:	Staff < 10
NUTS code:
Date of joining / leaving:	11-10-2004 /

Contact person(s)

Name	First name	Phone	E-mail	Responsibility
Herr Dr. Dr. Schlüter	Ewald	+49 (0) 5716457129	e.schlueter@agw-minden.de	Geschaeftsfuehrer

(Charite)
Schumannstrasse 20/21
10117 Berlin
www.charite.de

Charité Universitätsmedizin Berlin

Tel:+49 (0) 304505770
Fax:+49 (0) 30450577911
Email:info@charite.de


Responsibility in the DP:
Type of organisation:	Other
Legal status:	Semi-public organisation
Size:	>250
NUTS code:
Date of joining / leaving:	14-10-2004 /

Contact person(s)

Name	First name	Phone	E-mail	Responsibility
Frau Francois-Kettner	Hedi	+49 (0) 30450577021	francois.kettner@charite.de	Pflegedirektorin

(ISA)
Westring 26a
44787 Bochum
www.isa-consult.de

ISA CONSULT GmbH

Tel:+49 (0) 2349132100
Fax:+49 (0) 2349132102
Email:rplake@isa-consult.de


Responsibility in the DP:
Type of organisation:	Enterprise
Legal status:	Private
Size:	Staff 10-50
NUTS code:
Date of joining / leaving:	18-10-2004 /

Contact person(s)

Name	First name	Phone	E-mail	Responsibility
Herr Winter	Matthias N.	+49 (0) 404320128	mnwinter@isa-consult.de	Projektleiter

(PinK)
Agnes-Karll-Allee 0
25337 Elmshorn
www.kliniken-pinneberg.de

Kliniken des Kreises Pinneberg

Tel:+49 (0) 41217980
Fax:+49 (0) 4121798258
Email:info@kliniken-pinneberg.de


Responsibility in the DP:
Type of organisation:	Other
Legal status:	Without legal status
Size:	>250
NUTS code:
Date of joining / leaving:	14-10-2004 /

Contact person(s)

Name	First name	Phone	E-mail	Responsibility
Frau Laages	Helga	+49 (0) 4121798258	h.laages@kliniken-pinneberg.de	Betriebsratsvorsitzende

(KKH Witzenhausen)
Steinstrasse 18-20
37213 Witzenhausen

Kreis-und Stadtkrankenhaus Witzenhausen

Tel:+49 (0) 55425040
Fax:+49 (0) 5542504119
Email:kkh.witzenhausen@t-online.de


Responsibility in the DP:
Type of organisation:	Other
Legal status:	Without legal status
Size:	>250
NUTS code:
Date of joining / leaving:	14-10-2004 /

Contact person(s)

Name	First name	Phone	E-mail	Responsibility
Frau Bosold	Mirjam	+49 (0) 5542504514	kkh.witzenhausen@t-online.de	Projektleitung

(KK Wolgast)
Chausseestrasse 46
17438 Wolgast
www.kreiskrankenhaus-wolgast.de

Kreiskrankenhaus Wolgast

Tel:+49 (0) 38362570
Fax:+49 (0) 3836257202
Email:info@kreiskrankenhaus-wolgast.de


Responsibility in the DP:
Type of organisation:	Other
Legal status:	Semi-public organisation
Size:	>250
NUTS code:
Date of joining / leaving:	18-10-2004 /

Contact person(s)

Name	First name	Phone	E-mail	Responsibility
Herr Härle	Kurt-Martin	+49 (0) 3836257200	haerle@kreiskrankenhaus-wolgast.de	Verwaltungsleiter

(Pfalzklinikum)
Weinstraße 100
76889 Klingenmünster
www.pfalzklinikum.de

Pfalzklinikum AdöR

Tel:+49 (0) 63499000
Fax:+49 (0) 63499001099
Email:info@pfalzklinikum.de


Responsibility in the DP:
Type of organisation:	Other
Legal status:	Semi-public organisation
Size:	>250
NUTS code:
Date of joining / leaving:	06-10-2004 /

Contact person(s)

Name	First name	Phone	E-mail	Responsibility
Frau Dipl.-P. Dohren	Juliane	+49 (0) 63499001028	juliane.dohren@pfalzklinikum.de	Projektleiterin

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Integrated Care Networks (InCareNet)

