IMPORTANT LEGAL NOTICE
 

 JobRotation - Neue Wege zur beruflichen Bildung durch Weiterentwicklung des Ins ascii version

Germany

 
DP Managing organisation : JobRotation e.V.-Verein zur Förderung des lebenslangen Lernens
Other national partners : Arbeitsförderungs-Zentrum im Lande Bremen GmbH
Arbeitslosenzentrum Bremen-Nord
BSB European Contacts
Berufsförderungszentrum Essen e.V.
Bildungswerk der Thüringer Wirtschaft e.V.
DAA Deutsche Angestellten-Akademie GmbH
Gemeinnützige Gesellschaft für Personalentwicklung und Personalintegration (Agen
JobRotation e.V.-Verein zur Förderung des lebenslangen Lernens
MBZ
SPI ServiceGesellschaft mbH
Sächsiche Aufbau- und Qualifizierungsgesellschaft mbH Zwickau
Technologie- und Berufsbildungszentrum Königs Wusterhausen gGmbH
Universität Bremen/Kooperation Universität
Zentrum zur beruflichen Qualifizierung & Beratung e.V.
proJob
ÖKUS e.V.
EQUAL theme :Adaptability - Adaptation to change and NIT 
Type of DP :Sectoral - Services 
DP Legal status :Non-profit making organisation 
DP identification :DE-EA-78004 
Application phase :Approved for action 2 
Selection date :23-09-2002 
Last update :11-07-2003 
Monitoring:  

Rationale

Text available in

With its JobRotation project, the DP has focussed on a labour market policy problem specific to this sector. As an instrument of labour market policy, and after a five year test phase, JobRotation has acquired a good reputation not only in Germany, but throughout Europe due to its fascinatingly simple principle. Sine 1996, at least 22 project providers have carried out 25 model JobRotation projects in the Federal Republic of Germany. Nearly every branch and sector of the economy has profited from this method. According to a study carried out by the National Support Unit ADAPT of the Federal Employment Service, 2,032 employees from 740 SMEs received qualifications as part of these model projects. Simultaneously, 980 substitutes were employed. Of these, ca. 60% found a job after completing their substitute period. The quite obvious success of the JobRotation model, as well as complications which continue to exist in its implementation, has led governmental organisations to take up the subject. The European Commission and the European Parliament have expressed their approval of JobRotation as a best practice instrument of active labour market policy and support its further development and its extension. In the Federal Republic of Germany, the “Buendnis fuer Arbeit takes a positive view of the JobRotation method as an instrument for promoting employment. Perhaps the high point of developments to date is the motion for a resolution in the German Parliament in March 2001, which would anchor JobRotation as an independent instrument in the Labour Promation Acts (SGB III) from 2002. Currently, the range of support instruments is quite diverse and the legal framework in which JobRotation projects operate extremely non transparent, leading to complications in their practical application. While the situation is relatively clear concerning the financing of further training of employees of a company (ESF and or company funding), this is certainly not true for substitutes. An entire spectrum of financial means are used to cover the costs of training a substitute before he she enters a company on the one hand and his her maintenance within the company on the other. Therefore, financial support for JobRotation is, as the law exists at the moment, only possible using the assistance measures in the SGB III (Social Code), which in practice are not easily applied. With a few exceptions, it is therefore not possible to offer a participant a contract subject to social insurance contributions during his her substitute period. They receive only social security payments from the public employment service although they are expected to fulfil job requirements as a normal employee, something which would normally entail adequate remuneration. The legal position has not been adequately defined, nor do suitable incentives exist (status and motivation) for companies and unemployed. The amendment to the Social Code III foresees support for companies releasing their employees for further training by simplifying the different possibilities in Social Code III in favour of fixed term employment contracts. Employers would then receive a wage subsidy for a fixed term position subject to social insurance contributions for a substitute when the substitute had previously been unemployed. The wage subsidy for the substitute would be from at least 50 percent to 100 percent of wage costs and would not be tied to an undertaking to offer the substitute a permanent contract. This modification of the Social Code III), due for the beginning of 2002, is a welcome change and has been demanded by all those participating in JobRotation. Currently, a number of debates concerning JobRotation are taking place from various points of view, but there seems to be no unified strategy for its support. The various interested parties still have different ideas concerning content, utility and implementation of the JobRotation method. There is the danger that the quality of the method achieved to date will be lost if no generally applicable quality standards for JobRotation are developed and transferred. In this context, experience at the European and the German levels gives rise to doubts concerning the view that the planned amendment of the Social Code III will suffice for a sustained implementation of JobRotation as a long term labour market policy tool. This experience demonstrates quite clearly that creating a legal basis is only one step in profitably implementing the JobRotation method for all participants. Thus, for example a legal basis for JobRotation has been in place in the national law of Portugal since 1998. However, JobRotation is de facto no longer in practice there. In Denmark as well, the home of JobRotation, the number of projects has fallen drastically since the end of the 1990's, at which time policy makers felt that the legal basis had gained that level of acceptance that JobRotation could continue on its own. Various current reports by experts on the implementation of JobRotation in Germany also show that JobRotation cannot be expected to function as a matter of routine. At the same time, JobRotation is faced with another new challenge. This could call into question the function of JobRotation as proven Trojan Horse for further training in SMEs if JobRotation does not immediately examine, in a supplementary test phase, its capacity for assisting the vocationally disadvantaged in SMEs. SMEs are increasingly complaining about a lack of skilled labour, especially in the future oriented areas of IT, metallurgy and electronics, but at the same time are still stuck in the traditional methods of external recruitment. Companies are only now becoming aware of this dilemma. Nonetheless, they are seldom willing to increase further training for their employees from all levels of the personnel hierarchy in order to create for themselves a broader pool of the skilled labour that will be required in the future. Companies provide further training almost exclusively for skilled employees and, accordingly, usually demand skilled workers as substitutes. If one can believe recent reports, there will be an increasing, and long term, lack of qualified skilled workers in various branches of industry in Germany. For example, among the trades, 5 percent fewer training contracts were signed last year compared to the previous one. Consequently, companies will be forced to offer targeted training to employees from all levels of the personnel hierarchy when qualified skilled labour can no longer be found on the labour market. JobRotation projects have had little experience with this situation. To date, the preferred target groups for further training were mostly young and middle aged skilled workers and managers. The so called 'losers' in industrial modernisation processes these include female, foreign and older employees on the one hand and running across these categories unskilled and semi skilled workers on the other have only very rarely been specifically targeted in further training concepts. It is, however, their job security which is particularly under threat. This also applies for the so called second threshold youth as potential substitutes. JobRotation needs to be much more broadly employed as an instrument of targeted personnel development for these specific target groups as well, in order to offset the lack of skilled labour. Here, there is a considerable need for action and information. A further development of JobRotation in this direction includes the aim of achieving rotation numbers relevant for the labour market. Companies are overtaxed by the demands arising from participation in JobRotation projects. A professional, external project management with a sufficient range of capabilities for interested SMEs is an absolute necessity. This includes above all the creation of a network around the companies in a region, i.e. a process oriented structure of absolutely necessary multipliers, training facilities, suppliers of substitutes etc. and their coordination in order to match supply and demand. The basis for this is the recruitment, training requirements analysis, conception and organisation of training, counselling, mentoring and coaching as well as event management and marketing. A solution to the problem of project management is all the more pressing the more new institutions there are which, unfamiliar with JobRotation, implement JobRotation projects with the framework of their own programmes in Germany and even take on multiplier functions. It remains to be seen whether the above mentioned plans to provide JobRotation a legal and regulatory basis will properly absorb these experiences.

