IMPORTANT LEGAL NOTICE
 

 Netzwerk für alternsgerechte Arbeit ascii version

Germany

 
DP Managing organisation : Bildungswerk Niedersächsischer Volkshochschulen GmbH
Other national partners : Arbeitsstelle DIALOG Wissens- und Technologietransferstelle der Hochschulen in O
Bezirksregierung Braunschweig
Bildungswerk Niedersächsischer Volkshochschulen GmbH
Carl von Ossietzky Universität Oldenburg, FB 1
Georgsmarienhütte GmbH
Institut für Sozialforschung und Sozialwirtschaft e.V.
Sozialforschungsstelle Dortmund
Volkswagen AG / Personalwesen und Betriebsrat
Volkswagen Coaching GmbH
EQUAL theme :Adaptability - Life long learning 
Type of DP :Sectoral - Industrial 
DP Legal status :Non-profit making organisation 
DP identification :DE-EA-40516 
Application phase :Approved for action 2 
Selection date :20-08-2002 
Last update :11-07-2003 
Monitoring:  

Rationale

Text available in

1.1. Demographic development and a changing workforce structure (D)

In Germany the number of old people is rising as dramatically as the birth rate is dropping. The age structure of the population that used to be represented as a population pyramid starts to become reversed and takes on the shape of a mushroom. Prognoses of the population development are that the birth rate will stay significantly under the level necessary to maintain the nation's economic well being. This development will to some extend be balanced by an increase of migration rates. Statistics say that the proportion of people over sixty will rise due to a longer life expectancy from presently 1 5 to 1 3 in the next 30 years. At the same time the number of people under twenty will decrease due to dropping birth rates from 1 5 to 1 6.

1.2. Change in the labour force structure

According to recent prognoses only 17 % of the workforce will be younger (under 30) up to 2010, more than half will be 30 49. Already today there are more older (over 50) than younger employees on the labour market. The tendency is therefore clear: the continuous replacement of older employees by younger people, their premature exclusion from the working process has natural limits. Even higher migration rates and rationalisation in the companies cannot reverse this development. Older employees must be involved in the technological and organisational change.

Over 80 % of the workforce in 2001 has already been on the labour market since 1996 which only 2% of young employees enter each year. However, 10 15% of the skills which are required each year change and are redefined. The future decreasing workforce potential needs to cover an increasing demand for skilled workers. From the year 2010 at the latest an increasing demand for workers is expected because by then the "baby boomers" will enter the presently normal retirement age. The then lacking skilled workers do not grow on trees, they need to be constantly trained. Knowing this, the often discriminating way in which older employees have been treated for the past twenty years proves to be a dead end of labour market policy in Germany.

1.3. Older employees as a problem group of the labour market

While older employees (age 55 60) make ca. 10% of employees subject to social insurance contribution in Germany they make already 23% of the unemployed with a tendency to increase. The majority of the unemployed are between 55 60; and it is only because part time schemes and early retirement regulations have taken effect for people from age 55 60 that the total of older unemployed has remained relatively low. Presently every third person looking for a job in Germany is 50 65 years of age.

The difficulty for older employees to find a job is shown in the duration of their unemployment. While people aged 50 55 who are looking for work find a new job after 11,5 months on average, it takes 21,3 months for those who are between 55 60. Younger unemployed look for a job for only 5,8 months on average. The high percentage of older unemployed and their long search for a job indicates that their abilities and performance potential is socially discriminated against and regarded also by personnel managers as being deficient. This group is stigmatised by its age and has thus no equal opportunities on the labour market.

1.4. Personnel political strategies

In many phases of rationalisation of the economy in Germany a pattern has developed which predetermines the further development in the labour market: getting rid of older employees, employment of and training of younger people. Most of the time, younger skilled employees get the new jobs, the others remain either at the same workplaces, are relocated, often downgraded or dismissed into early retirement. Just as many companies believe that older employees are not able to take on new tasks which they do not get in the first place the employees themselves share this believe of their lack of skills. Since many jobs have been monotonous, mental activity has slowed down. Many replacement processes of older employees in companies together with their being tired of the job and training have lead to intentional redundancies. Therefore the common prejudice that age is a handicap comes of no surprise. That age as such cannot be the reason for a decline of mental and physical performance is proved by the older people in elite jobs every day: they do not sit on the shelf but their advice as "elder statesmen" is sought.

1.5. Social plan, dismissal pay regulations and old age part time employment

The most common form of early retirement schemes in Germany has been the annulment agreement between employer and employee bridging the time before old age pension eligibility with unemployment and compensation pay. Many employees have favoured this kind of early retirement scheme: health problems, difficult work conditions and the wish to be able to finally escape the "treadmill" added to this. Lowering the age for pension eligibility and the personnel policy in companies to push through trouble free rationalisation determined the personal plans of the employees and defined their attitude to early retirement. Compensation schemes have kept the group of staff over the age of 55 small in many companies. It is due to the extreme costs that companies will not provide worker's compensation plans in the future. Therefore the percentage of older employees will rise in the next ten years. In addition, employees can only retire from the age of 62 onwards if they are prepared to accept considerable financial losses.

The Semi retirement Act is intended to be an alternative to the social plan regulation. The old age part time employment is a working time flexibilisation that allows the employees to retire gradually before reaching the age of 65. The Act explicitly foresees that old age part time employment can only be based on a free agreement between employers and older employees. The change to old age part time employment is possible for employees over 55 who reduce their working time by half, yet not to less than 18 hours. It is up to the contracting partners to decide on how to distribute the working time. The working time can be distributed over a period of up to ten years. This model will be effective until 2009, and it is completed by a lifelong working time account. In the face of the demographic development and the reductions in the old age pension it is at the most a means, yet not the model the future.

