IMPORTANT LEGAL NOTICE
 

 innova - Entwicklungspartnerschaft für Selbshilfegenossenschaften ascii version

Germany

 
DP Managing organisation : innova eG
Other national partners : Institut für Entwicklungsplanung und Strukturforschung GmbH
Netz für Selbstverwaltung und Selbstorganisation e.V.
Sächsischer Verein zur Förderung des Genossenschaftsgedankens e.V.
Univation- Institut für Evaluation und wissenschaftliche Weiterbildung e.V.
Zentralverband deutscher Konsumgenossen-schaften e.V.
innova eG
netz NRW Verbund für Ökologie und soziales Wirtschaften e.V.
EQUAL theme :Entrepreneurship - Social economy 
Type of DP :Geographical - Urban area 
DP Legal status :Non-profit making organisation 
DP identification :DE-EA-93973 
Application phase :Approved for action 2 
Selection date :01-08-2002 
Last update :16-07-2003 
Monitoring:  

Rationale

Text available in

1. Social work as an underexploited area of employment Social and self help organisations are becoming economically active as a way of combating discrimination in the labour market. They should be counted as part of the so called Third Sector, which according to various empirical studies has a considerable job creation potential, and as such has the scope to make a significant contribution to reducing unemployment in Germany. Such businesses with social goals are not a new invention, they have been attracting considerable attention in Western Europe for many years. The social objectives of these enterprises are not intended as justifications for new forms of public subsidy, the aim is rather to improve their operating conditions and a temporary promotion of enterprises which can initially bear most and eventually cover all the costs of their work, survival and development, and thus realise social goals in the common interest. Some of the goals of social enterprises are:· The reduction of poverty as a result of unemployment through experimentation with new forms of enterprise such as multifunctional shops, barter groups, producer consumer collectives etc.· The inclusion of disadvantaged people especially marginal groups such as migrants, women, disabled people, uneducated people, ex offenders, the young and the old in the labour market through socially innovative business ideas such as second hand warehouses, recycling exchanges, independent renovation work. The reduction of discrimination against these labour market target groups by offering work with a form and content oriented towards users, such as simple social work on a part time or other flexible basis. Improvement of the independence and self awareness of, and facilities for, handicapped people through care co operatives. Many Third Sector enterprises have not yet sufficiently combined their economic and social aspects. This is the case not least because many social enterprises are in practice dominated by a reactive model of social work.Because of its roots in Germany's welfare system, this model is predominantly focussed on the needs for treatment and deficiencies of individuals. If the social sector can successfully combine the three aspects of economics, social work and employment, the understanding of a proactive model of enablement and empowerment of disadvantaged people outlined above can be set up in contrast. This differs unambiguously from the goals, fields of activity, work principles, methods and the image of people and society that currently dominate the Third Sector: it addresses not only needy individuals and members of target groups. A simple target group approach, and even more so a case approach, must give way to a developmental approach. It is about the promotion and creation of projects and enterprises based on self help and self organisation in the community. The practical function of social work is no longer primarily treatment, care and delivery of services, but activation, moderation, networking, resource procurement, project development, process monitoring, co ordination, policy advice and social management.
2. The unexploited potential of the co operative in the Third Sector
The exploitation of this potential is on the one hand not specifically promoted, and is actually hindered by a number of factors. This holds true although a number of initiatives in this sector are supported by labour market programmes. This aid is generally managed by voluntary associations. However ongoing economic activity by such associations is in very many cases limited by questions of legal status, tax position and public liability.Behind this lies a dilemma: to receive aid, the project managers should if possible be non profit associations. But simultaneously the demand is often made of them eventually to become wholly or at least partially independent of the aid, by developing their own economic activity. It is exactly at this point that the limitations referred to take effect, n that such activities are not compatible with the legal, fiscal and public liability conditions that apply to non profit associations.
As a consequence, these initiatives are stuck in a vicious circle: there is the threat of loss of public utility status (Gemeinnuetzigkeit), with its attendant tax arrears demand which will in all likelihood lead to liquidation. There is in addition the danger of problems with the legitimacy of the association form, with the possible result that they will be treated as unincorporated associations, which have unlimited liability.In this respect it can be said that the legal form of the association (Verein) proves in many cases to be unsuitable for the organisation of the interests of unemployed project founders and promoters of labour market policy target groups, if they wish to become economically active. An additional consequence of the problems of this legal instrument is that the projects are not able to successfully take part in economic activity. On the contrary they divide the interests of the unemployed people involved (as participants or clients) from the supporters (managers and carers) and local people concerned. This leads with a few exceptions due to local circumstances to a narrowing of the goals as regards the participants and a move towards training and especially employment schemes. The activation of self help and empowerment, or the founding of projects to strengthen the local economy is scarcely possible with projects that result from such a legal form. To summarise, it can stated that: · In recent years organisations operating employment and training projects have been examined by the tax authorities, who have judged economically oriented project activity to be fiscally damaging. Their ambiguous tax status has held back an active extension of meaningful interventions. The German legal forms of the association (Verein eV) and the limited company (of public utility or otherwise GmbH or gGmbH) structurally divide the project founders and creators (full time) from the representatives of the membership (voluntary). If, for labour market policy reasons, project activity is widened and economic success follows, project work faces problems because it may be deemed to be a misuse of the association form (so called "subordinate purpose privilege" (Nebenzweckprivileg). Empowerment: the involvement of participants is not possible because of the separation of project workers from member representatives. The legal provisions and audit tools applied to associations are inadequate for a trading enterprise, for which they were never intended (this also applies to a certain extent to many small GmbHs). The consequences of this are also apparent in the recent series of liquidations in the sector. The co operative legal form (Genossenschaft) could be a remedy for this and other difficulties.
The co operative should be seen as the appropriate legal form for the economic counterpart of the association or the economic association. This means that, in contrast to other business structures, in particular the GmbH, it is suitable for the translation of self help principles into the form of an economic enterprise responsible to a wider community. In contrast to other legal forms, an open membership can be organised without any problem, because members join and leave autonomously by virtue of the same uniform membership criteria, and so any change of membership which is necessary can take place relatively simply. However the co operative legal form is little used for this purpose. In other countries of the European Union, co operative self help in the social sector has been started thanks to the help of the large consumer and farming co operatives. It is possible in this case to learn about new development paths from other countries of the European Union. In Germany, the co operative legal form has the advantage that, unlike the case in other countries of the European Union, the co operative audit federations have the legal duty to sustain economic self help. This mechanism makes it possible to support enterprises which are engaging freely in business and creating sustainable jobs to also adhere to their promotional goals.
Yet in reality, comparatively few social co operatives are created in the social sector. A series of hurdles that exert a decisive influence are determinant in this matter. Avoiding or removing these hurdles could contribute to a major surge in the creation of social co operatives. The major barriers are:
1. A low level of knowledge about the co operative legal form;
2. Insufficient advice and training;
3. A lack of appropriate forms of finance;
4. A need for collaborative capacity and motivation;
5. Insufficient practical decision making support.

