IMPORTANT LEGAL NOTICE
 

 ELAN Entwicklung integrierter Lern- und Arbeitslandschaften in Niedersachsen ascii version

Germany

 
DP Managing organisation : Hannover Region Entwicklungs- und Beratungsgesellschaft für Beschäftigung mbH
Other national partners : Bezirksregierung Hannover
Bildungsvereinigung Arbeit und Leben Niedersachsen e.V.
H. U. T. Hildesheimer Unternehmensentwicklungs-
HRB Hannover Region Entwicklungs- und Beratungsgesellschaft für Beschäftigung mb
HRB Hannover Region Entwicklungs- und Beratungsgesellschaft für Beschäftigung mb
Hannover Region Entwicklungs- und Beratungsgesellschaft für Beschäftigung mbH
RKW-Nord Rationalisierungs- u. Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft w. V.
Volkswagen Coaching GmbH
ies Institut für Entwicklungsplanung und Strukturforschung GmbH
EQUAL theme :Adaptability - Life long learning 
Type of DP :Geographical - Other 
DP Legal status :Non-profit making organisation 
DP identification :DE-EA-17551 
Application phase :Approved for action 2 
Selection date :16-05-2003 
Last update :15-07-2003 
Monitoring:  

Rationale

Text available in

Sectoral Summary of Lower Saxonian Industry Apart from large industrial groups (Volkswagen AG, Continental AG, Preussag AG, Salzgitter AG, Varta AG) Lower Saxony's economic basis is formed by about 4.200 small and medium enterprises. The 33 % share in the export oriented sector proves that Lower Saxony's industry can be globally competitive. Car producers and their numerous sub suppliers have shaped the industrial scene. In addition, a sound agricultural basis has contributed to the development of the important food industry, which is now the second largest industrial branch in Lower Saxony. The 1990ies saw enormous structural changes in industry. The traditionally strong branches of mechanical and electrical engineering were forced to implement rationalization schemes and to reduce the number of employees. The food industry managed to increase its importance distinctly and today provides 13.9 % of industrial jobs, compared to 10.6 % in 1990. The six largest branches together have a share of 70 % of industrial jobs in Lower Saxony. Generally speaking, there is a large sectoral diversity to be found in Lower Saxony's industry. The most important branch is the car industry, providing 15.7 % of the jobs on a Federal level, followed by the second strong pillar of the food industry with a 14 % share of jobs in Germany. The share of the other big branches in Lower Saxony is below average, with the exception of the rubber and plastics industries (11.8 %). The 18 largest industrial groups provide a total of 28 % of the industrial jobs in Lower Saxony. On the whole, there is a sound mixture of big companies and small and medium enterprises („Mittelstand“) with a workforce up to 250 employees. Structural changes in industry have mainly affected big companies, whereas small and medium enterprises were able to react faster and more flexibly. In particular, economic policies have quite successfully assisted big companies in their efforts to adapt to such changes, which, for instance, helped to prevent the closing of factories. However, the dependence on decision making elsewhere (foreign countries, other „Bundeslaender“) has been a severe handicap in this crisis. It is correct to state that the number of industrial jobs lost in big companies has not been balanced by small and medium enterprises and newly founded companies. Orientation of industrial politics towards certain markets seems to be particularly promising. The most important markets for Lower Saxony are: individual transport (cars, bicycles) public transport (shipbuilding, railways, airplanes, lorries vans, trams, buses) food and luxury food building industry (flats, plants and infrastructure) Further development priorities are to be found in the health sector (medical technology, pharmacology, health food) and in information technology (media, papers, software, internet, call centres, etc.). Due to historic reasons, economic policies show a great interest in the fields of biotechnology, environmental technology and regenerative energies. Innovation Potentials in the Regions: Lower Saxony in Comparison to Europe Due to its size, Lower Saxony has a comparatively low number of agglomeration areas. This is one of the reasons why Lower Saxony is far below average in the fields of research and development, compared to the Federal Republic in general. Deficits in the economic structure also play a role because Lower Saxonian industry is focused with the exception of the car industry on less innovative branches. Lower Saxony, however, faces not only the competition of other German areas but of European nations, too. Moreover, differences in regional innovation potentials are reflected in different economic structures. This can be demonstrated by the number of existing and newly founded enterprises in the fields of research and technologically oriented services. In Germany the industrial sector still shows a relatively high degree of specialization and concentration on the fields of higher technology (mechanical engineering, vehicle building, electrical engineering, chemical industry). Thus, a considerable number of German regions is to be found among Europe's leading producers of high technology. Lower Saxony also shows an amount of jobs in high technology sectors of industrial production, which is above average, yet it shows a fairly limited specialization on car production. The decreasing trend to promote research and development in Germany with the simultaneous investment in knowledge and research efforts in other European countries has produced the effect that the number of jobs in Germany's high technology sectors no longer rises but, on the contrary, shows a tendency to fall. Therefore, industries with a high amount of additional jobs in research and development are hardly to be taken into consideration. These jobs will be created in the service sector only, in particular in branches requiring a high degree of knowledge and qualification. Consequences for the Job System Lower Saxony's industry is above average, compared to the rest of the Federal Republic. Compared to the „Alte Bundeslaender“ its industrial density is 20 % below average. Due to the importance of the car producing industries it is automobile country Lower Saxony's industrial turnover and export figures are above average. The six largest branches together have a 70 % share of all jobs in industry. The food processing industry has taken the second place, and it has been the only industry to see significant increases in the 1990ies. Due to car production Lower Saxony has numerous high technology jobs. With only a few agglomeration areas in the sectors of research and development, however, Lower Saxony is to be found in the lower third, compared to the rest of the Federal republic. Compared to European regions, Lower Saxony shows better results with a percentage of jobs in high technology sectors above average, restricted however to the automobile industry. An increasing competition in knowledge and innovation exists between these regions. Germany and Lower Saxony are not necessarily to be found among its winners. Due to the special dependence of jobs in Lower Saxony upon the high technology sector automobile industry and its chains of sub suppliers among small and medium enterprises, a timely identification of required qualification profiles and adaptations is vital in the long run. Our traditional system of further education and our dual system of vocational training, in particular, are much to slow and inflexible with regard to the aspect of a quick reaction to provide newly required competences. This is proved by the fact that in spite of a great demand for qualified employees it has been difficult to reduce unemployment figures in this industrial sector with the help of further education schemes. Small and medium enterprises find it difficult to find suitably qualified staff. That is the reason why the development partnership aims at enabling small and medium enterprises to mobilize their own potentials of employees (women, older staff, low qualified staff, employees from foreign countries) by endogenous structures of further education in order to qualify them appropriately and not to de qualify them for a future oriented company development, because they might have lost the impetus to learn.