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Objective

Text available in

The DP consists of partners which have a considerable interest in the results of the DP JobRotation because of their placement oriented, company oriented, unitary and or social integrative perspectives. The spectrum of agents therefore includes national interest representatives of the social partners, pay contract partners, JobRotation providers, labour administration and other competence providers. Company oriented agents (employers' associations, trade unions, works' councils) emphasise the potential advantages of JobRotation for the company and its employees. Placement oriented agents (labour administration, labour ministry) see in JobRotation an instrument for creating employment possibilities for their clientele the unemployed with substitute positions. The unitary oriented partners cannot be definitely assigned to one of these groups as they especially as JobRotation providers play together with companies, substitutes and employees a central and indispensable role in the function of JobRotation networks. This is the role played by the member organisations of the JobRotation Association e.V. Social integration partners use JobRotation as an instrument for making a contribution via employment policy towards the creation of equal opportunities for men and women as well as towards combating racism and xenophobia.
The combination of curative and preventative elements inherent in JobRotation is the pre condition for cooperation among DP partners. All the work of the DP is based on these two sides of the coin. However, this self evident basic idea is not a matter of routine which expresses itself as self evidently and directly to the same extent in the integration as demanded by EQUAL and as would generally be helpful of the strategies of all agents. Structuring the cooperation of the DP will be difficult because of a necessary balancing of various interests. Therefore professional moderation and where necessary mediation is required. The DP must, for example, agree on priorities: the preventative aspect of JobRotation (reflecting the further training requirements of the companies) is the strategic starting point: the integrative curative aspect (precise placement of unemployed in the first labour market) as a proven link between training policy and labour market policy is a very important secondary goal.
Participating agents such as labour administration, social partners or pay contract partners will certainly emphasise their respective closer relations to the unemployed, the employed or the companies and, to this extent, follow a rather more preventative or a curative strategy. Moreover, because of existing different experiences and the more recent targeting of JobRotation on educationally disadvantaged, a divergence of interests may arise when companies decide to employ educationally disadvantaged at the expense of skilled workers. Every agent will have to examine its understanding and practice of JobRotation in reference to marks of quality worked out together by the DP:
Acceptance of labour market policy priority for the four selected groups both for employees as well as for substitutes
Quality and quantity in the area of substitutes
Learning and teaching methods suitable to the target groups
ICT technology as potential learning and teaching form for the new target groups in order to prevent social exclusion
Social partnership aspects
Quality and extent of the anchoring of equal opportunity for men and women
Quality and extent of the combating of racism and xenophobia.

Comments on DP Action 2 The development partnership implements the working programme within three years on the basis of a mutual agreement on goals from Action 1. Strategic (work group) and an operative (regional model project) directions are then defined for the activities.
To achieve an evaluation which reflects the actual labour market situation as regards the effectiveness of JobRotation for the specific target groups, it is sensible to involve the project participants from various structural frameworks (diverse industrial branches, regions, Federal states) in JobRotation projects. Furthermore, the nation wide network of JobRotation providers in the DP are given a targeted and strategically long term orientation through an as extensive as possible participation of the Federal states in the individual operative measures. Both aims are reinforced by an equal participation of at least one East German and one West German partner in the four main projects proposed below.
Planned are 4 main projects which implement operative work (model projects) and qualification of 20 participants each in a regional JobRotation model project. Moreover, these are to be complemented by strategic work groups. Their task to follow the practical implementation of the model projects, to improve their quality and to achieve concrete results and products through an evaluation in reference to the four DP goals (A= JobRotation as integrated personnel and organisation development B= sensitisation C= quality assurance D= SGB (Social Code) complement).

Strategic operative main projects in JobRotation for the following target groups:

1. Female workers
2. Foreign workers
3. Older workers
4. Unskilled and semi skilled workers

Each main project is dedicated to a specific target group, whereby three of the participating Federal states, apart from strategic tasks, are also involved with their own operative model projects. Thus, the operative core of each main project consists of three model projects qualifying participants . Every main project develops, in reference to the strategic postulate of the DP goal A= JobRotation as integrated personnel and organisation development an implementation concept reflecting the needs of its participants. Testing then takes place in the three model projects of the Federal states participating in the main project. Within each of these main projects, this is staggered over time to allow for evaluation and implementing any necessary improvements in the following model project.
Moreover, the strategic work groups of each main projects concentrate on dealing with the three other DP goals (B= sensitisation C= quality assurance D= Social Code complement). The criteria here are the demands arising from the problems of the respective target groups which will shape the following aspects of the work of all operative model projects:
Regional dialogue between the agents of the model projects
Market development in the region
Branch specific acquisition of companies and substitutes
Further training consulting (Definition of needs, training concepts, mentoring etc.) adapted to the respective target groups
Development of a personnel development concept with concrete company aims
External or in house further training
Networking of companies
Learning transfer training controlling
Acquisition of participants for substitutes
Organisation of substitutes and monitoring of substitutes
The operative model projects in the individual Federal states reflect the following criteria:
Testing in industrial branches economic sectors which achieve a sufficiently critical mass with their share of disadvantaged groups to allow the effective implementation of a qualification strategy,
Branch specific competence among the JobRotation providers
Focus on one disadvantaged target group: unskilled and semi skilled workers, female workers, foreign workers, older workers (50 +)
JobRotation projects with professional project management
Implementation of the integrated organisation and personnel development concepts defined in action 1 and developed in the strategic work groups of the four main projects specially oriented towards the problems of the target groups. This serves the development of company qualification strategies specific to target groups,
Future oriented fields for qualification and the identification of concrete company aims and the related problems in order to convince companies of the utility of JobRotation,
Implementation of a flexible system of substitute organisation which takes into special consideration the selected disadvantaged groups
In as far as possible: recruiting of substitutes from unemployed personnel groups of second threshold youth but also migrants, handicapped, women and unskilled and semi skilled.