1.6. Are older employees less efficient? Deficiency model as a prejudice
The idea has been established that the willingness and the ability to perform at the workplace increases at the beginning of adolescence and decreases with age. (Adolescence Maximum Hypothesis). This idea is not based on scientific evidence, it is a mere stereotype. It insinuates that older employees are less resilient and flexible, often ill, highly prone to accidents increasingly less efficient intellectually and neither able nor prepared to adapt to social change. Medical surveys show that the loss of faculties due to old age normally starts only after the age of 70. If employees have health problems before that age it says more about their work conditions, the one sided and cumulative physical and psychological pressures which they have been experiencing than about their so called personal qualities. 1 3 of the cases of early retirement are due to irreparable health problems which employees have developed in the course of their working life, this being a strong argument against many work conditions.

The fact that older employees from high pressure work fields are often less efficient than employees from less straining areas is attributed to age as such. "The decrease in efficiency of older employees becomes an indiscriminate statement which cannot be verified any more. So this obscures the context of its origin as well as the individual differences." (Future Report Demographic Change, Bonn 1999) Moreover, health problems of employees occur in relation to particular activities and demands, they are thus relative. Getting too old for the work process is less a question of physical decline it is more and above all a question of the rapid deterioration of useful technical knowledge. The main issue here is the ability to learn when getting older. But the ability to learn depends less on age than on previous learning processes, their quality and frequency. There is a further reason for the unwillingness to learn: Older employees are often excluded from training because it is allegedly not worthwhile investing in training them due to their remaining years in the company.

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Objective

Text available in

Netfor a European network for work in tune with ageing

Development Partners from five European countries (DE, FI, FR, IT, PT) have joined up in the network to formulate and implement common lines of problem solving for work in tune with ageing from comparable starting situations (with partially differing issues). The common starting point and claim in the network is that a working life in Europe should develop with the certainty for further training and health up to the pension age. Therefore, it is necessary to develop a social and occupational environment in which the preconditions are created by e.g.
• reasonable employment contracts,
• health promotion,
• humane workplaces,
• vocational education and training,
• anticipating career concepts.

The reason for many problems of older employees in the work process does not lie in the biological ageing. It is sufficiently proved that problems arise with the work and are "man made". The prevailing company practice in dealing with employable members of our societies includes wear of health and skills. This process is often accompanied by a personal discouragement of the people affected. Furthermore, deficient structures hinder older employees to perform according to their age. As a balance of a longer working life more and more damages are identified which make it necessary to retire from work prematurely. A "working life" in Europe must be possible for at least 45 years. That requires a reduced, evenly distributed demand on the mental and physical powers of an "average employee" in using his her working power. The aim is to keep mind and body intact through a proper work layout and training. If the present work demand continues, the proportion of employees who retire prematurely due to disability is likely to increase reducing the retiring age to 50 years as a rule.

The bracket for the socio political efforts is: Every actor involved in the work process in society assumes responsibility for this task. The transnational development partners will develop pilot actions in their nations with promoters and create a national stage for their results.

Experiences and examples of good practice of the other countries will be made use of in the own country. Furthermore, a series of issues will be raised and solved. Since many sub projects of the development partners in some countries are planned and calculated at national level, the transnational co operation can ex ante essentially only be formulated over common intersections. Different issues and differing solutions in the individual countries can be made use of for the issue of ageing in companies and lead further in other countries. Especially if other countries make a (civilisatory) progress in Europe (e.g. Finland gender counselling, France certification, Germany co operation of social partners, etc), dividing a task among the partners and going on from benchmarks which can be adapted are advantageous.

A network for work in tune with ageing

If someone takes care of the "problem" of ageing in work (thus not only thinks about which workplaces are still suitable for employees with restricted health) as well as about all forms of "wear" (health, skills, job and contract security etc) he she must ask himself herself the following questions:
• What do we have to do in order that employees can retire with good mental faculties and healthy? ("we" means everybody participating in the work process in society)
• Which actors are involved in which way in the process of ageing in work?
• How can they do justice to their different responsibility?
• Which measures are up for decision in the coming years to improve the situation of older employees and to make ageing processes in work more slow?
• What role do discontinuing employment and short term employment contracts play now and in future for skills and health?
• Lifelong learning: What forms of learning are appropriate for older employees?

Focus: To question paradigms and raise awareness for work

The development partners want to take up the issue "ageing in work", identify existing problems, analyse them, and to make efforts in favour of changes in the company and in the social practice. Stereotypes are to be fought against as well.

The curative measures eliminating the mass unemployment of older people are indeed very important, but at the centre are considerations about preventive measures in work: from the entry of employees into work up to pension. The entire work process and the course of working life are looked at in their effect on efficiency, learning motivation and health life quality of the employees.

Focus: Integration of work and learning

Older employees in the companies are often excluded from training. Often they themselves believe that they would not cope with succeed. Therefore, the necessity increases to integrate working and learning and to anchor "learning" as a principle in the company and in the region, that requires organisational and learning structures for work in tune with ageing.

With the retirement of "older employees" knowledge and experience definitely leave the companies gates. The DP must work against this loss that occurs in the company when "older employees" leave. To extend the prospects for action in the companies and to make use of the knowledge and experience of the older employees, suitable methods (e.g. older employees as mentors, knowledge management) will be developed and presented which are beneficial to the company and the older employees.

Focus: Health, sustainability, recognition

The wish to maintain and continuously use the working efficiency up to old age makes health (or in other words: the quality of life) an individual as well as a collective task. Therefore, apart from the humane layout of the workplace health promotion is an important element in preventive measures in companies.