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Objective

Text available in

n.c.

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Innovation


Nature of the experimental activities to be implemented Rating
Training ***
Training on work place ***
Job rotation and job sharing *
Integrated measures (pathway to integration) **
Employment creation and support **
Training of teachers, trainers and staff ***
Improvement of employment services, Recruitment structures *
Conception for training programs, certification ***
Anticipation of technical changes **
Work organisation, improvement of access to work places ***
Awareness raising, information, publicity *

Type of innovation Rating
Goal-oriented **
Context oriented ***

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Budget Action 2

2 000 000 – 5 000 000 €

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Beneficiaries


Assistance to persons 
Unemployed  0.0%  0.0% 
Employed  60.5%  39.5% 
Others (without status, social beneficiaries...)  0.0%  0.0% 
  100.0% 
 
Migrants, ethnic minorities, …  0.0%  0.0% 
Asylum seekers  0.0%  0.0% 
Population not migrant and not asylum seeker  60.5%  39.5% 
  100.0%
 
Physical Impairment  0.0%  0.0% 
Mental Impairment  0.0%  0.0% 
Mental Illness  0.0%  0.0% 
Population not suffering from a disability  60.5%  39.5% 
  100.0% 
 
Substance abusers 0.0%  0.0% 
Homeless  0.0%  0.0% 
(Ex-)prisoners  0.0%  0.0% 
Other discriminated (religion, sexual orientation)  0.0%  0.0% 
Without such specific discriminations  60.5%  39.5% 
  100.0% 
 
< 25 year  0.0%  0.0% 
25 - 50 year  0.0%  0.0% 
> 50 year  60.5%  39.5% 
   100.0% 

Assistance to structures and systems and accompanying measures Rating
Gender discrimination ***
Support to entrepreneurship **
Discrimination and inequality in employment ****
Disabilities *
Other discriminations **
Low qualification ***
Racial discrimination **

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Empowerment

 

 With beneficiaries

Participation
Promoting individual empowerment

Text available in

Betriebsräte als Co-Management
Die Erkenntnis, daß die Mitarbeiter/innen die wichtigsten Erfolgsfaktoren eines Unternehmens sind, hat sich mittlerweile durchgesetzt. Dass der Betriebsrat ein wichtiger Wegbereiter für eine erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsprozessen im Unternehmen sein kann, wird vielfach noch verkannt.

Ziel muss daher sein, eine kooperative Konfliktpartnerschaft im Unternehmen zu entwickeln. Der Betriebsrat ist dann zugleich Wächter, Moderator und Promotor von Arbeitnehmerinteressen und erfüllt damit eine wichtige Führungsaufgabe. In einer kooperativen Konfliktkultur können alle Akteure zu Gewinnern werden.

Ganz entsprechend muss es für die Betriebsräte eine Kompetenzentwicklung ebenfalls mit den folgenden Schwerpunktausrichtungen geben.