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Innovation


Nature of the experimental activities to be implemented Rating
Training ***
Training on work place **
Work placement **
Job rotation and job sharing ***
Employment aids (+ for self-employment) *
Integrated measures (pathway to integration) *
Employment creation and support ***
Training of teachers, trainers and staff ***
Improvement of employment services, Recruitment structures **
Work organisation, improvement of access to work places **
Awareness raising, information, publicity ***
Studies and analysis of discrimination features **

Type of innovation Rating
Goal-oriented ***
Context oriented ***

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Budget Action 2

2 000 000 – 5 000 000 €

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Beneficiaries


Assistance to persons 
Unemployed  18.2%  31.7% 
Employed  18.4%  31.7% 
Others (without status, social beneficiaries...)  0.0%  0.0% 
  100.0% 
 
Migrants, ethnic minorities, …  9.7%  0.0% 
Asylum seekers  0.0%  0.0% 
Population not migrant and not asylum seeker  26.9%  63.4% 
  100.0%
 
Physical Impairment  0.6%  0.6% 
Mental Impairment  0.0%  0.0% 
Mental Illness  0.0%  0.0% 
Population not suffering from a disability  36.0%  62.8% 
  100.0% 
 
Substance abusers 0.0%  0.0% 
Homeless  0.0%  0.0% 
(Ex-)prisoners  0.0%  0.0% 
Other discriminated (religion, sexual orientation)  0.0%  0.0% 
Without such specific discriminations  36.6%  63.4% 
  100.0% 
 
< 25 year  1.8%  1.5% 
25 - 50 year  23.8%  23.4% 
> 50 year  11.1%  38.4% 
   100.0% 

Assistance to structures and systems and accompanying measures Rating
Asylum *
Gender discrimination ***
Support to entrepreneurship *
Discrimination and inequality in employment ***
Disabilities **
Other discriminations ***
Low qualification ***
Racial discrimination **
Unemployment ***

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Empowerment

 

 With beneficiaries

Participation
Promoting individual empowerment

Text available in

Die JobRotation soll nicht nur in der nationalen Gesetzgebung verankert sein, sondern vor allem auch zu einem allgemein angewendeten Instrument werden. Mit dem strategischen Ziel 4, der Flankierung der SGB III-Reform, hat sich die EP JobRotation auch eines kontextorientierten innovativen Ziels angenommen.
Konzeptionelle Entwicklungen auf EP-Ebene, auf regionaler Ebene ausgehandelte Festlegungen bei der Umsetzung der SGB III-Paragraphen, die Entwicklung von Qualitätsstandards u.ä. sind damit bereits ordnungspolitische Aufgabenstellungen und machen als solche ein neues Vorgehen notwendig. Es muss nämlich sichergestellt werden, dass diese genannten Aufgabenstellungen auch entsprechend im politischen Raum verankert werden können.
Die EP JobRotation hat sich daher für eine Einbeziehung von nationalen strategischen Partnern in ein EP-Forum entschieden, die selbst wesentlich solche Entwicklungen mitbestimmen. Dabei stehen an vorderster Stelle die Sozialpartner und ihre Verbände, daneben weitere Vertreter der Interessengruppen, die ihren Beitrag zur konzeptionellen und operativen Weiterentwicklung der JobRotation leisten können und sollen. Dafür muss eine Organisationsstruktur aufgebaut werden, die eine für die JobRotation auf neuem Niveau stattfindende Netzwerkarbeit inhaltlich und organisatorisch gewährleisten kann.
Zugleich soll sich diese kontextorientierte Innovationsform auch auf regionaler Ebene fortsetzen: die Teilprojekte sollen ihrerseits zielgruppenorientiert durch die entsprechende Auswahl der strategischen Partner eine Unterstützungsstruktur für die Durchführung der EP aufbauen.
Damit ist bereits ein wesentliches Moment des Empowerments der Entwicklungspartnerschaft benannt: die Befähigung der Projektverantwortlichen selbst, durch Unterstützung von politischen Fachleuten der Arbeitsmarkt- und Sozialpolitik die unterschiedlichen Aufgaben der EP JobRotation inhaltlich und konzeptionell zu leisten. Die netzwerkorientierte EQUAL-Philosophie erfordert eigene Empowerment-Veranstaltungen, um besonders die zentralen Aspekte der Querschnittsthemen zu erarbeiten und auf die JobRotation konzeptionell und operativ zu beziehen.
Damit ist ein weiterer wesentlicher Bestandteil des Leitbilds der EP JobRotation skizziert: die Entwicklungspartnerschaft als lernende Organisation, die sich selbst befähigt, die neue Philosophie des EQUAL-Programms konzeptionell und operativ zur gültigen Arbeitsgrundlage zu machen.
Zugleich ist das Empowerment der Zielgruppen ebenfalls mehr als eine organisatorische Neuerung: Die Befähigung zu einer aktiven Mitarbeit an dem Programm selbst ist der Auftakt eines selbstgesteuerten Lernens der betrieblichen Mitarbeiter wie der Stellvertreter. Die Einbindung der betrieblichen Mitarbeiter in die Bedarfsanalysen sind daher mehr als eine Absicherung erhobener Daten: Sie stellt ein wesentliches Element der Befähigung des einzelnen Adressaten der JobRotation zur Beurteilung und Bewertung der eigenen Weiterbildungsnotwendigkeiten, ihres Z

 

 Between national partners

N.C.