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Objective

Text available in

1. The aim of the development partnership is to found new social co operatives, and to stabilise existing self help initiatives through the adoption of the co operative form. Three priorities serve this end:
· training measures;
· seminars as a supporting publicity campaign and service;
· a co operative to manage a central development agency at federal level.

2. Training measures
This type of measure falls principally under the responsibility of the regional partner, and some details have to be agreed with it. One of the key locations for the establishment of new social co operatives and the support of existing organisations is in the well defined areas of housing owned by housing societies or housing co operatives. In each community a socially integrated social co operative will be set up. Introductory courses will be promoted through information sessions, contact workshops and round table discussions within communities.
Right at the start of the project, the development partnership will set up individual pilot training initiatives to use the legal form of co operatives in selected places. It is planned to set up 15 pilot projects in all. Approximately three of them will be regional sub projects led or implemented by a regional partner under the control of the development partnership. Regional sub projects are currently envisaged in North Rhine Westphalia, Northwest, Northeast, East und Berlin and South. For each sub project standardised procedures and binding workplans will be worked out and contractually agreed.
The pilot projects will carry out four strands of work:
1. the establishment of new social co operatives by committed initiatives and initiators;
2. the conversion of existing initiatives which are associations having the legal form of a company with limited liability and non economic objectives (gemeinnuetzige GmbH) into co operatives (Genossenschaften);
3. the spin off of social co operatives from employment initiatives and building co operatives; and
4. the founding of secondary co operatives to start up and support clusters of self help initiatives and projects.
At least in the initial phase, information alone will not suffice for initial training in the four types of business start up, in order to initiate a large number of them, especially as the labour market target groups envisaged tend to lack this. Additional assistance with self help is even more necessary if a widespread take up of the co operative idea is to take place. This should support a successful completion of the establishment and development of social co operative concepts.
Correspondingly for example labour market policy funds will be used in the start ups to carry out three interlinked concrete steps:
1. The bringing together of relatively homogeneous and compatible groups of founders as possible parts of groups;
2. The development of business ideas in especially modern sectors of activity, which have a definite probability of success;
3. The institutionalisation of professional promoters for the targeted development of group foundations in a region.
The specific sectors in which the social co operatives will operate will be defined as a function of local market opportunities, demand and work interests and capabilities.
If a group or scheme operator has a business idea (reconstruction of various properties, care of elderly people, multi functional shop, neighborhood meeting place with integrated services etc.), the members of the group in question will be introduced to the job and trained as a dual activity: they will work in their chosen business area under supervision, while in parallel they take part in training measures for the interactive transfer of the necessary professional, economic and social competences.