Rationale

Das Gesundheitssystem in Deutschland steht unter einem doppelten Reformdruck: Einerseits haben die Finanzierungsprobleme der Gesetzlichen Krankenversicherung und strukturelle Mängel in der Organisation von Versorgungsstrukturen und –prozessen immer wieder gesetzgeberische Eingriffe erfordert. Dies zeigt die aktuelle Gesundheitsreform, die Änderung der Krankenhausfinanzierung (DRG’s), das krankheitsbezogene Fallmanagement (DMP’s) und das GKV Modernisierungsgesetz von 2003. Charakteristisch für diese Reformen ist der Wettbewerb der Krankenkassen sowie die mit der Einführung von Budgets und Pauschalvergütungen geschaffenen Leistungsbegrenzungen. Diese Orientierung der Gesundheitspolitik ist andererseits nicht spurlos an den Einrichtungen des Gesundheitswesens, der Beschäftigung und der Gestaltung von Arbeitsplätzen und Arbeitsbedingungen vorbeigegangen. Mit einem Anteil von ca. 13% an der Gesamtbeschäftigung zählt die Gesundheitswirtschaft zwar zu den zentralen Beschäftigungsbereichen, der zudem eine konstante bis steigende Beschäftigungsentwicklung nachgesagt wird. Hinter dieser positiven Beschäftigungsentwicklung stehen jedoch erhebliche Strukturveränderungen, die im folgenden an zentralen Bereichen des Gesundheitswesens, den Krankenhäusern und der Pflege gezeigt werden:

- Die Trägerstrukturen ändern sich im Krankenhausbereich erheblich. Deutlich zugenommen haben freigemeinnützige und private Träger während öffentliche Einrichtungen zurückgehen oder in privatrechtliche Trägerstrukturen umgewandelt werden. Konsequenz ist ein erhöhter Wettbewerbsdruck, der dazu führt, dass im einzelnen Betrieb betriebswirtschaftliche Steuerungsmodelle zur Ausgabenbegrenzung und Personalkonzepte der Leistungsverdichtung und des Beschäftigungsabbaus umgesetzt werden.

- Der Druck zur Rationalisierung hat im Krankenhausbereich zu verstärkten Anstrengungen des Outsourcing von bestimmten Leistungen, zur Fusion und zur Privatisierung von Krankenhäusern geführt. Diese Form der Konzentration war mit Beschäftigungsverlusten verbunden, von denen überwiegend Frauen betroffen sind. Nicht zuletzt wird sich die unzureichende Vorbereitung der Krankenhäuser auf die Einführung von diagnosebezogenen Fallpauschalen auf die Beschäftigung in den Krankenhäusern negativ auswirken.

- Ambulante und (teil-)stationäre Pflegeeinrichtungen nehmen nach den Krankenhäusern den zweiten Platz in der Beschäftigung ein. Aufgeschlüsselt nach Trägern werden ca. 50% der Einrichtungen von privaten, 37% von freigemeinnützigen und 13% von öffentlichen Trägern geführt. Dabei lässt die Entwicklung darauf schließen, dass sich dieses Verhältnis zugunsten privater Pflegedienste weiter verschieben wird.

- Der Ausbau der Pflegeinfrastruktur – und der Beschäftigung – gehen maßgeblich auf die Einführung der Pflegeversicherung (1994) zurück (1998 bis 2001 ein Beschäftigungsanstieg von 173.000 Erwerbspersonen). Gewinner dieser Entwicklung waren vorrangig Frauen, die allerdings mit Arbeitsbedingungen konfrontiert sind, die sich durch Teilzeitarbeit und geringfügige Beschäftigung und durch eine zunehmende Intensivierung, Flexibilisierung und die Ausdifferenzierung von Qualifikationen auszeichnen.

Das heißt, die Betriebe des Gesundheitswesens haben vorrangig versucht ihr Betriebsergebnis einzelwirtschaftlich zu optimieren. Im Vordergrund standen die Auslagerung von Geschäftsbereichen, die Standardisierung von Versorgungsleistungen oder die Reduzierung von Liegezeiten und Maßnahmen, die am zentralen „Kostenfaktor“ Personal ansetzten. Zudem kann davon ausgegangen werden, dass dieser betrieblich-sektorale Strukturwandel aktuell beschleunigt und unterstützt wird durch Veränderungen in den Behandlungsmethoden oder einen verbesserten medizinischen Technikeinsatz. Auszugehen ist von einer Umschichtung der Beschäftigung – und dies vom stationären in den ambulanten Sektor, aber auch von der Klinik in den Bereich der stationären Pflegeeinrichtungen.