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Transnationality

 

 Percentage of the budget for transnational activities

  • 2.9%

 Transnational Co-operation Partnerships

Transnational Co-operation Agreement DPs involved
1321 Ciudad Real: Ciudad Empresarial Virtual ES ES455
FR NAT-2001-10506
IT IT-G-LOM-020
1848 The Sapiens Network CZ 17
FR NPC-2001-10065
IE 3
PT 2001-071
UKgb 32

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Background

 

 Involvment in previous EU programmes

  • One partner involved in A&E

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National Partners


Partner To be contacted for
JobRotation e.V.-Verein zur Förderung des lebenslangen Lernens Co-ordination of experimental activities
Design of the project
DP managing organisation
Arbeitsförderungs-Zentrum im Lande Bremen GmbH
Arbeitslosenzentrum Bremen-Nord
BSB European Contacts
Berufsförderungszentrum Essen e.V. Transnational partnership
Bildungswerk der Thüringer Wirtschaft e.V.
DAA Deutsche Angestellten-Akademie GmbH
Gemeinnützige Gesellschaft für Personalentwicklung und Personalintegration (Agen
JobRotation e.V.-Verein zur Förderung des lebenslangen Lernens
MBZ
SPI ServiceGesellschaft mbH
Sächsiche Aufbau- und Qualifizierungsgesellschaft mbH Zwickau
Technologie- und Berufsbildungszentrum Königs Wusterhausen gGmbH
Universität Bremen/Kooperation Universität Evaluation
Monitoring, data collection
Zentrum zur beruflichen Qualifizierung & Beratung e.V.
proJob
ÖKUS e.V.

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Agreement Summary

Text available in

Informationen dazu sind direkt beim Projekttraeger erhaeltlich

Last update: 11-07-2003 dot Top


JobRotation e.V.-Verein zur Förderung des lebenslangen Lernens

(JobRotation e.V.)
Akazienstr. 31
10823 Berlin
www.jobrotation.de

Tel:0049 030 25293593
Fax:0049 030 25293594
Email:

 
Responsibility in the DP: Co-ordination of experimental activities
Design of the project
DP managing organisation
Type of organisation:Public authority (national, regional, local)
Legal status:Non-profit private organisation (including NGO...)
Size:Staff < 10
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Gatzke Anke 0049 030 25293593 anke.gatzke@jobrotation.de Koordinatorin

Last update: 11-07-2003 dot Top


Arbeitsförderungs-Zentrum im Lande Bremen GmbH

(AFZ)
Deichstr. 29
27568 Bremerhaven
www.arbeitsfoerderungs-zentrum.de

Tel:0049 0471 9839917
Fax:0049 0471 98399-20
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Public authority (national, regional, local)
Legal status:Private
Size:Staff < 10
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Wöstmann Karl 0049 0471 9839917 karl.woestmann@arbeitsfoerderungs-zentrum.de Projektleiter

Last update: 11-07-2003 dot Top


Arbeitslosenzentrum Bremen-Nord

(alz)
Bernhardtring 9
28777 Bremen
www.alz-bremen.de

Tel:0049 0421 69846-30
Fax:0049 0421 69846-66
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Public authority (national, regional, local)
Legal status:Non-profit private organisation (including NGO...)
Size:Staff < 10
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Rehling Heiner 0049 0421 69846-30 h.rehling@alz-bremen.de Vorstand

Last update: 11-07-2003 dot Top


BSB European Contacts

(BSB)
Schulstr. 22
08112 Wilkau-Hasslau

Tel:0049 0375 20 400-61,62
Fax:0049 0375 20 400 60
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Public authority (national, regional, local)
Legal status:Private
Size:Staff < 10
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Breiter Jürgen 0049 0375 20 400-61,62 jobrot.sachsen@t-online.de Geschaeftsleitung

Last update: 11-07-2003 dot Top


Berufsförderungszentrum Essen e.V.

(BFZ-Essen)
Altenessener Str. 80/84
45326 Essen
www.bfz-essen.de

Tel:0049 0201 3204-433
Fax:0049 0201 3204-252
Email:

 
Responsibility in the DP: Transnational partnership
Type of organisation:Public authority (national, regional, local)
Legal status:Non-profit private organisation (including NGO...)
Size:Staff < 10
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Siebert Reiner 0049 0201 3204-433 jobrotation@bfz-essen.de n.c.

Last update: 11-07-2003 dot Top


Bildungswerk der Thüringer Wirtschaft e.V.

(BWTW)
Dornsgasse 19a
99510 Apolda
www.bwtw.de

Tel:0040 03644 8442 0
Fax:0049 03644 8442 40
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Social economy enterprise
Legal status:Non-profit private organisation (including NGO...)
Size:Staff 10-50
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Nowak Kristina 0040 03644 8442 0 kristina.nowak@bwtw.de Projektleiterin

Last update: 11-07-2003 dot Top


DAA Deutsche Angestellten-Akademie GmbH

(DAA)
Hermanstr. 11
86150 Augsburg

Tel:0049 0821 50218-46
Fax:0049 0821 50218-11/40
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Education / training organisation
Legal status:Public organisation
Size:Staff 10-50
NUTS code:
Date of joining / leaving:15-05-2002 / 15-05-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Eisele Brigitte 0049 0821 50218-46 brigitte.eisele@daa-augsburg.de Projektleiterin

Last update: 11-07-2003 dot Top


Gemeinnützige Gesellschaft für Personalentwicklung und Personalintegration (Agen

(ADW)
Lübecker Str. 285
19059 Schwerin
www.adwi.de

Tel:0049 0385 4773327
Fax:0049 0385 4773322
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Public authority (national, regional, local)
Legal status:Non-profit private organisation (including NGO...)
Size:Staff < 10
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Kinzler Heidemarie 0049 0385 4773327 info@adwi.de Projektleiterin

Last update: 11-07-2003 dot Top


JobRotation e.V.-Verein zur Förderung des lebenslangen Lernens

(JobRotation e.V.)
Akazienstr. 31
10823 Berlin
www.jobrotation.de

Tel:0049 0421 6984630
Fax:0049 030 25293594
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Other
Legal status:Public organisation
Size:Staff < 10
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2002 / 15-05-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Gottschalk André 0049 0421 6984630 verein@jobrotation.de Vorstands-Vorsitzender