3. Assumptions and preconditions for pilot projects
The success of the pilot projects depends on the initial conditions in each community, from the available structure in the neighbourhood and inside the relevant local authority, the readiness of the organisations managing the housing, and the planned or agreed strategies of the municipality. This means that many things cannot be determined in any greater detail beforehand. As a kind of checklist for the guidance of potential pilot projects, there follows a list of some of the aspects which will be examined during evaluation, in measuring the extent to which objectives have been achieved:
· the existing demand for economic or socio political expansion;
· awareness of the initiative among social activists in the regions and locally;
· social effects of the activities of the federation and the social co operative in the locality

4. Further steps towards the founding of social co operatives
Inclusion in regional plans
Each pilot project will as far as possible be integrated in a local community (city neighbourhood or assisted area), in which planning goals and structures for citizen participation are already in place. In this way the external conditions for the development of each project can be more easily clarified: local integration, cofinancing of the development project and the demand analysis.
Allocation of development tasks
In order to develop a pilot project, the development partnership will allocate detailed development and advice tasks. In each case these will be divided between an external consultant (from the field of co operatives or from the professional area of social work) and a responsible employment scheme operator. These will provide the necessary support for both the establishment and development of the co operative, and the development planning for the integrated project.
Profile and specification of the regional partners
Most of the work of delivering the initial training courses will be carried out by the regional partner for the sub project. The criterion for their inclusion is that they are a proven training and employment scheme operator with roots in the locality. They will have thorough experience of projects with a self managed or co operative character and proven experience in dealing with often difficult participants.
Compulsory co operative audit
The foundation audit necessary for co operative initiatives, which is required for recognition as a registered co operative (eG) can be undertaken by the Co operative Audit Federations, which are strategic partners. A standardised procedure will be developed to simplify this complicated process
Financing of the activities
The financing of the various strands of activity will be on a matching basis by local public funds and the development partnership's ESF funds. In so far as the development partnership responsible for progressing and developing the projects can make its own financial contribution, local reservations and objections, which conflict with a modern team oriented approach, can more easily be broken down (see also problem description). In this sense the development partnership also plays the role of project financier and confidant in business affairs.

5. Seminars as a publicity campaign and service
The idea of the co operative, the tool to found a co operative, the completion of the organisational development process, the clarification of economic activities etc. will be promoted outside the originally envisaged areas via seminars and conferences. These will be organised by the development partnership in part working with those of the strategic partners that are representative associations at Federal level. Thus the campaign will function on the one hand towards the outside world to build new alliances and gain access to new organisations. At the same time it will function internally to encourage the strategic partners to involve themselves in new fields of work in labour market policy.

6. A co operative to manage a central development agency at central level
In order to co ordinate the work of the partners, co ordinate further demands on the development partnership from the Equal programme and to carry out the accompanying publicity campaign, the development partnership will set up a central office.
A co operative will be set up to operate this office, via which the development partnership will be organised. This means that the co operative will also constitute the legal vehicle for the development partnership. This is an efficient and legally secure way of resolving the issues of public liability, taxes and rant payments that have previously arisen because of the legal status of development partnerships.
The role of the office will be to:
· guide the decentralised pilot projects and the accompanying publicity campaign including provision of services;
· commission and co ordinate evaluation;
· document, structure and publish the project results as a best practice to permit the transfer of experience (via Internet);
· co ordinate the transnational partnership through preparation and monitoring of contracts and ongoing information provision;
· ensure mainstreaming through collation of project reports and publication as handbooks.