- Beteiligungsorientierte Unternehmensentwicklung

- Lernende Organisation als beteiligungsorientierte Personalentwicklung

- Gender Training

- Diversity - Management und - Training

Ein Kernprinzip der neuen unternehmerischen Organisationskonzepte ist Teamarbeit über Fachgrenzen (und auch Hierarchiestufen) hinweg mit mehr individueller und kollektiver Eigenverantwortung. Die Fähigkeit zur Teamarbeit und die gestiegene Eigenverantwortung kann man nicht in abstrakten Lernprozessen, sondern nur in der Praxis der Kooperation und anhand ganzheitlicher Aufgabenstellungen erwerben. Denn bei der Gestaltung des betrieblichen Lernens geht es nicht alleine um die Verbesserung der individuellen Beschäftigungschancen, sondern auch um die Sicherung und Schaffung von Arbeitsplätzen, also um Innovations- und Industriepolitik.

Darüber hinaus lernen Gruppen von Beschäftigten erheblich leichter am Arbeitsplatz als in Schulsituationen. Dies gilt z. B. auch für benachteiligte Jugendliche, Langzeitarbeitslose aber auch ältere lernentwöhnte Arbeitskräfte. Bei diesen Gruppen zeigten sich deutlicher und früher als bei allen andern Arbeitskräften die Grenzen einer praxisfernen Berufsbildung.

 

 Between national partners

N.C.

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Transnationality

 

 Percentage of the budget for transnational activities

  • 5.1%

 Transnational Co-operation Partnerships

Transnational Co-operation Agreement DPs involved
1239 EQUAL-Cert ES ES276
IT IT-G-SAR-007

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Background

 

 Involvment in previous EU programmes

  • One partner involved in A&E

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National Partners


Partner To be contacted for
Hannover Region Entwicklungs- und Beratungsgesellschaft für Beschäftigung mbH Co-ordination of experimental activities
Design of the project
DP managing organisation
Transnational partnership
Bezirksregierung Hannover
Bildungsvereinigung Arbeit und Leben Niedersachsen e.V.
H. U. T. Hildesheimer Unternehmensentwicklungs-
HRB Hannover Region Entwicklungs- und Beratungsgesellschaft für Beschäftigung mb
HRB Hannover Region Entwicklungs- und Beratungsgesellschaft für Beschäftigung mb
Hannover Region Entwicklungs- und Beratungsgesellschaft für Beschäftigung mbH
RKW-Nord Rationalisierungs- u. Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft w. V.
Volkswagen Coaching GmbH
ies Institut für Entwicklungsplanung und Strukturforschung GmbH Evaluation
Monitoring, data collection

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Agreement Summary

Text available in

Informationen dazu sind direkt beim Projekttraeger erhaeltlich

Last update: 15-07-2003 dot Top


Hannover Region Entwicklungs- und Beratungsgesellschaft für Beschäftigung mbH

(HRB)
Prinzenstr. 12
30159 Hannover
www.hrb-beratung.de

Tel:0511/353971 11
Fax:0511/353971-20
Email:

 
Responsibility in the DP: Co-ordination of experimental activities
Design of the project
DP managing organisation
Transnational partnership
Type of organisation:Enterprise
Legal status:Private
Size:Staff 10-50
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Wesely Wolfgang 0511/353971 11 wesely@hrb-beratung.de Projektmanagerin

Last update: 15-07-2003 dot Top


Bezirksregierung Hannover

(4013 - BZRH)
Am Waterlooplatz 11
30169 Hannover
www.bezreg-hannover.niedersachsen.de

Tel:0511/106 7321
Fax:0511/106-997321
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Public authority (national, regional, local)
Legal status:Public organisation
Size:>250
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2002 / 30-09-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Höhl Antje 0511/106 7321 antje.hoehl@br-h.niedersachsen.de Dezernentin

Last update: 15-07-2003 dot Top


Bildungsvereinigung Arbeit und Leben Niedersachsen e.V.

(4009 - AuL)
Arndtstraße 20
30167 Hannover
www.arbeitundleben-nds.de

Tel:0511/12105-15
Fax:0511/12105-30
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Education / training organisation
Legal status:Union, Confederation...
Size:Staff 10-50
NUTS code:
Date of joining / leaving:01-01-2003 / 31-12-2004

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Voß Norbert 0511/12105-15 norbert.voss@arbeitundleben-nds.de Geschaefts-fuehrer

Last update: 15-07-2003 dot Top


H. U. T. Hildesheimer Unternehmensentwicklungs-

(4004 - H.U.T.)
Am Flugplatz 11
31137 Hildesheim
www.hut-gmbh.de

Tel:05121/2892-0
Fax:05121/2892-29
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Enterprise
Legal status:Private
Size:Staff 10-50
NUTS code:
Date of joining / leaving:01-07-2002 / 31-03-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Luba Thomas 05121/2892-0 t.luba@hut-gmbh.de Institutsleiter