Last update: 11-07-2003 dot Top


MBZ

(MBZ)
Am Lehrbetrieb 2
04610 Meuselwitz
www.mbz-meuselwitz.de

Tel:0049 03448 440111
Fax:0049 03448 440128
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Social economy enterprise
Legal status:Non-profit private organisation (including NGO...)
Size:Staff < 10
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Krause Sabine 0049 03448 440111 krause@mbz-meuselwitz.de kaufmaennische Leiterin

Last update: 11-07-2003 dot Top


SPI ServiceGesellschaft mbH

(SPI)
Hildegardstr. 28
10715 Berlin

Tel:0049 030 6957050
Fax:0049 030 69818355
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Enterprise
Legal status:Public organisation
Size:Staff 10-50
NUTS code:
Date of joining / leaving:15-05-2002 / 15-05-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Rilling Raimund 0049 030 6957050 info@spisg.de Geschaeftsfuehrer

Last update: 11-07-2003 dot Top


Sächsiche Aufbau- und Qualifizierungsgesellschaft mbH Zwickau

(SAQ Zwickau)
Hochstr. 2
08058 Zwickau
www.saq.de

Tel:0049 0375 3323883
Fax:0049 0375 3323817
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Public authority (national, regional, local)
Legal status:Private
Size:Staff < 10
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Schmalz Gunter 0049 0375 3323883 kontakt@saq.de Projektleiter

Last update: 11-07-2003 dot Top


Technologie- und Berufsbildungszentrum Königs Wusterhausen gGmbH

(tbz Königs Wusterhausen)
Fernstr. 27
15741 Pätz
www.tbz.de

Tel:0049 033763 76193
Fax:0049 033763 62288
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Social economy enterprise
Legal status:Non-profit private organisation (including NGO...)
Size:Staff < 10
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Weihmann Uwe 0049 033763 76193 weihmann@tbz.de Projektleiter

Last update: 11-07-2003 dot Top


Universität Bremen/Kooperation Universität

(KUA)
FVG-Mitte
28334 Bremen
www.labourcom.kua.uni-bremen.de

Tel:0049 0421 218-9514
Fax:0049 0421 218-4560
Email:

 
Responsibility in the DP: Evaluation
Monitoring, data collection
Type of organisation:Public authority (national, regional, local)
Legal status:Union, Confederation...
Size:Staff < 10
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Hammer Gerlinde 0049 0421 218-9514 ghammer@uni-bremen.de n.c.

Last update: 11-07-2003 dot Top


Zentrum zur beruflichen Qualifizierung & Beratung e.V.

(zebra)
Kieler Str. 103
22769 Hamburg
www.zebra-hamburg.de

Tel:0049 040 85356580
Fax:0049 040 85356-525
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Public authority (national, regional, local)
Legal status:Non-profit private organisation (including NGO...)
Size:Staff < 10
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Dierking Heiko 0049 040 85356580 Dierking@zebra-hamburg.de Projektleiter

Last update: 11-07-2003 dot Top


proJob

(proJob)
Helmstedter Str. 32
39112 Magdeburg
www.pro-job.net

Tel:0049 0391 6238062
Fax:0049 0391 6238066
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Public authority (national, regional, local)
Legal status:Private
Size:Staff < 10
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Gottschalk André 0049 0391 6238062 andre.gottschalk@gbf.org Projektleiter

Last update: 11-07-2003 dot Top


ÖKUS e.V.

(n.c.)
Maxhüttenstr. 17
07333 Unterwellenborn
www.oekus.de

Tel:0049 03671 4634-0
Fax:0049 03671 463469
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Public authority (national, regional, local)
Legal status:Non-profit private organisation (including NGO...)
Size:Staff < 10
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Eckert Karin 0049 03671 4634-0 oekus@t-online.de geschaeftsfuehrender Vorstand