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Innovation


Nature of the experimental activities to be implemented Rating
Training ***
Training on work place **
Work placement *
Integrated measures (pathway to integration) *
Employment creation and support ***
Training of teachers, trainers and staff **
Conception for training programs, certification ***
Anticipation of technical changes **
Work organisation, improvement of access to work places **
Guidance and social services **
Awareness raising, information, publicity **
Studies and analysis of discrimination features **

Type of innovation Rating
Goal-oriented ****
Context oriented ***

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Budget Action 2

2 000 000 – 5 000 000 €

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Beneficiaries


Assistance to persons 
Unemployed  18.1%  16.7% 
Employed  38.7%  26.5% 
Others (without status, social beneficiaries...)  0.0%  0.0% 
  100.0% 
 
Migrants, ethnic minorities, …  0.0%  0.0% 
Asylum seekers  0.0%  0.0% 
Population not migrant and not asylum seeker  56.8%  43.2% 
  100.0%
 
Physical Impairment  1.1%  1.0% 
Mental Impairment  0.0%  0.0% 
Mental Illness  0.0%  0.0% 
Population not suffering from a disability  55.7%  42.2% 
  100.0% 
 
Substance abusers 0.0%  0.0% 
Homeless  0.0%  0.0% 
(Ex-)prisoners  0.0%  0.0% 
Other discriminated (religion, sexual orientation)  0.0%  0.0% 
Without such specific discriminations  56.8%  43.2% 
  100.0% 
 
< 25 year  9.4%  6.7% 
25 - 50 year  28.9%  20.2% 
> 50 year  18.5%  16.3% 
   100.0% 

Assistance to structures and systems and accompanying measures Rating
Gender discrimination ***
Support to entrepreneurship ***
Discrimination and inequality in employment ***
Disabilities **
Other discriminations ****
Low qualification ***
Racial discrimination *
Unemployment ***

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Empowerment

 

 With beneficiaries

Participation
Promoting individual empowerment

Text available in

Allen Modellprojekten der innova-EP liegt ein proaktives Grundmodell zur Bemächtigung und Befähigung der TeilnehmerInnen (TN) zugrunde. Im entwicklungsorientierten Ansatz werden die TN zu Gestaltern und Akteuren bei der Realisierung der einzelnen Modellvorhaben (mittels Aktivierung, Koordination, Moderation, Vernetzung, Prozessbegleitung, Ressourcenbeschaffung. Qualifikations-, Beteiligungs und Partizipationsansatz).
Wesentlich ge- und unterstützt wird diese Form der Ermächtigung und Stärkung der einzelnen und vor allem von Gruppen durch die Organisations- und Rechtsform der Genossenschaft, die die unternehmerische und soziale Beteiligung der Mitglieder, eine sehr offene Beteiligung und demokratische Grundhaltung impliziert und fordert.
In alle Modellprojekten und in der Organisation der Entwicklungspartnerschaft ist der so verstandene Begriff von Empowerment entscheidende Richtschnur und Innovationspotenzial.

Dieser Anspruch wird mittels bewusster Planung von Maßnahmen umgesetzt, die Partizipation ermöglichen und und aktivieren (wie Runde Tische, moderierte Auftaktveranstaltungen, partizipative Projektentwicklung, Elemente von Zukunftswerkstatt usw.)
Die Entwicklungspartnerschaft ist selbst als Genossenschaft organisiert und garantiert somit eine sehr offene und demokratische Beteiligung; das gilt umso mehr, als unabhängig von der Höhe der finanziellen Beteiligung jeder partner in der EP nur über eine Stimme verfügt.
Jeder Teilprojektträger, also auch diejenigen, die auf regionaler Ebene tätig sind, verfügen gleichermaßeb über EInfluß auf die Weiterenwtciklung und Umsetzung des Gesamtkonzepts.

Die TeilnehmrInnen wirken an folgenden Prozessen mit:
- Empowerment auf der individuellen Ebene, des einzelnen
- Stärkung der TeilnehmerInnen als Gruppe, Team
- Beteiligung an der Projektentwicklung
- Beteiligung an der Durchführung und Bewertung der Aktivitäten
- Mitwirkung an Veränderungen von Einstellungen der MultiplikatorInnen (Schlüsselakteuren)

 

 Between national partners

N.C.