The maintenance of the working capacity in the long term is a persistent individual and social task. The wish of the employee is always to balance anew his her expectations with the profit expectations of the company. Here, every company can learn that it is better placed in competition if its employees are motivated, qualified and healthy. Good working capacity is in everyone's interests. It builds the foundation for the welfare of the employee and the whole community, and boosts motivation, stamina, quality, effectiveness and productivity.

We also want to contribute to increase the standing of aged people in companies, to help them to feel recognized again and to encourage them to accept the necessity of further education at the end of their career.

Focus: "contract work" for older and younger employees

The increasing employment of younger and older employees with short term contracts is most important. The multitude of older employees who only find a short term employment is growing. This discontinuing employment and short intervals in employment exclude employees from regular training (not to speak of the certification of their knowledge and experience).

These conditions lead to lack of care with health risks and wear because nobody is responsible for a lifelong, continuing use of these workers (except themselves, but they are the weakest link in the chain). Therefore it is important to draw attention to this new group of labour which companies do not regard as members of staff in which it pays investing (e.g. in training). There is also a high percentage of women among these temporary workers.

Focus: Age management

"Age management" means that members of various ages are taken into account in the working team. People of different ages have different needs, qualifications and skills. Their work shall be organized so that the strengths and weaknesses of workers of different ages are paid attention to. (Prof. Jorma Rantanen, Institute of Occupational Health, Helsinki).

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Innovation


Nature of the experimental activities to be implemented Rating
Training ***
Training on work place **
Work placement *
Job rotation and job sharing **
Employment creation and support ***
Training of teachers, trainers and staff ***
Improvement of employment services, Recruitment structures **
Conception for training programs, certification *
Anticipation of technical changes **
Work organisation, improvement of access to work places ***
Guidance and social services *
Awareness raising, information, publicity ***
Studies and analysis of discrimination features **

Type of innovation Rating
Goal-oriented ****
Context oriented *

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Budget Action 2

2 000 000 – 5 000 000 €

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Beneficiaries


Assistance to persons 
Unemployed  0.4%  0.4% 
Employed  75.7%  23.5% 
Others (without status, social beneficiaries...)  0.0%  0.0% 
  100.0% 
 
Migrants, ethnic minorities, …  5.3%  0.0% 
Asylum seekers  0.0%  0.0% 
Population not migrant and not asylum seeker  70.7%  24.0% 
  100.0%
 
Physical Impairment  0.3%  0.0% 
Mental Impairment  0.0%  0.0% 
Mental Illness  0.0%  0.0% 
Population not suffering from a disability  75.8%  23.9% 
  100.0% 
 
Substance abusers 0.0%  0.0% 
Homeless  0.0%  0.0% 
(Ex-)prisoners  0.0%  0.0% 
Other discriminated (religion, sexual orientation)  0.0%  0.0% 
Without such specific discriminations  76.0%  24.0% 
  100.0% 
 
< 25 year  0.0%  0.0% 
25 - 50 year  0.0%  0.0% 
> 50 year  76.0%  24.0% 
   100.0% 

Assistance to structures and systems and accompanying measures Rating
Support to entrepreneurship **
Discrimination and inequality in employment ****
Low qualification **
Racial discrimination *

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Empowerment

 

 With beneficiaries

Participation
Promoting individual empowerment

Text available in

Die Maßnahmen in der EP werden schon in ihrer konzeptionellen Gestaltung unter den Partnern im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung des „Produkts“ abgesprochen. Die offene Diskussion und die Konsensfindung sind erwünscht. Roh-Konzepte, Ideen usw., werden auf den Workshops und ergänzend bzw. vorlaufend im Intranet der Website/Homepage ausgetauscht und damit Absprachen und Einwänden rechtzeitig zugänglich gemacht.

In den Maßnahmen ist die Zielgruppe ältere Arbeitnehmer einmal durch ihre Interessenvertretung (BR, Gewerkschaft, bis in die Binnendifferenzierung: Frauen, An- und Ungelernte, Ausländer usw.) sowohl in der Planung als auch in der Umsetzung präsent (so sind die BR bei VW z.T. zugleich Initiatoren). Die Partizipation der Adressaten, das Empowerment durch Gewerkschaften und Betriebsräte, ist unersetzlich, weil alternsgerechte Arbeitsplätze ihr ureigenes Anliegen sind. Zum anderen spielt in
• den Analysen,
• der konzeptionellen Entwicklung von Arbeits- und Laufbahngestaltung,
• der Vorbereitung von Maßnahmen und
• ihrer Umsetzung
die aktive Mitgestaltung der Zielgruppe eine entscheidende Rolle.
Dazu wird es Einzel- und Gruppenberatungen mit dem Ziel eines Feedbacks durch die Adressaten in einzelnen Maßnahmen (VW Wolfsburg, GMH) und Durchführungshinweise vom SES geben.

Die EP wird zusätzlich die Kompetenz und Erfahrung des Senior Experten Services (SES) nutzen, um über Befragungen und praktische Erkundungen zur Gestaltung alternsgerechter Arbeitsplätze und adäquater Qualifizierung aus dem Blickwinkel der Adressaten beizutragen.

Mit einer teilweisen „Erkundung“ vor Ort durch die Evaluationsinstanz Universität Oldenburg lassen sich in den Planungsphasen zusätzlich offene Diskussionen führen, so dass ein Pro und Kontra der Stimmen angemessen berücksichtigt wird bei Beratung, Entwicklung und Anwendung.

 

 Between national partners

N.C.