Die bisherigen einzelwirtschaftlichen Reaktionen der Betriebe stoßen zunehmend an Umsetzungsgrenzen. Es verschärfen sich die Probleme unzureichender Abstimmung und Integration. Fragen der Qualität der Arbeit, strukturelle Veränderungen in den Versorgungsleistungen oder der Abbau von Fehl-, Über- und Unterversorgung blieben bisher auf der Strecke. Insbesondere aber die Auflage an die Krankenhäuser ihr Leistungsangebot im Zuge der DRG`s neu zu gestalten, stellt das gewachsene Versorgungsangebot und die Kapazitäten der Krankenhäuser in Frage, bewirkt Einnahmeausfälle, so dass viele der Einrichtungen in ihrer Existenz gefährdet sind. Betroffen sind von diesen Entwicklungen vor allem die Beschäftigten in den pflegenden Berufen. Sie sind es, die die Auswirkungen des Strukturwandels tragen (Intensivierung, Flexibilisierung) und in ihren Qualifikationen die neuen Aufgaben und Anforderungen nicht durch entsprechende Kompetenzen adäquat abbilden. Gleichzeitig bedeutet diese Veränderung von Arbeitsbedingungen und Berufsbildern immer auch Chancen für neue Tätigkeits- und Beschäftigungsbereiche in der Pflege.

Einsichtig wird so, dass allein einzelwirtschaftliche Konzepte der Leistungsbegrenzung, des Personalabbaus und der Kostenreduzierung nicht ausreichen, um den neuen Anforderungen an Qualität und Effizienz im Gesundheitswesen Stand zu halten. Vermehrt sind Anstrengungen zu beobachten, die innerbetrieblich (Behandlungspfade, Eingangs- und Entlassungsmanagement, multiprofessionelle Teams), durch Kooperation, Zusammenarbeit und die Fusion von Einrichtungen sowie das Überschreiten von Sektorengrenzen darauf abzielen, betrieblich und regional die Qualität und Effizienz des Versorgungsangebot zu steigern. Dabei gilt es gerade die kostentreibenden Phänomene der Über-, Unter- und Fehlversorgung anzugehen, die in Deutschland mit Versorgungsbrüchen in Zusammenhang stehen. Die historisch gewachsene Abschottung der Versorgungsbereiche umfasst alle Stufen des Versorgungsweges von der Prävention, der Kuration bis hin zur Versorgung mit Arznei-, mit Heil- und Hilfsmitteln und reicht bis zu den sozialen Diensten. Bleibt diese Trennung aufrecht erhalten, ist zu befürchten, dass sich die unnötige Vorhaltung medizinischer Kapazitäten, Ineffizienzen und eine Verschwendung humanitärer und monetärer Ressourcen weiter verschärfen werden.

Mit dem GKV Modernisierungsgesetz ist es nun möglich, diese Grenzen zu überwinden. Neben der Einführung des Hausarztmodells, einer stärkeren Patientenbeteiligung und einer besseren Qualitätssicherung gehören dazu die Ansätze der Integration der Versorgungssektoren. Das heißt, die Etablierung von Gesundheitszentren, die Öffnung der Krankenhäuser für die ambulante Versorgung und eine stärkere Förderung der integrierten Versorgung (§ 140 a – d SGB V). Mit diesen Ansätzen wird von Seiten der Bundesregierung versucht, die international vergleichsweise strikte Trennung der Versorgungsbereiche im deutschen Gesundheitswesen aufzuweichen und die Versorgungsqualität und die Kostenentwicklung zu beeinflussen. Der qualitative Sprung besteht darin, dass über die koordinierte, umfassende und kontinuierliche Bereitstellung von Dienstleistungen und die einzelbetriebliche Vernetzung von Versorgungsabläufen der Spannungsbogen zwischen Qualität und Effizienz neu ausgestaltet werden kann. Dabei besteht der „Gewinn“ für die Einrichtungen vor allem in Qualitätssteigerungen und in der Effektivierung des Versorgungsablaufes und für die Beschäftigten in den Möglichkeiten der Sicherung und Ausweitung von Beschäftigung, der Neugestaltung von Arbeit und der Sicherung von Qualifikation und Einkommen.