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Transnationality

 

 Percentage of the budget for transnational activities

  • 5.1%

 Transnational Co-operation Partnerships

Transnational Co-operation Agreement DPs involved
687 Squares IT IT-G-LIG-008
SE 41
UKgb 59
1258 SITED-Social Inclusion through Entreprises Development AT 3-01/128
FR NAT-2001-10817
IT IT-S-MDL-053

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Background

 

 Involvment in previous EU programmes

  • One partner involved in A&E

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National Partners


Partner To be contacted for
innova eG Co-ordination of experimental activities
Design of the project
DP managing organisation
Institut für Entwicklungsplanung und Strukturforschung GmbH
Netz für Selbstverwaltung und Selbstorganisation e.V. Transnational partnership
Sächsischer Verein zur Förderung des Genossenschaftsgedankens e.V.
Univation- Institut für Evaluation und wissenschaftliche Weiterbildung e.V. Evaluation
Monitoring, data collection
Zentralverband deutscher Konsumgenossen-schaften e.V.
innova eG
netz NRW Verbund für Ökologie und soziales Wirtschaften e.V.

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Agreement Summary

Text available in

Informationen dazu sind direkt beim Projekttraeger erhaeltlich

Last update: 16-07-2003 dot Top


innova eG

(n.c.)
Konstantinstr. 12
04315 Leipzig
www.innova-eg.de

Tel:0341/6810985
Fax:0341/6811786
Email:

 
Responsibility in the DP: Co-ordination of experimental activities
Design of the project
DP managing organisation
Type of organisation:Other
Legal status:Union, Confederation...
Size:Staff 10-50
NUTS code:
Date of joining / leaving:01-08-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Menzel Sonja 0341/6810985 info@innova-eg.de EP Beauftragte

Last update: 16-07-2003 dot Top


Institut für Entwicklungsplanung und Strukturforschung GmbH

(IES)
Chopinstr. 8
04103 Leipzig
www.ies.uni-hannover.de

Tel:0341/9645826
Fax:0341/9645844
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Other
Legal status:Without legal status
Size:Staff < 10
NUTS code:
Date of joining / leaving:01-08-2002 / 30-06-2006

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Schmidt Catherina 0341/9645826 flor@ies.uni-hannover.de wiss. Mitarbeiterin

Last update: 16-07-2003 dot Top


Netz für Selbstverwaltung und Selbstorganisation e.V.

(NETZ)
Huckarder Straße 10-12
44147 Dortmund
www.netz-bund.de

Tel:0231/162476
Fax:0231/162798
Email:

 
Responsibility in the DP: Transnational partnership
Type of organisation:Other
Legal status:Union, Confederation...
Size:Staff 10-50
NUTS code:
Date of joining / leaving:01-08-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Nottenbohm Hans-Gerd 0231/162476 info@netz-bund.de geschaefts-fuehrendes Vorstands-mitglied

Last update: 16-07-2003 dot Top


Sächsischer Verein zur Förderung des Genossenschaftsgedankens e.V.

(Sävgeno)
Konstantinstr. 12
04315 Leipzig

Tel:0341/6993010
Fax:0341/69930 12
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Other
Legal status:Union, Confederation...
Size:Staff < 10
NUTS code:
Date of joining / leaving:01-08-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Menzel Sonja 0341/6993010 genoverein.sachsen@t-online.de Geschaefts-fuehrerin

Last update: 16-07-2003 dot Top


Univation- Institut für Evaluation und wissenschaftliche Weiterbildung e.V.

(univation)
Hohenstaufenring 63 Eingang Lindenstraße
50674 Köln
www.univation.org

Tel:0221/4248071
Fax:0221/42480 72
Email:

 
Responsibility in the DP: Evaluation
Monitoring, data collection
Type of organisation:Public authority (national, regional, local)
Legal status:Union, Confederation...
Size:Staff 10-50
NUTS code:
Date of joining / leaving:01-08-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Beywl Wofgang 0221/4248071 wolfgang.beywl@univation.org wissen-schaftlicher Leiter

Last update: 16-07-2003 dot Top


Zentralverband deutscher Konsumgenossen-schaften e.V.

(ZdK)
aumeisterstr. 2
20099 Hamburg
www.zdk-hamburg.de

Tel:040/23519790
Fax:040/235197967
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Other
Legal status:Without legal status
Size:Staff < 10
NUTS code:
Date of joining / leaving:01-08-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Fiedler Mathias 040/23519790 mitglieder@zdk-hamburg.de Vorstandassistent

Last update: 16-07-2003 dot Top


innova eG

(n.c.)
Konstantinstr. 12
04315 Leipzig
www.innova-eg.de

Tel:0341/6810985
Fax:0341/6811786
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Education / training organisation
Legal status:Without legal status
Size:Staff < 10
NUTS code:
Date of joining / leaving:01-08-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Menzel Sonja 0341/6810985 info@innova-eg.de EP Beauftragte

Last update: 16-07-2003 dot Top


netz NRW Verbund für Ökologie und soziales Wirtschaften e.V.