Last update: 15-07-2003 dot Top


HRB Hannover Region Entwicklungs- und Beratungsgesellschaft für Beschäftigung mb

(4003 - HRB mbH (ISST))
Prinzenstraße 12
30159 Hannover
www.hrb-beratung.de

Tel:0511/353971-11
Fax:0511/353971-20
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Enterprise
Legal status:Private
Size:Staff 10-50
NUTS code:
Date of joining / leaving:01-07-2002 / 31-03-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Wesely Wolfgang 0511/353971-11 wesely@hrb-beratung.de Wissenschaft-licher Mitarbeiter

Last update: 15-07-2003 dot Top


HRB Hannover Region Entwicklungs- und Beratungsgesellschaft für Beschäftigung mb

(4008 - HRB mbH (IHK))
Prinzenstraße 12
30159 Hannover
www.hrb-beratung.de

Tel:0511/353971-11
Fax:0511/353971-20
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Enterprise
Legal status:Private
Size:Staff 10-50
NUTS code:
Date of joining / leaving:01-10-2002 / 31-03-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Wesely Wolfgang 0511/353971-11 Wesely@hrb-beratung.de Referent fuer Weiterbildung

Last update: 15-07-2003 dot Top


Hannover Region Entwicklungs- und Beratungsgesellschaft für Beschäftigung mbH

(HRB)
Prinzenstr. 12
30159 Hannover
www.hrb-beratung.de

Tel:0511/353971 11
Fax:0511/353971-20
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Enterprise
Legal status:Private
Size:Staff 10-50
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2003 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Wesely Wolfgang 0511/353971 11 wesely@hrb-beratung.de Geschaefts-fuehrer

Last update: 15-07-2003 dot Top


RKW-Nord Rationalisierungs- u. Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft w. V.

(4007 - RKW)
Friesenstr.14
30161 Hannover
www.rkw-nord.de

Tel:0511/33803-37
Fax:0511/33803-56
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Other
Legal status:Without legal status
Size:Staff 10-50
NUTS code:
Date of joining / leaving:01-10-2002 / 30-09-2004

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Luchmann Ehrhard 0511/33803-37 luchsmann@rkw-nord.de Leiter innerbetriebliche Weiterbildung

Last update: 15-07-2003 dot Top


Volkswagen Coaching GmbH

(4005 / 4006 - VW Coaching)
x
38436 Wolfsburg
www.vw-coaching.de

Tel:05361/928290
Fax:05361/9321 64
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Enterprise
Legal status:Private
Size:>250
NUTS code:
Date of joining / leaving:01-10-2002 / 30-03-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Wilsdorf Dieter 05361/928290 dieter.wilsdorf@volkswagen.de Projektleiter Arbeitsmarkt-politische Projekte und

Last update: 15-07-2003 dot Top


ies Institut für Entwicklungsplanung und Strukturforschung GmbH

(4010 - ies)
Lister Straße 15
30163 Hannover
www.ies.uni-hannover.de

Tel:0511/399-7244
Fax:0511/399-7229
Email:

 
Responsibility in the DP: Evaluation
Monitoring, data collection
Type of organisation:Enterprise
Legal status:Private
Size:Staff 10-50
NUTS code:
Date of joining / leaving:01-01-2003 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Gnahs Dieter 0511/399-7244 gnahs@ies.uni-hannover.de n.c.

Last update: 15-07-2003 dot Top



 
 
 
 

 
 
 
 

 
 
 
 
Warning! This section is not meant to be read directly, but rather be navigated through from the main page above.
 
 
 
 

ELAN Development of Integrated Learning and Employment Structures in Lower Saxo

Rationale

Text available in

Der Mittelstand in Deutschland und in Europa umfasst mehr als 99% aller Betriebe und beschäftigt etwa 70% aller Erwerbstätigen. Die von der EU vorgelegte präzisere Definition der KMU macht differenziertere Aussagen möglich. Europaweit dominieren die kleinen und kleinsten Unternehmen bis 49 Mitarbeiter/innen mit insgesamt 52% Anteil an allen Beschäftigten.

Die deutsche Mittelstandsstudie („mind“) belegt eine größenspezifische Trennlinie zwischen Unternehmen mit mehr bzw. weniger als 20 Mitarbeiter/innen. Unabhängig von dieser Trennlinie spielen strategische Zukunftsplanungen, der Einsatz moderner Führungsmethoden und ausgearbeitete Personalentwicklungsmaßnahmen bei allen KMU bis 250 Mitarbeiter/innen eine deutlich schwächer ausgeprägte Rolle. Dies wirkt sich auch im Zusammenhang mit dem akuten Fachkräfteproblem aus, wo KMU gegenüber den Großunternehmen Nachteile haben. Dieses ist aber in spezifischen Problemen der KMU begründet, die eine professionelle Personalarbeit von der Personaleinstellung bis zur Personalförderung und -entwicklung - Weiterbildung eingeschlossen - bislang nicht realisieren konnten.