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Transnationality

 

 Percentage of the budget for transnational activities

  • 5.1%

 Transnational Co-operation Partnerships

Transnational Co-operation Agreement DPs involved
208 NETFOR - Network for work in tune with ageing FI 19
FR HNR-2001-10646
FR IDF-2001-11082
IT IT-G-PIE-016
PT 2001-281

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Background

 

 Involvment in previous EU programmes

  • One partner involved in A&E

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National Partners


Partner To be contacted for
Bildungswerk Niedersächsischer Volkshochschulen GmbH Co-ordination of experimental activities
Design of the project
DP managing organisation
Evaluation
Monitoring, data collection
Transnational partnership
Arbeitsstelle DIALOG Wissens- und Technologietransferstelle der Hochschulen in O
Bezirksregierung Braunschweig
Bildungswerk Niedersächsischer Volkshochschulen GmbH
Carl von Ossietzky Universität Oldenburg, FB 1
Georgsmarienhütte GmbH
Institut für Sozialforschung und Sozialwirtschaft e.V.
Sozialforschungsstelle Dortmund
Volkswagen AG / Personalwesen und Betriebsrat
Volkswagen Coaching GmbH

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Agreement Summary

Text available in

Informationen dazu sind direkt beim Projekttraeger erhaeltlich

Last update: 11-07-2003 dot Top


Bildungswerk Niedersächsischer Volkshochschulen GmbH

(BNVHS)
Odeonstraße 12
30159 Hannover
www.netab.de

Tel:0421/3498589
Fax:0421/3478587
Email:

 
Responsibility in the DP: Co-ordination of experimental activities
Design of the project
DP managing organisation
Evaluation
Monitoring, data collection
Transnational partnership
Type of organisation:Education / training organisation
Legal status:Private
Size:>250
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2002 / 30-09-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Koch Peter Hans (0421-3498589) 0421/3498589 peter.h.koch@t-online.de Wissen-schaftlicher Mitarbeiter

Last update: 11-07-2003 dot Top


Arbeitsstelle DIALOG Wissens- und Technologietransferstelle der Hochschulen in O

(TP 6 DIALOG)
Uhlhornsweg 99 A
26129 Oldenburg
www.dialog.uni-oldenburg.de

Tel:0441/798-2913
Fax:0441/798-3002
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:University / Research organisation
Legal status:Public organisation
Size:Staff 10-50
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Seeber Jobst 0441/798-2913 seeber@dialog.uni-oldenburg.de Leitung

Last update: 11-07-2003 dot Top


Bezirksregierung Braunschweig

(n.c.)
Bohlweg 38
38100 Braunschweig

Tel:0531/484 3840
Fax:0531/484 3335
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Public authority (national, regional, local)
Legal status:Public organisation
Size:>250
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2002 / 30-09-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Strobelt Christine 0531/484 3840 christine.Strobelt@br-bs.niedersachsen.de Dezernat Soziales, Fluechtlinge, Frauen-foerderung

Last update: 11-07-2003 dot Top


Bildungswerk Niedersächsischer Volkshochschulen GmbH

(BNVHS)
Projektbüro: Mühlenweg 12-14
27211 Bassum
www.vhsbw.de

Tel:0421/3498589
Fax:0421/3478587
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Education / training organisation
Legal status:Public organisation
Size:>250
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Koch Peter Hans 0421/3498589 peter.h.koch@t-online.de Leitung Internationale Projekte

Last update: 11-07-2003 dot Top


Carl von Ossietzky Universität Oldenburg, FB 1

(Uni-OL)
Ammerländer Heerstraße
26129 Oldenburg
www.uni-oldenburg.de

Tel:0441/7984035
Fax:0441/79823 25
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:University / Research organisation
Legal status:Public organisation
Size:Staff 10-50
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Schwab Herbert 0441/7984035 herbert.schwab@uni-oldenburg.de Wissen-schaftlicher Mitarbeiter

Last update: 11-07-2003 dot Top


Georgsmarienhütte GmbH

(GMH)
Neue Hüttenstr 1
49124 Georgsmarienhütte
www.gmh.de

Tel:05401/394900
Fax:05401/3948 41
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Enterprise
Legal status:Private
Size:>250
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Stapelfeld Jürgen 05401/394900 juergen.stapelfeld@gmh.de Geschaefts-fuehrer Berufsbildungs GmbH

Last update: 11-07-2003 dot Top


Institut für Sozialforschung und Sozialwirtschaft e.V.

(ISO-Institut)
Trillerweg 68
66117 Saarbrücken
www.iso-institut.de

Tel:0681/9542424
Fax:0681/95424 27
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:University / Research organisation
Legal status:Private
Size:Staff 10-50
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Morschhäuser Martina 0681/9542424 morschhaeuser@iso-institut.de Wissen-schaftlerin

Last update: 11-07-2003 dot Top


Sozialforschungsstelle Dortmund

(sfs)
Evinger Platz 17
44339 Dortmund
www.sfs-dortmund.de

Tel:0231/8596263
Fax:0231/85961 00
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:University / Research organisation
Legal status:Public organisation
Size:Staff 10-50
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Strauß Jürgen 0231/8596263 strauss@sfs-dortmund.de Wissen-schaftlicher Mitarbeiter

Last update: 11-07-2003 dot Top


Volkswagen AG / Personalwesen und Betriebsrat

(VW)
Brieffach 1596
38436 Wolfsburg

Tel:05361/927999
Fax:05361/927594
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Enterprise
Legal status:Without legal status
Size:>250
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Scholz Kerstin 05361/927999 kerstin.scholz@volkswagen.de Personaleinsatz

Last update: 11-07-2003 dot Top


Volkswagen Coaching GmbH

(VW Coaching GmbH)
Brieffach 1055/3
38436 Wolfsburg

Tel:05361/928290
Fax:05361/9374 46
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Education / training organisation
Legal status:Without legal status
Size:>250
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2002 / 15-05-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Wilsdorf Dieter 05361/928290 dieter.wilsdorf@volkswagen.de Fachreferent Arbeitsmarkt-politische Projekte und

Last update: 11-07-2003 dot Top



 
 
 
 

 
 