(netz NRW)
Grenzstr 30
46045 Oberhausen
www.netz-nrw.de

Tel:0208/3771214
Fax:0208/805 724
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Other
Legal status:Without legal status
Size:Staff 10-50
NUTS code:
Date of joining / leaving:01-08-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Gehrke Reiner 0208/3771214 reiner.gehrke@netz-nrw.de Geschaefts-fuehrer

Last update: 16-07-2003 dot Top



 
 
 
 

 
 
 
 

 
 
 
 
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nnova - Entwicklungspartnerschaft fuer Selbshilfegenossenschaften

Rationale

Text available in

1. Soziale Arbeit als wenig erschlossener Bereich für Beschäftigungsprobleme
Soziale Einrichtungen und Selbsthilfeorganisationen werden zur Bekämpfung von Diskriminierungen am Arbeitsmarkt häufig auch wirtschaftlich tätig. Sie sind dem sogenannten Dritten Sektor zuzurechnen, der laut verschiedenen empirischen Studien über ein ausbaufähiges Beschäftigungspotenzial verfügt und insofern geeignet wäre, einen markanten Beitrag zum Abbau der Massenarbeitslosigkeit in der Bundesrepublik zu leisten. Solche Unternehmen mit sozialer Zielsetzung sind keine Neuerfindung, sondern ein bestehendes Phänomen, das in europäischen Nachbarländern seit vielen Jahren grosse Beachtung findet. Bei Unternehmen mit sozialer Zielsetzung geht es nicht darum, neue Formen der öffentlichen Dauersubventionierung zu rechtfertigen, sondern um eine Verbesserung der Funktionsbedingungen und eine befristete Förderung von Unternehmen, die in der Lage sind, zunächst
den überwiegenden Teil, später aber die Gesamtheit der Kosten ihrer Arbeit, Bestandserhaltung und Entwicklung selbst zu erwirtschaften und dabei im allgemeinen Interesse liegende soziale Ziele verwirklichen. Zu den Zielen sozialer Betriebe gehören beispielsweise:
- Verringerung von Armut als Folge von Arbeitslosigkeit durch
Experimentieren mit neue Unternehmensformen wie Multifunktionsläden,
Tauschringen, Erzeuger-Verbraucher-Gemeinschaften usw.;
- Einbindung von Benachteiligten bzw. Randgruppen wie Migranten, Frauen,
Behinderte, Ungelernten, Strafentlassene, Jugendliche, Ältere etc. in den
Arbeitsmarkt durch sozialinnovative Geschäftsideen wie Second-Hand-Kaufhaus,
Recycling-Börse, Sanierungsarbeiten in (Selbstbau-)Betrieben etc.;
- Relativierung von Diskriminierungen der genannten arbeitsmarktpolitischen
Zielgruppen durch Anbieten geeigneter Arbeitsformen und -inhalte wie
einfache soziale Dienstleistungen in Teilzeitarbeit oder andere
Flexibilisierungsformen;
- Selbstbestimmung, Stärkung des Selbstbewusstsseins und Bereitsstellung einer Infrastruktur für Behinderte in Form von Assistenzgenossenschaften.
Bis heute wird Ökonomie und Soziales in vielen Betrieben des Dritten Sektors allerdings in unzureichender Weise zusammengeführt. Nicht zuletzt liegt dies darin begründet, dass in der Praxis vieler sozialer Betriebe ein re-aktives Grundmodell der Sozialarbeit dominiert. Es orientiert sich überwiegend an individuellen Behandlungsbedürftigkeiten und Defiziten, aufgrund seiner Wurzeln im deutschen Fürsorgewesen. Soll der Soziale Sektor die drei Bereiche Ökonomie, soziale Aufgaben und Beschäftigungsfunktion erfolgreich mitteinander verbinden, ist dem skizzierten Verständnis ein pro-aktives Grundmodell zur Befähigung und Bemächtigung der Benachteiligten gegenüberzustellen. Dieses unterscheidet sich eindeutig von den heute dominanten Zielen, Handlungsfeldern, Arbeitsprinzipien, Methoden, Menschen- und Gesellschaftsbild im Dritten Sektor: Nicht nur bedürftige Einzelne und Zielgruppen sind dann die AdressatInnen. Vielmehr muss die reine Fallorientierung ebenso wie die reine Zielgruppenorientierung einem entwicklungsorientierten Ansatz weichen. Es geht um die Förderung und Realisierung von Projekten und Unternehmen der Selbsthilfe und Selbstorganisation in den Gemeinwesen. Nicht mehr primär stellvertretendes Handeln, Betreuung, Versorgung und Bereitstellung von Angeboten, sondern Aktivierung, Moderation, Vernetzung, Ressourcenbeschaffung, Projektentwicklung, Prozessbegleitung, Koordination, Politikberatung, Sozialem Management etc. ist dann die gewandelte Funktion Sozialer Arbeit.