Die Ursachen des Fachkräfteproblems sind vielfältig. Deshalb sind auch vielfältige Maßnahmen erforderlich, will man es verringern. Es sind Maßnahmen gefordert, die zu einer Erhöhung der Mobilität der Arbeitskräfte beitragen. Die Unternehmen ihrerseits müssen die Attraktivität ihrer Arbeitsplätze erhöhen, wobei nicht zuerst an die Gehaltshöhe zu denken ist, sondern vielmehr an materielle und immaterielle Beteiligungsmöglichkeiten, die Nutzung der Vorteile flexibler Arbeitszeit- und Anwesenheitsregelungen und die Gewährung von Weiterbildungsmöglichkeiten. Allerdings: Kleine Unternehmen verfügen i.d.R. nicht in ausreichendem Maße über die Ressourcen, die für eine professionelle Personalarbeit erforderlich sind.

Herausforderungen für KMU und deren Mitarbeiter/innen
Im Mittelstand dominiert das Einzelunternehmen mit einer einzigen Leitungsspitze. Diese allgemeine Einschätzung trifft - das zeigen die mind-Daten - auf größere Mittelstandsunternehmen nicht zu. Bei ihnen teilen sich überdurchschnittlich häufig mehrere Parteien (Mitinhaber, Familienmitglieder, geschäftsführende Gesellschafter) in die Leitung. In gut jedem dritten bis vierten Mittelstandsunternehmen herrscht bereits auf der Führungsebene Kooperationsnotwendigkeit. Hierdurch sind die leitenden Personen damit vertraut, verschiedene Interessen bei unternehmenspolitischen Entscheidungen zu berücksichtigen

Aus diesem Grunde sind die Geschäftsleitungen der Unternehmen, das jeweilige Management gefordert, den erforderlichen Wandel zusammen mit den Betriebräten als Co-Management zu gestalten.

Neben der formalisierten Erstaus- und Weiterbildung ist heute das Lernen im Prozess der Reorganisation der Unternehmen hinzugekommen. Es ist weniger oder gar nicht formalisiert und wird zum Teil nicht als Bildung, sondern als Organisationsentwicklung definiert. Es wird nicht nur individuell sondern auch in Gruppen gelernt. Auch die Akteure sind andere als in der beruflichen Bildungspolitik. Nicht die betrieblichen Ausbilder, sondern Organisationsentwickler, Techniker und externe Unternehmensberater sind die treibenden Kräfte. Auf Seiten der Betriebsräte bzw. Gewerkschaften sind damit weniger die Bildungsfachleute, sondern eher Technologieexperten befasst. Dies ist nicht überraschend. Denn bei der Gestaltung des betrieblichen Lernens geht es nicht alleine um die Verbesserung der individuellen Beschäftigungschancen, sondern auch um die Sicherung und Schaffung von Arbeitsplätzen, also um Innovations- und Industriepolitik. Nicht allein der einzelne Beschäftigte und seine Mobilitätschancen, sondern Standortsicherung und Entwicklung neuer Arbeitsplätze stehen im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit.

Die neuen Lernformen lassen die beiden traditionellen Bereiche der Aus- und Weiterbildung nicht unberührt. Während in den 70er und 80er Jahren berufliche Bildung zunehmend vom Arbeitsprozess getrennt wurde, werden heute neue Verbindungen zwischen Lernen und Arbeiten gesucht. Allerdings wird das formalisierte Lernen nicht durch arbeitsplatznahes Lernen aufgesogen, sondern eher durch eine frühzeitige Verknüpfung mit der Praxis in seiner Form verändert.

Das betriebliche Lernen und die betriebliche Organisationsentwicklung sind zudem oft das Experimentierlabor, in dem neue Qualifikationen und Lernformen entwickelt werden, aus denen sich dann bei einem gewissen Reifegrad neue Aus- und Weiterbildungsgänge herausfiltern lassen. Weiterhin wird erkennbar, dass auch Lernen und Arbeiten nicht dasselbe sind. Lernen im Arbeitsprozess ist keinesfalls Abfallprodukt von betrieblichen Innovationsprozessen, sondern muss gestaltet werden; dies erfordert den Einsatz von Ressourcen, vor allem Zeit und Geld.

Nutzenpotenziale und Mehrwert für die KMU und deren Mitarbeiter/innen
Welche Schlussfolgerungen kann man für die nachhaltige Verbesserung der Lernchancen der Arbeitnehmer/innen und für die Sicherung von deren „Employability“ im Strukturwandel ziehen? Eine zentrale Schlussfolgerung ist zunächst, dass Weiterbildung zwar auch in institutionalisierter Form weiter gebraucht wird. Lerninhalte und Lernformen müssen allerdings einer ständigen Revision unterzogen werden. Für den Bereich der beruflichen Bildung drängen sich folgende Herausforderungen auf:

1. Durch die Beschleunigung wissensbasierter Innovationsprozesse entstehen heute große neue Bestände an implizitem Wissen. Ein Teil dieses Wissens kann und sollte kodifiziert und in neue Berufsbilder gegossen werden oder zur Revision alter Berufsbilder veranlassen.