 
 

 
 
 
 
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Network for work in tune with ageing

Rationale

Text available in

1.1. Demographische Entwicklung

Immer mehr Menschen in Deutschland erreichen ein höheres Alter, während die Geburtenrate drastisch gesunken ist. Die Bevölkerungspyramide kehrt sich langsam um, die ehemalige Altersaufbaupyramide nimmt die Form eines Pilzes an. Prognosen der Bevölkerungsentwicklung gehen davon aus, dass die Geburtenziffern deutlich unter dem für die Bestandserhaltung der Nation erforderlichen Niveau bleiben werden. Ein Ausgleich in der Bevölkerungsentwicklung wird vor allem darüber eintreten, dass die Zuwanderungsraten gesteigert werden. Statistische Untersuchungen besagen, dass in den nächsten 30 Jahren der Anteil der über Sechzigjährigen an der Gesamtbevölkerung durch die längere Lebenserwartung von derzeit 1/5 auf 1/3 ansteigen wird. Gleichzeitig reduziert sich aufgrund des Geburtenrückgangs die Anzahl der unter Zwanzigjährigen von 1/5 auf 1/6.

1.2. Veränderung der Erwerbspersonenstruktur

Nach heutigen Prognosen werden jüngere Arbeitnehmer (unter 30 Jahren) bis 2010 nur noch 17 % der Erwerbstätigen stellen. Mehr als die Hälfte wird zwischen 30-49 Jahren alt sein. Schon heute stehen mehr ältere (über 50) als junge Arbeitnehmer dem Arbeitsmarkt zur Verfügung. Der Trend ist damit klar: das Verfahren, ältere Arbeitnehmer durch jüngere zu ersetzen, sie frühzeitig aus den Unternehmen auszugliedern, stößt an natürliche Schranken. Auch höhere Zuwanderungsraten und Rationalisierungen in den Unternehmen können diesen Trend nicht maßgeblich aufheben. Der technologische und organisatorische Wandel muss von den älteren Arbeitnehmern mitgestaltet werden. Über 80 % der Erwerbstätigen des Jahres 2001 befinden sich schon seit 1996 auf dem Arbeitsmarkt, denn jährlich gelangen nur etwa 2% junge Arbeitnehmer hinzu. Die erforderlichen Fachkenntnisse erneuern sich jedoch jährlich um 10-15%. Ein zukünftig insgesamt schrumpfendes Erwerbspersonenpotential muss also einen steigenden Bedarf an qualifizierten Arbeitskräften decken. Spätestens ab dem Jahr 2010 ist mit einer erhöhten Nachfrage nach Arbeitskräften zu rechnen, denn dann kommen die geburtenstarken Jahrgänge in das bisher übliche Rentenalter. Die dann fehlenden qualifizierten Arbeitskräfte fallen nicht vom Himmel, sie müssen kontinuierlich ausgebildet werden. In Kenntnis dieser Entwicklung erweist sich der in den letzten zwanzig Jahren gepflegte und zum Teil diskriminierende Umgang mit älteren Arbeitnehmern als Sackgasse der Arbeitsmarktpolitik in Deutschland.

1.3. Ältere Arbeitnehmer als Problemgruppe des Arbeitsmarkts

Während der Anteil der älteren Arbeitnehmer (55-65 Jahre) an den sozialversicherungspflichtig Beschäftigten in Deutschland ca.10% beträgt, stellen sie unter den Arbeitslosen bereits 23% mit steigender Tendenz. Die Mehrzahl der Arbeitslosen ist zwischen 55-60 Jahren alt. Und nur weil ab dem Alter von 55-60 Jahren bisher Regelungen zur Altersteilzeit/Vorruhestand gegriffen haben, ist die Gesamtzahl der älteren Arbeitslosen relativ gering geblieben. Jeder dritte Arbeitsuchende in Deutschland ist zur Zeit zwischen 50-65 Jahren alt. Die Schwierigkeit für Ältere, wieder eine Beschäftigung zu finden, zeigt sich auch in der Dauer der Erwerbslosigkeit. Während die Arbeitsuchenden zwischen 50-55 Jahren im Schnitt nach 11,5 Monaten eine neue Anstellung gefunden haben, dauert die Arbeitsuche bei der Gruppe zwischen 55-60 Jahren schon 21,3 Monate. Jüngere Erwerbslose indes sind durchschnittlich nur 5,8 Monate auf Arbeitsuche. Der hohe Anteil der Älteren unter den Arbeitslosen und ihre lange Arbeitsuche verweist darauf, dass ihre Fähigkeiten und ihr Leistungspotential gesellschaftlich diskriminiert und insbesondere auch von den Personalchefs als negativ angesehen werden. Diese Gruppe ist damit durch ihr Alter stigmatisiert, sie fällt aus der Chancengleichheit am Arbeitsmarkt heraus.