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Job Rotation

Rationale

Text available in

= Drohender Qualitätsverlust von JobRotation trotz großer praktischer und politischer Erfolge
= Unzureichende Angebote vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels
= Kaum Erfahrung mit Bildungsbenachteiligten
Die EP fokussiert mit ihrem Vorhaben JobRotation auf eine spezifische arbeitsmarktpolitische Problemlage dieses Sektors. JobRotation hat als arbeitsmarkpolitisches Instrument nach fünfjähriger Erprobungsphase aufgrund seines faszinierend einfachen Prinzips mittlerweile nicht nur im Bundesgebiet, sondern europaweit einen nachhaltig guten Ruf erworben. Seit 1996 führten in der Bundesrepublik Deutschland mindestens 22 Projektträger modellhaft 25 JobRotation-Projekte durch. Nahezu alle Branchen und Wirtschaftszweige profitierten von der Methode. In diesen Modellprojekten wurden laut einer Studie der Nationalen Unterstützungsstelle ADAPT der Bundesanstalt für Arbeit 2.032 MitarbeiterInnen aus 740 KMU qualifiziert. Gleichzeitig kamen 968 Ersatzkräfte zum Einsatz. Von den StellvertreterInnen wurden im Anschluss an die Stellvertretung ca. 60 % in Arbeit vermittelt.
Der sichtbar große Erfolg der JobRotation-Modelle, aber auch die noch bestehenden Verkomplizierungen in der Durchführung veranlassten die Politik dazu, das Thema aufzugreifen. Die Europäische Kommission und das Europäische Parlament befürworten JobRotation als ein best-practice-Instrument der aktiven Arbeitsmarktpolitik und unterstützen die Weiterentwicklung und Ausbreitung. In der Bundesrepublik Deutschland schätzte das Bündnis für Arbeit die JobRotation-Methode als Instrument der Arbeitsförderung positiv ein. Als vorläufiger Höhepunkt der momentanen Entwicklung ist der Entschließungsantrag des Bundestags im März 2001 zu bewerten, wonach JobRotation im Arbeitsförderungsgesetz (SGB III) ab 2002 als eigenständiges Instrument verankert wurde.
Zum aktuellen Zeitpunkt stellt sich die Vielfalt des Förderinstrumentariums und der rechtliche Rahmen, der für JobRotation-Projekte relevant ist, noch als äußerst intransparent und in der Praxis sehr kompliziert dar. Während hinsichtlich der Finanzierung der Weiterbildung der Beschäftigten in den Unternehmen relative Eindeutung besteht (ESF und/oder betriebliche Mittel), trifft dies in keiner Weise bei der Stellvertretung zu. Ein ganzes Spektrum an Finanzierungsarten dient dazu, zum einen die Kosten der Qualifizierungsmaßnahmen vor dem Einsatz im Betrieb, zum anderen seinen Unterhalt während der Stellvertretung im Betrieb abzudecken. : SGB III-Mittel wie Arbeitslosengeld, Arbeitslosenhilfe oder Unterhaltsgeld, A-Reha, ABM, BSHG, ESF.
Die Novellierung des SBG III erbrachte die Unterstützung der betrieblichen Freistellung eines Arbeitnehmers zum Zwecke der Weiterbildung, indem die unterschiedlichen Varianten im SGB III zugunsten befristeter Beschäftigungsverhältnisse vereinheitlicht wurde. Arbeitgeber sollen für die befristete sozialversicherungspflichtige Einstellung einer Stellvertretung einen Lohnkostenzuschuss erhalten, wenn dieser Stellvertreter zuvor arbeitslos war. Der Lohnkostenzuschuss für den Stellvertreter beträgt mindestens 50 Prozent und höchstens 100 Prozent der Lohnkosten und ist nicht an eine Übernahmeverpflichtung gebunden.
Diese zu Beginn des Jahres 2002 erfolgte Ergänzung des Sozialgesetzbuchs (SGB) III ist begrüßenswert und von allen an JobRotation beteiligten AkteurInnen immer gefordert worden. Zur Zeit werden viele Debatten aus unterschiedlichster Perspektive über JobRotation geführt, ohne dass jedoch eine einheitliche Umsetzungsstrategie erkennbar ist. Noch hat jede Interessengruppe unterschiedliche Vorstellungen von Inhalt, Nutzen und Umsetzung der JobRotation-Methode. Es ist zu befürchten, dass die bisher erreichte Qualität in der Methode verloren geht, wenn nicht allgemein gültige Qualitätsstandards für JobRotation entwickelt und transferiert werden.
Unter diesem Gesichtspunkt erlauben europäische und bundesdeutsche Erfahrungen berechtigte Zweifel hinsichtlich der Meinung, dass die Novellierung des SGB III ausreichen wird, um JobRotation als nachhaltiges Werkzeug dauerhaft zu implementieren. Sie zeigen eindrucksvoll, dass die gesetzlichen Voraussetzungen nur ein Baustein sind, um die JobRotation-Methode für alle Beteiligten gewinnbringend einzusetzen. So gibt es in Portugal seit 1999 eine nationale gesetzliche Grundlage für JobRotation. Allerdings findet JobRotation de facto dort nicht mehr statt. Auch in Dänemark, dem Mutterland der JobRotation, gingen Ende der 90´er Jahre die Anzahl der Projekte drastisch zurück, als man von politischer Seite glaubte, die gesetzlichen Grundlagen seien so verinnerlicht, dass JobRotation zum Selbstläufer geworden sei. Verschiedene aktuelle Expertisen und Berichte zur Umsetzung von JobRotation in der Bundesrepublik Deutschland veranschaulichen ihrerseits, dass JobRotation nicht neben dem normalen Tagesgeschäft erledigt werden kann.
Zugleich sieht sich das Instrument JobRotation einer anderen neuen Herausforderung gegenüber. Diese könnte die Funktion von JobRotation als bewährtes trojanisches Pferd für Weiterbildung in KMU in Frage stellen, wenn JobRotation nicht so bald wie möglich in zusätzlichen Experimentierphasen seine Tragfähigkeit zugunsten Bildungsbenachteiligter in KMU überprüft. KMU klagen zunehmend über Fachkräftemangel, insbesondere in den zukunftsfähigen Bereichen der IT-, Metall- und Elektrobranchen, und sind gleichzeitig noch der traditionellen Methode der externen Rekrutierung verhaftet. Dieses Dilemma wird den Betrieben erst langsam bewusst. Dennoch sind diese selten bereit, die Fortbildung ihrer Mitarbeiter auf allen Ebenen der Personalhierarchie zu forcieren, um sich hier einen erweiterten Pool zukünftig notwendiger Fachkräfte zu erschließen. Unternehmen lassen fast ausschließlich gelernte Fachkräfte qualifizieren und verlangen dementsprechend als StellvertreterInnen überwiegend FacharbeiterInnen. Wenn man den Berichten jüngeren Datums glauben schenken darf, dann wird es in der Bundesrepublik Deutschland langfristig in steigendem Maße in verschiedenen Branchen an qualifizierten Facharbeitern mangeln. So verzeichnete z.B. das Handwerk im vergangenen Jahr ca. 5 % weniger Ausbildungsverträge als im Vorjahr. Demzufolge werden Unternehmen zukünftig gezwungen sein, MitarbeiterInnen aller Personalhierarchien gezielt fortzubilden, wenn qualifizierte Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt nicht zu finden sind.
Mit dieser Situation haben die JobRotation-Projekte erst sehr wenig Erfahrung . Bisher waren bevorzugte Zielgruppen der Weiterbildung überwiegend Fach- und Führungskräften jüngeren und mittleren Alters. Die sog. Modernisierungsverlierer in den Betrieben - hierzu gehören die Beschäftigtengruppen der Frauen, Ausländer und älteren ArbeitnehmerInnen auf der einen Seite und - quer zu diesen Beschäftigten verlaufend - die Un- und Angelernten auf der anderen Seite wurden nur sehr selten gezielt in die Weiterbildungskonzepte mit einbezogen. Gerade ihre Arbeitsplatzsicherheit ist jedoch am ehesten gefährdet Dies gilt ebenso für die sog. Zweite-Schwelle-Jugendlichen als potenzielle Stellvertretungen . JobRotation als Instrument der gezielten Personalentwicklung auch zugunsten dieser spezifischen Zielgruppen einzusetzen, um den Facharbeitermangel aufzufangen, muss noch viel stärker verbreitet werden. Hier zeichnet sich erheblicher Aufklärungs- und Handlungsbedarf ab.
Die Weiterentwicklung von JobRotation in diese Richtung schließt das Ziel ein, Rotationszahlen zu erreichen, die eine arbeitsmarktliche Relevanz haben. Betriebe sind mit dem Aufwand, der die Nutzung von JobRotation begleitet, überfordert. Ein professionelles externes Projektmanagement mit einem adäquaten Leistungsspektrum für interessierte KMU ist unabdingbar. Dieses umfasst an erster Stelle die Netzwerkarbeit rund um die Betriebe in der Region , d.h. die prozessorientierte Einbindung der unbedingt notwendigen Multiplikatoren, Bildungsanbieter, Anbieter von Stellvertretern usw. und ihre Koordinierung, um Angebot und Nachfrage zeitnah zu bearbeiten. Die Basis hierfür bilden Akquise, Bildungsbedarfsanalyse, Konzeption und Organisation der Qualifizierungen, Beratung, Begleitung und Coaching sowie schließlich Veranstaltungsmanagement und Öffentlichkeitsarbeit. Eine Problemlösung hinsichtlich des Projektmanagements ist um so dringender, je mehr neue Institutionen, die nicht mit JobRotation vertraut sind, in den Bundesländern im Rahmen eigener Programme JobRotation-Projekte umsetzen und sogar Multiplikatorenfunktion übernehmen. Es bleibt abzuwarten, ob die oben genannten Überlegungen zur gesetzlichen Verankerung von JobRotation als Regelförderung diese Erfahrungen angemessen berücksichtigen werden.