2. Die Genossenschaft als ungenutztes Potenzial des Dritten Sektors
Die Entfaltung dieses Potenzials wird jedoch einerseits nicht gezielt gefördert und andererseits durch eine Reihe von Faktoren sogar behindert. Diese Aussage gilt, obwohl verschiedene Ansätze in diesem Sektor Förderungen aus arbeitsmarktpolitischen Programmen erhalten. In Regel sind gemeinnützige Vereine Träger dieser Förderung. Eine nachhaltige wirtschaftliche Betätigung von Vereinen stösst allerdings in sehr vielen Fällen auf rechtliche, steuerliche und haftungsrechtliche Grenzen. Hintergrund hierfür ist ein Dilemma: Für die Förderung sollen die Trägermöglichst gemeinnützige Vereine sein. Gleichzeitig wird an sie jedoch oftmals die Anforderung gestellt, auf Dauer von der Förderung ganz oder zumindest teilweise unabhängig zu sein und dies durch eigene wirtschaftliche Aktivitäten zu erreichen. Genau an dieser Stelle greifen die angedeuteten Grenzen, indem sich diese Aktivitäten nicht mit den rechtlichen, steuerlichen und haftungsrechtlichen Auflagen an gemeinnützige Vereine vertragen. Die Folge ist, dass über diesen Einrichtungen ein Damoklesschwert schwebt: Es droht einerseits der Entzug der Gemeinnützigkeit mit der Folge von Steuernachzahlungen, die mit hoher Wahrscheinlichkeit in den Konkurs führen.
Ausserdem besteht die Gefahr einer Problematisierung der Rechtmässigkeit der Vereinsform mit der möglichen Folge als Gesellschaft bürgerlichen Rechts eingestuft zu werden, die über keine Haftungsbegrenzung verfügt. Insofern kann festgehalten werden: Die Rechtsform des Vereins erweist sichfür die Organisation von Interessen von arbeitslosen Projektgründern und Förderern der verschiedensten arbeitsmarktpolitischen Zielgruppen, wollen sie wirtschaftlich tätig werden, in vielen Fällen als unpassend. Als zusätzlich Folge der Probleme mit den rechtlichen Instrumentarien werden die Projekte daran gehindert, unbelastet und damit erfolgreich am wirtschaftlichen Geschäftsverkehr teilzunehmen. Im Gegenteil: Sie spalten die Interessen der arbeitslosen Beteiligten (Teilnehmer bzw. Klienten) von den Unterstützern (Träger, Betreuer) und lokal Interessierten. Dies führt - mit wenigen lokal bedingten Ausnahmen - zu einer Verengung der Zielsetzung auf die Teilnehmer und eine Entwicklung in Richtung von Bildungsträgern bzw. Beschäftigungsträgern . Die Aktivierung von Selbsthilfe und Empowerment bzw. die Gründung von Projekten zum Aufbau einer eigenen lokalen Ökonomie ist mit solche aus dem Rechtsrahmen resultierenden Projektformen und Instrumentarien kaum erreichbar.
Zusammenfassend lässt sich konstatieren:
- Träger von Projekten der Beschäftigung und Qualifizierung kamen in den
letzten Jahren in den Blickpunkt der Steuerbehörden, die die wirtschaftsorientierte Projekttätigkeit als steuerschädlich beurteilen. Die Einstufung in einem steuerrechtichen Graubereich hat eine offensive Ausweitung sinnvoller Praxisansätze beschränkt.
- Die Rechtsform Verein, und auch (g)GmbH, trennt die Struktur die Projektgründer und Macher von den Trägervertretern in Ehrenamtliche und Hauptamtliche. Bei arbeitsmarktpolitisch gewollter Ausweitung der Projekttätigkeit und ökonomischen Erfolg, kommt die Projektarbeit in Probleme mit dem sogenannten Nebenzweckprivileg der Rechtsform Verein.
- Empowerment: die Beteiligung von TeilnehmerInnen ist durch die Trennung von Projektmitarbeiterinnen und Trägervertreterinnen in den vorgenannten Rechtsformen nicht möglich.