1.4. Personalpolitische Strategien und reziproke Verfestigung von Attitüden beim Adressaten

In vielen Rationalisierungsschüben der Wirtschaft hat sich ein Muster heraus gebildet, das die weitere Entwicklung am Arbeitsmarkt präjudiziert hat: Abbau älterer Arbeitnehmer, Einstellung und Ausbildung jüngerer Arbeitnehmer. Die Metall- und Elektroindustrie z.B. hat die schleichende Lebensarbeitszeitverkürzung besonders vorangetrieben, insgesamt sind dort zuletzt 250 Tsd. Arbeitskräfte vorzeitig in Ruhestand geschickt worden, so dass in dieser Branche nur noch 1% der Belegschaften älter als 60 ist. Meistens werden jüngere, qualifizierte Mitarbeiter auf neuen Arbeitsplätzen eingesetzt, die anderen verbleiben entweder auf unveränderten Arbeitsplätzen, werden um- (oftmals herabgestuft) oder vorzeitig in den Ruhestand versetzt. So wie die meisten Unternehmen glaubten, die älteren Arbeitskräfte seien nicht in der Lage, neue Aufgaben zu übernehmen und man sie ihnen auch nicht übertrug, so spiegelte sich dieser Glaube in das Unvermögen ihrer Fähigkeiten bei den Arbeitnehmern selbst, sie übernahmen das Vorurteil. Da viele Arbeitsplätze auch durch Monotonie geprägt waren, wurde wenig Identität mit der Tätigkeit ausgebildet und die geistige Aktivität erlahmte. So haben betriebliche Verdrängungsprozesse von Älteren im Verein mit deren Erwerbsmüdigkeit zu einem gezieltem Personalabbau geführt. Auf diese Weise hat sich das Bild von lern- und leistungsbehinderten älteren Arbeitskräften hochgeschaukelt und zum fixen Vorurteil geworden. Dass das Alter an sich nicht der Grund für geistigen und körperlichen Leistungsabfall sein kann, zeigen die Alten in den Elite-Berufen jeden Tag. Da gibt es keine Abstellgleise, sondern geschätzten Rat von elder statesmen.

1.5. Sozialplan, Abfindungsregelung und Altersteilzeit

Die häufigste Form des vorzeitigen Ruhestandes war der Aufhebungsvertrag zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, der die Zeit bis zur Rente mit Arbeitslosengeld und einer Abfindungszahlung überbrückte. Diese Form der Frühverrentung wurde von vielen Arbeitnehmern gern angenommen: gesundheitliche Probleme, unerträgliche Arbeitsbedingungen sowie der Wunsch, Schluss mit der „Maloche“, trugen dazu bei. Die Senkung des Renten(zugangs)alters und die betriebliche Personalpolitik, Rationalisierungen reibungslos durchzuführen, waren maßgeblich bei der persönlichen Kalkulation und haben die Einstellung zum Frühruhestand geprägt. Durch Sozialpläne wurde die Zahl der Mitarbeiter über 55 Jahre in vielen Betrieben klein gehalten. Nur aufgrund der erheblichen Kosten für die Unternehmen wurden viele Sozialpläne gestrichen. Da Sozialpläne in Zukunft (in der Form) nicht mehr zur Verfügung stehen werden, wird der Anteil der älteren Mitarbeiter an den Belegschaften in den nächsten zehn Jahren steigen. Hinzu kommt, dass Arbeitnehmer jetzt nur noch ab 62 in Rente gehen können, wenn sie starke finanzielle Einbußen hinnehmen.

Das Gesetz zur Altersteilzeit soll eine Alternative zur Sozialplanregelung sein. Bei der Altersteilzeit handelt es sich um eine Arbeitszeitflexibilisierung, die Mitarbeitern die Möglichkeit bietet, vor 65 in den Ruhestand zu gleiten. Das Gesetz sieht ausdrücklich vor, dass Altersteilzeit grundsätzlich nur nach einer freien Vereinbarung zwischen Arbeitgeber und älterem Arbeitnehmer gegründet werden kann. Der Wechsel in Altersteilzeit ist Beschäftigten möglich, die nach dem 55 Lebensjahr ihre Arbeitszeit auf die Hälfte, jedoch auch nicht weniger als 18 Stunden, vermindern. Wie die Arbeitszeit verteilt wird, bleibt den Vertragsparteien überlassen. Der Verteilzeitraum kann einen Gesamtzeitraum von bis zu zehn Jahren umfassen. Dies Modell läuft noch bis 2009 und findet tarifvertragliche Ergänzungen als Lebensarbeitszeitkonto. Angesichts der demographischen Entwicklung und der prozentuellen Abschläge bei der Rente ist es allenfalls Mittel, nicht das Zukunftsmodell.

1.6. Leistungs- und Lernminderung bei Älteren? - Defizitmodell als Vorurteil

Es hat sich die Vorstellung durchgesetzt, dass Leistungsfähigkeit und -bereitschaft am Arbeitsplatz zu Beginn des Erwachsenenalters ansteigen und mit zunehmendem Alter nachlassen (Adoleszenz-Maximum-Hypothese). Die Vorstellung basiert nicht auf seriösen Untersuchungen, sie holt sich ihre Belege aus Gedächtnistests, die in vereinseitigten Versuchsanordnungen gemacht wurden. Man kann schlicht von Stereotypen sprechen. Unterstellt wird älteren Arbeitnehmern, dass sie weniger belastbar und flexibel, häufiger krank, stärker unfallgefährdet, geistig sowie intellektuell abnehmend leistungsfähig und zur Anpassung an den sozialen Wandel weder bereit noch fähig sind. Medizinische Untersuchungen belegen, dass ein altersbedingter Leistungsabbau unter normalen Umständen erst ab 70 beginnt. Wenn Arbeitnehmer vorher gesundheitlich zerschlissen sind, sagt das mehr über die Arbeitsbedingungen, die dort erfahrenen einseitigen und kumulierten physischen und psychischen Belastungen als über sog. Eigenschaften der Person etwas aus. Wenn heute registriert wird, das 1/3 der Frühverrentungen auf das Konto gesundheitlicher, irreparabler Schäden geht, die sich Beschäftigte in ihrer Arbeitskarriere zugezogen haben, dann spricht das gegen viele Arbeitsbedingungen.