Die neuen Möglichkeiten des Gesetzes setzen auf der betrieblichen Ebene und bei Fragen der Organisations- und Personalentwicklung an. Bei der Umsetzung der integrierten Versorgung übernehmen die Beschäftigten in der Pflege eine besondere Rolle. Pflegekräfte sind in allen Bereichen der Gesundheitsversorgung tätig und ihre Arbeit sichert die Leistungserbringung und Versorgungsqualität. Ihnen kommt eine zentrale Integrations-, Steuerungs- und Koordinationsfunktion in und zwischen den Sektoren zu. Pflegekräfte sind in der Mehrzahl Frauen, deren Arbeit bis heute als helfend, unterstützend und assistierend bewertet wird. Bei der Umsetzung integrierter Versorgungskonzepte kommen allerdings neue Aufgaben und Verantwortlichkeiten auf die Pflegekräfte zu. Gleichzeitig ist der Druck des Arbeitsmarktes in diesem Bereich beträchtlich. Die heute angebotenen Qualifikationen entsprechen der sich entwickelnden Nachfrage nicht. Im Rahmen der EP erhalten die Beschäftigten deshalb die Chance, vorhandene Qualifikationen zu erweitern und besser einzusetzen. Ausgangspunkt der EP sind deshalb Betriebe des Gesundheitswesens, die sich auf den Weg zu integrierten Versorgungsstrukturen machen, die die Reorganisation von Arbeitsabläufen und Arbeitsbedingungen in den Blick nehmen und die über die Qualifizierung ihrer MitarbeiterInnen, Fragestellungen der Beschäftigungssicherung, der Ausweitung von Beschäftigung bis hin zu neuen Arbeitsplätzen verfolgen.

Objective

Handlungsleitend für die EP ist es, zukunftsorientierte Konzepte, Instrumente und Lösungen der Beschäftigungssicherung zu entwickeln und durch Qualifizierungsprozesse die vorhandenen Kompetenzen der Beschäftigten an die neuen Anforderungen anzupassen. Mit diesem Ziel setzt die EP an Fragestellungen der präventiven Arbeitsmarktpolitik an und setzt sich aktiv mit dem betrieblich-sektoralen Strukturwandel im Gesundheitswesen und den daraus resultierenden Beschäftigungs- und Arbeitsmarktproblemen auseinander. Dazu gehören insbesondere:

- Die Umschichtung der Beschäftigung aus der Akutmedizin in Richtung der Versorgung chronisch kranker und alter Menschen.

- Die Beschäftigungsrisiken, die sich aufgrund eines geschlechtsspezifisch segmentierten Arbeitsmarktes ergeben.

- Die Veränderungen, die sich aufgrund des betrieblich-sektoralen Strukturwandels für die Entwicklung der Qualifikationen ergeben.

Im Gesundheitswesen ist mithin ein hohes Potential an arbeitsmarktpolitischen Gefährdungsbereichen vorhanden, die ohne Antworten einer betriebsbezogenen präventiven Arbeitspolitik dazu führen, dass die Kosten des Strukturwandels allein den bedrohten Beschäftigten und der Arbeitsmarktpolitik aufgebürdet werden. Vor diesem Hintergrund verfolgt die EP das Ziel der Beschäftigungssicherung und Kompetenzerweiterung von Beschäftigten im Gesundheitswesen im Zusammenhang mit der Einführung von sektorenübergreifenden Modellen der integrierten Versorgung. In den TP organisieren die Gesundheitseinrichtungen innovative Modelle, mit denen durch den Einsatz arbeitsmarktpolitischer Instrumente innovative Impulse für betriebliche Veränderungen angestoßen, vorhandene Beschäftigung gesichert und die Ressourcen für neue Arbeitsplätze ausgeschöpft werden. Durch den präventiven, betriebsbezogenen Ansatz der parallelen Organisations- und Personalentwicklung werden im Rahmen der EP die TP in die Lage versetzt, ihre Qualität und Effizienz in der Leistungserbringung durch den gezielten Ausbau ihres Leistungsangebotes und durch Prozessmodernisierung zu verbessern. Qualitätsverbesserung und Diversifikation des Angebotes hat eine erweiternde inner- und zwischenbetriebliche Arbeitsteilung zur Folge. Deshalb ist davon auszugehen, dass durch neue, innovative Ansätze neue Arbeitsmöglichkeiten geschaffen werden können.