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Objective

Text available in

= Anpassung des Instruments JobRotation an die sektorale Bedarfslage
= Verbesserung des präventiven und kurativen Aspekts zugunsten Benachteiligter

Die oben beschriebenen Entwicklungen (Fachkräftemangel / Bildungsbenachteiligte in KMU / hohe Arbeitslosigkeit unter den Risikogruppen) bedeutet für JobRotation eine qualitative Überprüfung der Leistungsstärke des Instruments insgesamt sowohl im präventiven Bereich der betrieblichen Weiterbildung als auch im kurativen Bereich der Stellvertretungsorganisation.
Aus dieser Perspektive heraus sind die Möglichkeiten von JobRotation als Instrument des lebenslangen Lernens und als Personalentwicklungsmethode gerade auch für Bildungsbenachteiligte bisher noch unterschätzt worden
Lücken und Defizite aufzudecken, vorhandene Best-practice an die neue Bedarfssituation des Arbeitsmarktes anzupassen, die vorliegenden guten Erfahrungen zu bündeln und im Rahmen der Formulierung von Qualitätsstandards inhaltlich zu sichern und schließlich die zukünftige Umsetzungspraxis politisch zu flankieren, sind Zielstellungen, mit denen sich der zentrale Mehrwert der Aktivitäten der EP zusammenfassend beschreiben lässt. Der Aufbau eines Nationalen Beirat JobRotation soll dieses Netzwerk um strategisch wichtige Partner ebenso ergänzen wie Organisationen, die sich durch Kompetenzen im Bereich der Chancengleichheit und der Bekämpfung von Rassismus auszeichnen.

= Ziel A Weiterentwicklung von JobRotation für Bildungsbenachteiligte in KMU
- Instrument der betrieblichen Personal- und Organisationsentwicklung
- Passgenaue Weiterbildung für benachteiligte Beschäftigte
- Ausweitung von Stellvertreterpools
- Qualifizierungspakete für Stellvertreter
= Ziel B Sensibilisierung von KMU und Bildungsbenachteiligten für JobRotation
- Steigerung der Bekanntheit von JobRotation
- Professionelle Marketingstrategie und Umsetzung
= Ziel C Qualitätssicherung in JobRotation
- Qualitätsstandards hinsichtlich der zielgruppenspezifischen Inhalte von JobRotation
- Qualitätsstandards hinsichtlich der Koordinierung von JobRotation-Projekten
= Ziel D Flankierung der Umsetzung gesetzlicher Veränderungen bzgl. JobRotation (SGB III JobAQTIV))
- Verbesserung der Kooperation von Sozialpartnern, Tarifpartnern und Arbeitsverwaltung
Ziel A Weiterentwicklung von JobRotation als Instrument der Personalentwicklung für Bildungsbenachteiligte in KMU
Um den Bedarfen der ausgewählten Zielgruppen gerecht zu werden, wird zum einen eine spezifische Auswahl aus qualitativ herausragenden und erprobten JobRotation-Modellen, aber auch aus best-practice- Ansätzen außerhalb des JobRotation-Zusammenhangs erfolgen. Qualitätsmerkmale für Weiterbildungsangebote sind Elemente wie erstens betriebliche Beratung und passgenaue Weiterbildung, zweitens veränderte Arbeitsgestaltung und drittens flexible Stellvertretungsorganisation. Die EP überprüft die vorhandenen Ansätze hinsichtlich ihrer Fähigkeit, passgenaue Weiterbildung mit betrieblicher Beratung im Bereich Organisations- und Personalentwicklung zu verknüpfen und eine Verbindung zwischen Lernen und Arbeiten herzustellen. Die notwendigen Anpassungen dieser Modelle müssen vor allem hinsichtlich der Gruppe der Un- und Angelernten erfolgen. Hier besteht das Problem, dass diese nur wenig Berücksichtigung in den meisten Qualifizierungsprojekten sowie in JobRotation finden, weil unbearbeitete Zielkonflikte zwischen Interessen der Unternehmen und diesen Beschäftigten bestehen.
Zielgruppenspezifische Bildungsbedarfserhebung - Die Auswahl von qualifizierten Kräften auch aus dem Kreis der Bildungsbenachteiligten bedarf erheblicher Durchsetzungsanstrengungen sowohl gegenüber den Unternehmensleitungen als auch bei den Personengruppen selbst. Methoden der Unternehmensberatung sensibilisieren Unternehmensleitung und Personalverantwortliche - mit Hilfe einer gemeinsamen Ermittlung von Qualifizierungsdefiziten und -stärken bei ihren eigenen Risikobeschäftigten - für eine mittel- und langfristige Bildungsplanung. Im Ergebnis müssen diese Methoden in der Lage sein, die KMU für die Ausweitung ihrer Aus- und Weiterbildungsbereitschaft auf diejenigen Beschäftigten, die der genannten Zielgruppe angehören, zu motivieren.
Zielgruppenspezifische Weiterbildung - Modelle, die fachbezogene Weiterbildung in zukunftsfähigen Tätigkeitsfeldern mit der Vermittlung von Schlüsselqualifikationen kombinieren, werden für alle Zielgruppen bevorzugt. Dieser integrierte Ansatz ist zum Beispiel für die Gruppe ausländischer Beschäftigter interessant sein: Erwerb interkultureller und Mobilitätskompetenzen einerseits, Fachwissen zu internationalem Marketing, Export und Analyse ausländischer Märkte andererseits. Dennoch bedarf ein großer Teil unter ihnen fachbezogener Fremdsprachenförderung. Die Lernprozesse werden bei den Beschäftigtengruppen, bei denen es sich anbietet, unterstützt durch die Übertragung moderner Lehr- und Lernkonzepte wie Telelernen, Open and Distance Learning und arbeitsplatznahes Lernen nach Gruppenkonzepten.
JobRotation-Ketten- Insbesondere weniger qualifizierte Stellvertretungen profitieren hiervon, indem sie sukzessive mehrere Mitarbeiter mit einem ähnlichen Qualifikationsprofil vertreten. Eine betriebsinterne Rotation (der Freigestellte wird durch einen Kollegen, und dieser von einem weiteren ersetzt) ermöglicht sowohl die externe Rotation durch einen geringqualifizierten Arbeitslosen als Stellvertreter als auch die individuelle, arbeitsplatznahe Weiterentwicklung des jeweiligen intern vertretenden Mitarbeiters.
Mentoring - Die EP wird Mentoring als betriebliches Personalentwicklungsinstrument sowohl für weibliche Beschäftigte als auch für ältere Beschäftigte oder Beschäftigte mit Migrationshintergrund überprüfen.
Beteiligungsorientierte Reorganisationsmaßnahmen - Die Teilnehmer sollen sich stärker in Modernisierungsprozesse einbringen können. Erstens werden sie an Reorganisationsprozessen betrieblicher Abläufe durch arbeitsplatznahe Lerngruppen - auch unter Einsatz von IuK-Technologien - beteiligt. Zweitens erhalten sie hierzu begleitende Ausbildung in Sozial- und Methodenkompetenz. Die Berücksichtigung der innovativen Funktion von Erfahrungswissen Älterer für Team- und Gruppenarbeit soll hier Eingang finden.
Module und Zertifikate - Die EP überprüft erprobte Qualifizierungsmodelle, die eine individualisierte Modulstruktur mit kontinuierlichem Curriculum zum Beispiel auf CBT-Basis und mit Modul-Zertifikaten aufweisen. Diese Form ist besonders geeignet, Teilnehmern ein stellvertretendes Arbeitsverhältnis in einem Betrieb noch während der laufenden Maßnahme zu erleichtern.