Die Tatsache, dass ältere Arbeitnehmer aus belastungsintensiven Arbeitsbereichen oftmals weniger leistungsfähig sind als Arbeitnehmer aus weniger intensiven Bereichen, wird dem Alter als solchem zugeschrieben. „Die verminderte Leistungsfähigkeit Älterer wird zum Stereotyp, zur pauschalen, nicht mehr überprüften Aussage. Dadurch wird aber der Entstehungszusammenhang ebenso verdeckt wie individuelle Unterschiede.“ (vgl. Zukunftsreport demographischer Wandel, Bonn 1999) Außerdem gilt selbst bei gesundheitlichen Einschränkungen eines Arbeitnehmers, dass diese sich auf ganz bestimmte Tätigkeiten und Arbeitsanforderungen beziehen, sie sind also relativ. Für den Arbeitsprozess zu alt zu werden, ist vielfach weniger eine Frage des organischen Verschleißes als vielmehr und vor allem des rapiden Verfalls der Brauchbarkeit von Anwendungswissen. Es geht hier hauptsächlich um Lernfähigkeit im Alter. Doch auch Lernfähigkeit hängt nic

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Objective

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Netfor - ein europäisches Netzwerk für alternsgerechte Arbeit

Im Netzwerk haben sich Entwicklungspartner aus fünf europäischen Ländern zusammengeschlossen, um von vergleichbaren Ausgangspositionen her (mit z.T. differierenden Fragestellungen) gemeinsame Linien der Problemlösung für eine alternsgerechte Arbeit zu formulieren und umzusetzen. Gemeinsamer Ausgangspunkt und Anspruch im Netzwerk ist, dass ein Arbeitsleben in Europa mit der Gewissheit auf Weiterbildung und Gesundheit bis ins Rentenalter verlaufen sollte. Dafür ist es nötig, ein gesellschaftliches und betriebliches Umfeld zu schaffen, in dem die Voraussetzungen durch
• sinnvolle Arbeitsverträge,
• Gesundheitsförderung,
• humane Arbeitsplätze,
• Aus- und Weiterbildung,
• vorausschauende Laufbahnkonzepte
gelegt werden.

Der Grund für die viele Probleme Älterer im Arbeitsprozess liegt nicht im biologischen Altern. Es ist hinreichend belegt, dass Probleme mit der Arbeit entstehen und „hausgemacht“ sind. Die vorherrschende betriebliche Praxis im Umgang mit den arbeitsfähigen Mitgliedern unserer Gesellschaft schließt Gesundheits- und den Verschleiß von Qualifikationen ein, dieser Prozess wird häufig von einer persönlichen Entmutigung der Betroffenen begleitet. Hinzu kommt, dass mangelhafte Strukturen ältere Mitarbeitern daran hindern, eine ihrem Alter gemäße Leistung zu erbringen. Als Bilanz eines längeren Arbeitslebens werden immer mehr Schädigungen festgestellt, die ein vorzeitiges Ausscheiden aus der Arbeit nötig machen.

Ein „Arbeitsleben“ in Europa muss mindestens 45-50 Jahre lang möglich sein. Das erfordert eine reduzierte, gleichmäßig verteilte Beanspruchung der geistigen und körperlichen Potenzen eines „durchschnittlichen“ Arbeitnehmers bei der Nutzung seines Arbeitsvermögens. Es geht darum, durch eine angemessene Arbeitsgestaltung und Weiterbildung Körper und Geist intakt zu erhalten. Eine passende Forderung kann heißen: Lebenslanges Lernen und gesund in Rente. Schreibt sich die aktuelle Arbeitsbeanspruchung fort, dürfte der Anteil der Arbeitnehmer, die wegen Invalidität vorzeitig aus dem Arbeitsleben ausscheiden, bald noch höher sein und ein Renteneinstiegsalter von 50 Jahren die Regel werden.

Die Klammer für die gesellschaftspolitischen Bemühungen heißt: alle am gesellschaftlichen Arbeitsprozess beteiligten Akteure übernehmen Verantwortung für diese Aufgabe. Die transnationalen Entwicklungspartner werden in ihren Nationen beispielhaft mit Promotoren Pilotmaßnahmen gestalten und für ihre Ergebnisse eine nationale Bühne schaffen.

Erfahrungen und Beispiele guter Praxis der anderen Länder werden als Beispiel für das eigene Land genutzt. Darüber hinaus werden eine Reihe von Fragen arbeitsteilig gestellt und beantwortet. Da viele Teil-Projekte der Entwicklungspartner in einigen Ländern seit langem geplant und national kalkuliert sind, kann die transnationale Kooperation im wesentlichen ex-ante nur noch über gemeinsame Schnittstellen formuliert werden.

Unterschiedliche Fragestellungen und differierende Problemlösungen in den einzelnen Ländern können dabei für die betriebliche Altersproblematik genutzt werden und in anderen Ländern durchaus weiterführend sein. Vor allem dann, wenn andere Länder einen (zivilisatorischen) Reform-Fortschritt in Europa gesetzt haben ( z.B. Finnland bei gender-sensiblen Fragen, Frankreich bei Zertifizierung, Deutschland bei Kooperation der Sozialpartner, usw.), ist eine arbeitsteilige Aufgabenstellung und das Anknüpfen an Bezugspunkten, die adaptiert werden können, von Vorteil.

Ein Netzwerk für alternsgerechte Arbeit

Wer sich des „Problems“ des Alterns in Arbeit präventiv annimmt (also nicht nur überlegt, welche
Arbeitsplätze sich noch für Mitarbeiter mit eingeschränkter Gesundheit eignen) und allen Formen des „Verschleißes“ (der Gesundheit, der Qualifikation, der Arbeits- und Vertragssicherheit usw.), muss sich fragen:
• Was müssen wir tun, damit Arbeitnehmer bei gutem Verstand gesund in Rente gehen können? (Das "Wir" sind alle am gesellschaftlichen Arbeitsprozess beteiligten Akteure.)
• Welche Akteure sind wie am Prozess des Alterns in Arbeit beteilig?
• Wie können sie ihrer unterschiedlichen Verantwortung gerecht werden?
• Welche Maßnahmen stehen in den nächsten Jahren an, um die Lage der älteren Arbeitnehmer zu verbessern und die Alternsprozesse in Arbeit humaner zu gestalten?
• Welche Rolle spielen jetzt und zukünftig diskontinuierliche Beschäftigung und kurzfristige Arbeitsverträge für Qualifikation und Gesundheit?
• Lebenslanges Lernen: Welche Lernformen sind für ältere Arbeitnehmer angebracht?