Im Mittelpunkt der EP steht besonders die Gruppe der Pflegenden. Pflegekräfte bilden die Schnittstelle, an der sich die strukturellen Veränderungen besonders auswirken. Denn einerseits ist schon das Berufsbild geprägt von hohen Anforderungen an fachliche wie an soziale Kompetenzen und persönliche Einsatzbereitschaft. Andererseits erfordern die absehbaren Veränderungen von den Pflegenden eine besonders hohe Anpassungsleistung.

Das heißt, die Qualifikationsanforderungen an die Pflegekräfte werden sich grundlegend ändern. Integrierte Pflegekonzepte erfordern in allen Fachgebieten einsetzbares und trotzdem hoch spezialisiertes Fachpersonal. Die EP sucht hier nach innovativen und erfolgreichen Wegen.Sie will in der praktischen Vorbereitung von Modellen integrativer Versorgung die Qualifikation und die Tätigkeitsbereiche von Pflegekräften erweitern und verbessern, ihre vorhandenen Kompetenzen sollen effizienter eingesetzt, weitere neue Qualifikationen erworben und bislang unübliche Karrierewege beschritten werden.

Durch die Einbeziehung aller betrieblichen, überbetrieblichen, und regionalen Akteure in den TP und die Zusammensetzung der Strategischen Partner wird gewährleistet, das die TP auf mehreren Ebene nachhaltige Wirkung entfalten können: 1. auf der Projektebene, indem die Beschäftigten neue Beschäftigungsperspektiven über den Projektzeitraum hinaus entwickeln und Maßnahmen zur Verwirklichung dieser Perspektiven in die Wege leiten. 2. indem die EP auf die Übertragbarkeit der Ergebnisse achtet und erfolgreiche Beispiele transferiert. 3. Indem die Betriebe durch die Verbesserung von Qualität und Effizienz ihrer Versorgungsleistungen und ihres Versorgungsangebotes, ihre Wettbewerbsfähigkeit stärken und Beschäftigung sichern und 4. indem die Beschäftigten im Prozessverlauf Schlüssel- und Transferqualifikationen erwerben, die es ihnen erlauben, auch in anderen Berufs- und Tätigkeitsfeldern tätig zu werden.

In der Praxis der EP wird das präventive, arbeitsmarktpolitische Instrumentarium auf mehreren Ebenen ansetzen, um die genannten Ziele zu verwirklichen:

1. Beteiligungsorientiertes Labor

Mit dem Ziel der Anpassung von Betrieben und Beschäftigten an den strukturellen Wandel stellen die in der EP vertretenen TP gleichsam Laboratorien dar, in denen modellhaft die Instrumente präventiver Arbeitsmarktpolitik erprobt und eingesetzt werden können. Dabei kommt es darauf an, die Möglichkeiten der beteiligungsorientierten Organisations- und Personalentwicklung innerbetrieblich auszuschöpfen und zu erweitern, um durch die erarbeiteten Modelle eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen und Arbeitsorganisation zu erreichen und die Arbeitszufriedenheit, Flexibilität und Leistungsbereitschaft der Beschäftigten zu erhöhen. Damit soll dem Ausstieg von Pflegekräften aus dem Beruf entgegengewirkt, aber auch die Vereinbarkeit von Familie und Beruf verbessert werden. Gleichzeitig geht es darum, durch Integration und Vernetzung das regionale Versorgungsangebot in den Blick zu nehmen. Es sollen auf lokaler und regionaler Ebene mögliche Alternativen der Beschäftigung erarbeitet werden. Ziel ist es den von Arbeitslosigkeit bedrohten Beschäftigten entlang der lokalen und regionalen Ziele an qualitativ hochwertigen Versorgungsstrukturen, durch Qualifizierung eine berufliche Perspektive zu eröffnen. Diese Konzepte und ihre Umsetzung werden in der EP begleitet und ausgewertet. Damit fördert die EP die Umsetzung innovativer Impulse, in dem sie in den TP die Integration von sektoralen strukturellen Veränderungen und arbeitsmarktpolitischen Zielen fördert und unterstützt.