2. Sowohl in der Aus- als auch in der Weiterbildung müssen Theorie und Praxis neu austariert werden, um sowohl den Transfer des Gelernten in die Praxis zu verbessern als auch mit der betrieblichen Organisationsentwicklung Schritt zu halten.

3. Viele Arbeitsplätze bieten heute zu wenig Lernchancen. Dies behindert individuelle Entwicklungsmöglichkeiten und verringert langfristig die Beweglichkeit der Betroffenen auf dem Arbeitsmarkt. Die Lernförderlichkeit von Arbeit sollte über eine innovative Arbeitsgestaltung verbessert werden

4. Die Opfer des Strukturwandels, die aus dem Beschäftigungssystem herausgefallen sind, müssen am betrieblichen Lernen teilhaben. Über betriebsferne Qualifizierungsmaßnahmen können sie nur schwer in den ersten Arbeitsmarkt integriert werden, da ein Bildungsträger in Lernsituationen nie den betrieblichen Ernstfall und die damit verbundenen Kontextbezüge (Hektik, Teamarbeit, Genauigkeit, Verhalten gegenüber Vorgesetzten und Kunden) voll simulieren kann.

5. Sowohl die innerbetrieblichen Aus- und Weiterbildungsabteilungen als auch die außerbetrieblichen Einrichtungen haben als Anbieter von ausschließlich fachlichen Standardprodukten nur in Nischenmärkten Überlebenschancen. Die meisten müssen sich zu Bildungsdienstleistern weiterentwickeln, die die einzelnen Teilnehmer nicht nur instruieren, sondern auch beim Lernen an verschiedenen Orten beraten und begleiten und in enger Fühlung mit der betrieblichen Praxis ihre Lehrinhalte und -formen weiterentwickeln.

Die Entwicklung lernfördernder Arbeitsbedingungen wird oft nicht als Qualifikationsthema behandelt. Es ist zumeist ein Thema in betrieblichen Restrukturierungsprozessen und den damit verbundenen Verhandlungen zwischen Betriebsräten und Unternehmensleitungen. Vorschläge zur Stärkung des Lernens in Unternehmen und Regionen, zur Weiterentwicklung von Bildungseinrichtungen etc. sind mittlerweile von vielen Seiten vorgelegt worden. Mit dem Bedeutungszuwachs arbeitsplatznahen Lernens sind in Kammern, Verbänden, Gewerkschaften und in anderen Institutionen (Forschungsförderung, Universitäten etc.) engere Kooperationen zwischen den verschiedenen Fachabteilungen notwendig.

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Objective

Text available in

Demografischer Wandel und Arbeitsmarkt
Angesichts der noch immer vorliegenden Massenarbeitslosigkeit und zugleich Langfristarbeitslosigkeit älterer Arbeitnehmer/innen erscheint die Lösung des Problems des Fachkräftemangels durch Rückgriff auf diese Zielgruppen nahe zu liegen. Allerdings bedarf es einer langfristigen Planung darüber hinaus, zumal in den Betrieben eine strategische Vorlaufzeit von ca. 10 Jahren erforderlich ist, um die Grundvoraussetzungen für eine Weiterarbeit der älteren Belegschaften von morgen und übermorgen zu schaffen.

Es müssen (betriebliche Infra-) Strukturen geschaffen werden, die die Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit alternder Belegschaften erhalten und erhöhen. Viele der derzeitigen älteren Arbeitnehmer/innen zeichnen sich durch eine Kumulation von Benachteiligungen aus, z. B. durch zu geringe formale Berufsausbildungsabschlüsse einerseits und gleichzeitig durch zu geringe Fort- und Weiterbildung andererseits. Dabei muss die Förderung alternder Arbeitskräfte und die Sicherung von deren Beschäftigungsfähigkeit nicht erst am Ende der beruflichen Laufbahn einsetzen, sondern muss während der gesamten Erwerbsbiografie zum Einsatz kommen. Die Formel vom lebenslangen Lernen muss realistisch umgesetzt werden.

Im EU-Vergleich ist für Deutschland festzustellen, dass das weitere Wachstum der Zahl der Älteren steiler verläuft und erst ab dem Jahre 2035 zurück gehen wird. Dagegen wird hierzulande die Zahl der 30- bis 49-jährigen entsprechend ab dem Jahre 2010 bis 2020 deutlich und schnell zurück gehen.