Ziel B - Sensibilisierung von KMU für JobRotation
Auswertungen und aktuelle Berichte verdeutlichen, dass in der fünfjährigen Erprobungsphase von JobRotation KMU nur mit sehr viel Aufwand von JobRotation überzeugt werden konnten. Im Marketing sowohl der politischen Ebene als auch auf der Projektebene zeigt sich also ausgewiesener Handlungsbedarf. Für die Zukunft spielt dieses Instrument aus drei Gründen eine immer wichtigere Rolle: JobRotation wird sich aufgrund der gesetzlichen Veränderungen in der Arbeitsmarktpolitik in Bund und Land in der Fläche flächenmäßig ausbreiten, es soll eine wesentlich größere Anzahl von Unternehmen erreicht werden und in den Unternehmen soll nun mit den Modernisierungsverlierern eine ganz besondere Klientel angesprochen werden.

Der Erfolg einer Sensibilisierungskampagne setzt ein professionelles Marketing in der Sache voraus. Mit Unterstützung einer externen, fachlich versierten Agentur wird die aktive Kerngruppe die zu erreichenden Ziele dieser Kampagne, die Definition der anzusprechenden Zielgruppen, die zu transportierenden Inhalte, die Präsentationsformen in Verbindung mit den Verbreitungswegen und die Festlegung des adäquaten Zeitraums klären, um eine Sensibilisierungsstrategie zu entwickeln.

Ziel C - Qualitätssicherung in JobRotation
Es besteht weder bei Betrieben noch bei JobRotation-Anbietern ein einheitliches bzw. eindeutig besetztes Verständnis von JobRotation. Künftige JobRotation-Projekte müssen auf der umfangreichen Erfahrung aufbauen, die im Rahmen von ADAPT und anderen Pilotprojekten gewonnen wurde. Es entstehen zu viele Reibungsverluste durch Wiederholungen von Fehlern, die bereits gemacht wurden. Die Diskussion und Formulierung von Qualitätsstandards ist die wichtigste Voraussetzung zur Vermeidung dieser Folgen.
Daher konzentriert die EP ihre Formulierung von Qualitätsstandards zu JobRotation erstens auf die inhaltlich problematischen Schnittstellen. Dies betrifft die strategische Verknüpfung der Bildungsbedarfsanalyse, der Inhalte und Organisation einer Weiterbildung im Prozess der Arbeit sowie die Organisation der Stellvertretung in einem JobRotation-Projekt. Zweitens stehen organisatorisch problematische Aspekte von JobRotation im Mittelpunkt der Qualitätsdiskussion:
- Bewältigung des zweifachen Auftrags der betrieblichen Weiterbildungsberatung einerseits und der flexiblen Organisation der Stellvertretungen andererseits durch qualifiziertes Koordinierungspersonal.
- Bewältigung qualitativ relevanter Funktionen im Rahmen der Koordinierung in einem JobRotation-Projekt: Fach- und Handlungskompetenzen, Organisation bzw. Vernetzung der beteiligten Kooperationsebenen, Kommunikation von Daten und Informationen, Organisation, Durchführung und Begleitung der JobRotation (Kompetenzen des Personals als Tutoren), Kommunikationskompetenz gegenüber Betrieben, finanzielle und materielle Absicherung des Personals.

Ziel D - Flankierung der Umsetzung gesetzlicher Veränderungen bzgl. JobRotation (SGB III JobAQTIV)
Die geplante Verankerung von JobRotation in der nationalen Arbeitsförderung (SGB III) richtet ihre positive Wirkung schwerpunktmäßig auf die Verbesserung des kurativen Aspekts der Vermittlung von Arbeitslosen in den Arbeitsmarkt. Der dadurch erwartete Nutzen bedarf jedoch einer begleitenden, verstärkten Berücksichtung des präventiven Aspekts der Qualifizierung von Beschäftigten in KMU. Während di

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