2. Kontinuierliche Qualitätsverbesserung durch praxisorientierte Qualifizierung

Im Prozess struktureller Veränderungen erhalten die teilnehmenden Beschäftigten in den TP Gelegenheit, ihr persönliches Leistungsvermögen, ihr Tätigkeitsspektrum und ihre Qualifikationen zu verbessern. Sie können ihre Arbeitskompetenzen unter qualitativen Aspekten weiterentwickeln und innovative neue Angebote in ihre persönliche Weiterentwicklung einbeziehen. Die EP fördert somit die Sicherung einer hohen Qualität und Qualifikation in der Pflege und strukturelle Innovationen, bspw. integrierte Pflegekonzepte oder den Aufbau multiprofessioneller Teams.

3. Anpassung und Modernisierung des Berufsbildes

Mit den neuen Anforderungen an die Beschäftigten in der Pflege einher geht eine Ausdifferenzierung des Berufsbildes. Neben neuen Abrechnungsverfahren, Kostenzwängen und dem hohen Wettbewerbsdruck, wirken auch Veränderungen der Medizintechnik, der Arbeitsteilung, oder der Ablauforganisation. Dies führt zu einer Anpassung und Modernisierung der Berufsbilder in der Pflege. Neue Formen der Pflegeorganisation, wie sie bspw. in den Ansätzen des „Primary Nursing“ oder der Bezugspflege zu erkennen sind, bilden den Rahmen für neue integrierende Entwürfe. Den Schwerpunkt legt die EP in diesem Prozess der Umbildung des Berufsbildes darauf, die sozialen Notwendigkeiten qualitativ hochwertiger Pflege und ebensolcher ökonomischer Effizienz zu integrieren und wirksame, übertragbare Lösungswege für die nachhaltige Überbrückung der Gegensätze von sozialen und ökonomischen Zielstellungen zu schaffen. Es gilt das Bild und die Bedeutung des Pflegeberufes aufzuwerten und dabei praktische Impulse für eine Weiterentwicklung des Berufsbildes zu geben.

4. Interdisziplinäre und betriebsübergreifende Kooperation

Von den strukturellen Veränderungen in der Gesundheitswirtschaft sind auch andere Berufsgruppen der teilnehmenden, angrenzenden oder nachgelagerten Einrichtungen betroffen. Strukturelle Veränderungen zu mehr Effizienz und Qualität sind keine singulären Merkmale, die in einem Organisationszusammenhang nur von einer Berufsgruppe wahrgenommen werden können. Zwar stehen die Pflegenden im Mittelpunkt der EP, dies aber im unmittelbaren Zusammenhang mit allen anderen Beteiligten – sei es in den Einrichtungen oder betriebsübergreifend. Denn integrierte Versorgung ist die gesundheitswirtschaftliche Variante für Vernetzung und Kooperation zur Entwicklung nachhaltiger Versorgungsstrukturen.

Die EP fördert also mit einem die Teilprojekte übergreifenden Beratungs- und Qualifizierungsangebot die Vernetzungs- und Kooperationskompetenz als neue Qualität einer arbeitsmarktpolitisch orientierten Qualifikation.

Damit orientiert sich die Umsetzung der arbeitsmarktpolitischen Ziele der EP an den Kriterien: Prävention, Qualifikation, Diversifizierung, Qualität, Integration, Vernetzung/Kooperation, Transferierbarkeit und Nachhaltigkeit. Im einzelnen heißt das:

- Es geht um den Erhalt und Erschließung des Beschäftigungspotentials in der Gesundheitswirtschaft,

- die Stärkung der Einrichtungen des Gesundheitswesens durch erfolgreiche Organisations-, Vernetzungs- und Personalentwicklungsmodelle,

- die Modernisierung der Qualifikationen und qualitative Verbreiterung der Kompetenz vor allem der Beschäftigten in der Pflege und um

Nachhaltigkeit der Modelle der Integration, Vernetzung- und Ressourcenentwicklung durch Verbreiterung der TP-Ergebnisse und des EP-Ansatzes auf derzeit noch nicht einbezogene weitere Partner und Regionen.