Eine Rückkehr älterer Arbeitnehmer/innen auf freie Arbeitsplätze ist auch angesichts des zunehmenden Fachkräftebedarfs nicht zu konstatieren, und dieses scheint in dienstleistungsgeprägten Innovationsregionen eher noch ausgeprägter zu sein. Angesichts der zunehmenden Technologisierung der Arbeitswelt findet ein Selektionsprozess von Geringqualifizierten zu Höherqualifizierten statt. Bei den hierfür erforderlichen Weiterbildungsmaßnahmen sind Ältere bislang deutlich unterrepräsentiert. Eine Beschäftigungspolitik, die den demografischen Wandel erfolgreich entgegentreten will, muss das Prinzip des lebenslangen Lernens sowie der Kompetenzerhaltung und -entwicklung verfolgen. Dieses geschieht am ehesten durch eine ausgewogene innerbetriebliche Zusammensetzung der Lerngruppen und eine Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Alt und Jung.

Der Arbeitsmarkt für Geringqualifizierte (Un- und Angelernte)
Trotz hoher Arbeitslosenzahlen finden viele Betriebe für einfache Arbeiten keine geeigneten Mitarbeiter. In der mangelnden Qualifikation der Bewerber sehen sie die Hauptursache der Rekrutierungsprobleme. Technologischer und arbeitsorganisatorischer Wandel lassen dieses betriebliche Beschäftigungssegment nicht unberührt. Der Entwicklung der Facharbeit entsprechend werden auch Anforderungsprofile für einfache Arbeiten zunehmend anspruchsvoller. Um auch in diesem Feld die Qualifikation frühzeitig auf den Bedarf abzustimmen, ist die Früherkennung von Qualifikationserfordernissen für Beschäftigungsverhältnisse ohne Berufsabschluss dringend nötig.

Aus diesem Grunde ist die Qualifikationsentwicklung im Bereich einfacher Arbeiten tätigkeits- und zielgruppenbezogen dringend geboten. Damit soll den betrieblichen Experten/innen ermöglicht werden, Qualifikationsbedarfe frühzeitig zu erkennen und die Weiterbildung Niedrigqualifizierter darauf abzustimmen.

Als gemeinsamer Trend zeigt sich, dass nicht mehr der Arbeitsplatz sondern die Arbeitsumgebung den Anforderungscharakter der Tätigkeiten bestimmt. Arbeitsplatzbezogene Teiltätigkeiten mit niedrigen kognitiven Anforderungen und minimalem Verantwortungsbereich verwandeln sich in arbeitsprozessunterstützende Tätigkeiten mit höheren kognitiven Anforderungen, sozialen Anforderungen und höherem Verantwortungsbereich.

Die un- und angelernten Arbeitnehmer/innen selbst stehen damit vor der Notwendigkeit, ihren Status mittels Qualifizierung zu ändern, wollen sie nicht auf Dauer zum konjunkturell disponiblen Teil der Beschäftigten in einem segmentierten Arbeitsmarkt werden. Auf Basis des tradierten deutschen Ausbildungssystems suchen die Betriebe in der Regel nach zertifizierten Facharbeitern, wenn Fachkräftemangel zum betrieblichen Problem wird. Die Gruppe der Un- und Angelernten wird vor dem Hintergrund dieser Sichtweise vernachlässigt und erfährt kaum Beachtung als Qualfikationsressource. Ein Personalaustausch erscheint insofern als probate Lösung, wenn neue, fachlich anspruchsvollere Tätigkeitsfelder im Betrieb entstehen.

Nun greift diese Sichtweise in mehrfacher Hinsicht zu kurz:

- Einmal wird der Arbeitsmarkt/das Ausbildungssystem schon aus demografischen Gründen in absehbarer Zeit zertifizierte Fachkräfte in ausreichender Anzahl für die je betriebsspezifischen Qualifikationserfordernisse nicht bereitstellen.

- Zum anderen ist aber auch die Einstellung zertifizierter Facharbeiter keine Dauerlösung in einer Wirtschaft, die durch immer kürzere Intervalle technischer Innovationen geprägt ist. Zumindest im Hinblick auf ihre Fachkenntnisse verschleißt die Facharbeiterqualifikation in immer kürzerer Zeit.

In Zukunft entscheiden Flexibilität, Innovationskraft und Motivation der Mitarbeiter und damit der gesamten Organisation über optimale Anpassung der zunehmend elastischen Ressource Technik an die Betriebsziele. Damit kommt den Prozessen der antizipatorischen Personalentwicklung zentrale Bedeutung in der Unternehmensführung zu. Es genügt nicht länger, die Führungsmannschaft zu organisieren und via Weiterbildung auf dem neuesten Stand technischer und betriebswirtschaftlicher Erkenntnisse zu halten. Gerade die Qualität und Innovationsbereitschaft der Mitarbeiter der unteren Hierarchieebenen im Betrieb entscheiden über erfolgreiche Technikimplementierung und zukünftige Markterfolge.