Schwerpunkt: Paradigmen in Frage stellen

Die Entwicklungspartner wollen das Tabuthema „Altern in Arbeit“ aufgreifen, bestehende Probleme identifizieren, analysieren, sich für Veränderungen im Unternehmen und in der gesellschaftlichen Praxis einsetzen. Dabei ist auch gegen Stereotype anzugehen.

So wichtig die kurativen Aspekte bei der Beseitigung der Massenarbeitslosigkeit Älterer sind, im Zentrum stehen Überlegungen zu präventiven Maßnahmen in der Arbeitswelt: vom Eintritt der Arbeitnehmer in das Erwerbsleben bis zur Rente. Der gesamte Arbeitsprozess und der Verlauf des Erwerbslebens werden in ihrer Wirkung auf Leistungsvermögen, Lernmotivation und Gesundheit / Lebensqualität der Arbeitnehmer betrachtet.

Schwerpunkt: Integration von Arbeit und Lernen

Ältere Mitarbeiter in den Unternehmen werden häufig von Qualifizierungsmaßnahmen ausgenommen. Oft glauben sie selbst, dass sie diese nicht mehr schaffen. Deshalb verstärkt sich die Notwendigkeit, Arbeiten und Lernen zu integrieren und „Lernen“ als Prinzip im Unternehmen zu verankern. Das erfordert Organisations- und Lernstrukturen für alternsgerechte Arbeit.

Mit den „Älteren“ gehen unwiderruflich Wissen und Erfahrungen aus den Werkstoren. Diesem Verlust, der über das Ausscheiden der „Alten“ im Unternehmen eintritt, ist entgegen zu wirken. Um die betrieblichen Handlungsperspektiven zu erweitern und das Wissens- und Erfahrungspotential der Älteren zu nutzen, werden geeignete Methoden (z.B. Ältere als Tutoren, Ideen- und Wissensmanagement) entwickelt und vorgestellt, die dem Betrieb und den Älteren nutzen.

Schwerpunkt: Gesundheit, Nachhaltigkeit, Anerkennung

Der Wunsch nach Erhalt und kontinuierlicher Nutzung des Arbeitsvermögens bis ins hohe Alter macht Gesundheit (oder anders ausgedrückt: die Lebensqualität) zu einer sowohl individuellen als auch kollektiven Aufgabe. Daher ist neben der humanen Gestaltung des Arbeitsplatzes Gesundheitsförderung ein wichtiger Baustein bei den betrieblichen Präventivmaßnahmen.

Die langfristige Erhaltung des Arbeitsvermögens ist eine gesellschaftliche und individuelle Daueraufgabe. Der Wunsch des Arbeitnehmers ist immer wieder neu mit den betrieblichen Gewinnerwartungen auszubalancieren. Dabei kann jedes Unternehmen lernen, dass es mit motivierten, qualifizierten und gesunden Mitarbeitern im Wettbewerb besser platziert ist. Erhalt der Leistungsfähigkeit ist in jedermanns Interesse, sie bildet die Grundlage für den Wohlstand und fördert Motivation, Vitalität, Qualität, Effektivität und Produktivität.

Wir wollen dazu beitragen, den Verbleib von älteren Leuten in Unternehmen zu fördern, ihnen dabei helfen, sich wieder anerkannt zu fühlen - aber sie auch ermutigen, die Notwendigkeit von Weiterbildung bis ans Ende ihrer Laufbahn einzusehen.

Schwerpunkt: "Zeitarbeitsverträge" für ältere und jüngere Arbeitskräfte

Die zunehmende Beschäftigung von jüngeren und älteren Arbeitskräften mit kurzfristigen Arbeitsverträgen ist von größter Bedeutung. Das Heer der älteren Arbeitnehmer, die nur kurzfristige Beschäftigung finden, wächst. Diese diskontinuierliche Beschäftigung und die kurzen Arbeitsintervalle schließen Arbeitnehmer von regulären Qualifizierungsmaßnahmen aus (von der Zertifizierung ihrer Kenntnisse und Erfahrungen ganz zu schweigen).

Diese Entwicklungen führen zu Nachlässigkeit im Umgang mit gesundheitlichen Gefahren und Verschleiß, weil es keine Verantwortlichen für eine lebenslange, kontinuierliche Nutzung dieser Arbeitskräfte gibt. (Außer ihnen selber, aber sie sind das schwächste Glied in der Kette.) Daher ist es wichtig, das Augenmerk auf diese neue Gruppe - die von den Unternehmen nicht mehr als Belegschaft gesehen wird, in die sich Investitionen (wie Bildung) lohnen - des Arbeitsmarkts zu lenken. Unter diesen Zeitarbeitern ist ein hoher Frauenanteil.

Schwerpunkt: Altersmanagement

"Altersmanagement" bedeutet, dass Mitglieder verschiedener Altersgruppen im Arbeitsteam berücksichtigt werden. Leute verschiedener Altersgruppen haben unterschiedliche Bedürfnisse, Qualifikationen und Fertigkeiten. Ihre Arbeit sollte so organisiert werden, dass die Stärken und Schwächen der Arbeitskräfte verschiedener Altersgruppen berücksichtigt werden. (Prof. Jorma Rantanen, Institut für Berufskrankheiten, Helsinki).

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