In den Unternehmen werden einfache Arbeiten auch in Zukunft ein erhebliches Gewicht haben. Allerdings findet auch bei den einfachen Arbeiten eine Qualifikationsentwicklung statt infolge der Prozessautomatisierungen hin zu höheren kognitiven und sozialen Angforderungen und zu mehr Verantwortungsbewusstsein. Auch für qualifizierte Facharbeiter/innen veraltet der erworbene Wissensstand immer schneller, so dass die Substitution Geringqualifizierter durch diese zukünftig keine tragfähige Lösung mehr darstellen wird, zumal ein zunehmender Fachkräftemangel absehbar ist. Die kontinuierliche Weiterqualifizierung Niedrigqualifizierter muss also in jedem Fall integraler Bestandteil des lebenslangen Lernens werden.

Chancengleichheit für Mitarbeiter/innen verschiedener Kulturen und verschiedenen Geschlechts
Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen kleine und mittlere Unternehmen eine Personalentwicklung verfolgen, die sich an qualitativen Aspekten orientiert. Qualität in der Personalpolitik bedeutet heute die kontinuierliche Entwicklung von Mitarbeiterpotenzialen. Neue Potentziale im Unternehmen können jedoch nur geschaffen werden, wenn sich die Strategien der Personalpolitik an den individuellen Belangen der Mitarbeiter/innen ausrichten. Zur Mitarbeiter-Diversity gehören vor allem auch die Belange der Mitarbeiterinnen.

Minderheiten weisen aufgrund häufig fehlender Aufstiegsmöglichkeiten eine überdurchschnittlich hohe Fluktuationsrate auf. Ein Rückgang der Fluktuation nach Einführung eines Diversity Management führt zu Kosteneinsparungen, die den Kosten des Diversity Management gegenüber gestellt werden können. Das gleiche gilt für eine Reduzierung der Personalbeschaffungskosten aufgrund eines Imagegewinns oder einer verbesserten Ansprache qualifizierter Minderheiten (Stichwort Green Card - Diskussion). Gelingt es, neue Marktsegmente z.B. durch gezielte Ansprache von Minderheiten zu gewinnen, kann dies ebenfalls in Geld zum Ausdruck gebracht werden. Hand in Hand mit einem verstärkten Wunsch nach Controlling in allen Bereichen des Unternehmens, wird diesem Gesichtspunkt auch für Diversity Management mittelfristig eine weitaus bedeutendere Rolle zukommen, als dies momentan der Fall ist.

Die Berücksichtigung der spezifischen Belange von Frauen ermöglicht es, ein größeres Potenzial an qualifizierten Mitarbeiterinnen zu gewinnen, das einen flexibleren Personaleinsatz gestattet. Diese Flexibilität ist gerade für Klein- und Mittelbetriebe unentbehrlich. Allerdings sind die betrieblichen Konzepte zur Personalplanung und -entwicklung noch immer stark an linearen Berufsbiographien orientiert. Belange von Frauen, die aus ihrer Funktion für die Familie herrühren, werden häufig nicht auf die Erfordernisse der Arbeitswelt hin reflektiert, sondern als Hindernisse für den Arbeitsprozess aufgefasst. Erste Lösungen können Arbeitszeit- und Teilzeitmodelle sowie Telearbeitsplätze bieten. Frauen, die Führungspositionen anstreben, werden bei der Karriereplanung und -förderung in Zukunft stärker zu berücksichtigen sein. Die hierfür erforderliche Qualifizierung der Mitarbeiterinnen chancengerecht zu gestalten, dient der Mitarbeiterzufriedenheit und damit dem betrieblichen Interesse.

Entsprechend werden Strategien und Konzepte in der Personalförderung erforderlich, die vorhandene Ressourcen der Betriebsangehörigen rechtzeitig erkennen und individuelle Bildungswege eröffnen. Deshalb muss es das Ziel sein, Entscheidungsträger in Betrieben sowie die Beschäftigten zu aktivieren, sich für Maßnahmen zur Chancengleichheit in der Personalpolitik einzusetzen. Um Potenziale weiblicher Mitarbeiter auszubauen, müssen passgenaue Modelle für arbeitsplatznahes Lernen in der Weiterbildung mit Unternehmen entwickelt und in der Praxis erprobt werden. Hierbei ist des kürzlich vorgestellte IHK-Trainingskonzept "Vereinbarkeit von Familie und Beruf" für Führungskräfte mit Sicherheit ein wichtiger Ansatz.

Spezifische Ziele: 10953281
b) Bekämpfung von Rassismus und Fremdenfeindlichkeit auf dem Arbeitsmarkt
- Entwicklung von Ansätzen zum interkulturellen Konfliktmanagement
- Einführung von Ansätzen zum Diversity Management in KMU und anderen

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