- Die gesetzlichen Vorschriften und Prüfungsinstrumentarien bei Vereinen sind bezüglich eines wirtschaftlichen Geschäftsbetriebs unterentwickelt, der von der Grundintention der Rechtsform eigentlich gar nicht vorgesehen ist. (Dies gilt mit Einschränkungen auch für viele kleine GmbHs.) Die Folgen dieser Problematik zeigen sich für die gesamte Branche derzeit durch eine Reihe von Insolvenzen.
Die genossenschaftliche Rechtsform kann aus diesen und anderen schwerwiegenden Problemfeldern Abhilfe schaffen.
Die Genossenschaft ist als wirtschaftliches Gegenstück des Vereins oder auch als Wirtschaftsverein in der passenden Rechtsform anzusehen. Das bedeutet, im Unterschied zu anderen Unternehmensformen, insbesondere der GmbH, eignet sie sich zur Umsetzung des Selbsthilfegedankens in einem wirtschaftlichen Betrieb, der von einer grösseren Gemeinschaft getragen wird. Denn eine offene Mitgliedschaft lässt sich unproblematisch organisieren, indem bei der Genossenschaft im Gegensatz zu anderen Rechtsformen durch Ein- oder Austritt von gleichberechtigten selbstverantwortlichen Mitgliedern ein eventuell erforderlicher Gesellschafterwechsel vergleichsweise einfach vonstatten gehen kann.
Allerdings ist die Rechtsform der Genossenschaft für diesen Zweck wenig bekannt. In anderen Ländern der Europäischen Union gelang es mit Hilfe der grossen genossenschaftlichen Organisationen der Konsumenten oder der Landwirte, auch im Sozialen Sektor die genossenschaftliche Selbsthilfe zu mobilisieren. Hier besteht die Möglichkeit, zur Entwicklung neuer Wege von anderen Ländern der Europäischen Union zu lernen. Die genossenschaftliche Rechtsform in Deutschland hat im Unterschied zu genossenschaftlichen Rechtsformen in anderen Ländern der Europäischen Union den Vorteil, dass die genossenschaftlichen Prüfungsverbände den gesetzlichen Auftrag haben, die wirtschaftliche Selbsthilfe der Genossenschaften zu begleiten. Dieses Instrumentarium macht es möglich, Unternehmen, die uneingeschränkt am wirtschaftlichen Geschäftsverkehr teilnehmen und damit auch dauerhafte Arbeitsplatze schaffen, in der Einhaltung ihres Förderauftrages zu unterstützen.
In der Realität kommt es zu vergleichsweise nur wenigen Selbsthilfegenossenschaftsgründungen im Sozialen Sektors. Hierfür sind eine Reihe von Hürden ausschlaggebend, die auf diese Situation einen entscheidenden Einfluss ausüben. Ihre Beseitigung bzw. ihr Abbau können zu einem wichtigen Impuls zu verstärkten Selbsthilfegenossenschaftsgründung beitragen. Die wichtigsten Barrieren sind:
1. Mangel an Kenntnissen über die genossenschaftliche Rechtsform;
2. Defizite bei Beratung und Qualifizierung;
3. Mangel an geeigneten Finanzierungsformen;
4. Defizite bei Kooperationsfähigkeit und Motivation;
5. Fehlen praxisnaher Entscheidungshilfen.

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Objective

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1. Ziel der Entwicklungspartnerschaft ist es, neue Selbsthilfegenossenschaften zu gründen und bestehende Selbsthilfeeinrichtungen durch die genossenschaftliche Form zu stabilisieren. Zu diesem Zweck sind drei Arbeitsschwerpunkte vorgesehen:
- Qualifizierungsmaßnahmen;
- Seminare als begleitende Kampagne und Serviceangebot;
- Eine Genossenschaft als Träger einer bundeszentralen Entwicklungsagentur.
2. Qualifizierungsmaßnahmen
Dieser Maßnahmetyp liegt in der Hauptverantwortung der regionalen Partner und ist im Detail mit diesen genau abzustimmen. Ein zentraler Bezugsrahmen für die Gründung neuer Selbsthilfegenossenschaften und der Unterstützung von bestehenden Einrichtungen sind lokal abgegrenzte Quartiere und Siedlungen von Wohnungsunternehmen bzw. -genossenschaften. In den jeweiligen Gemeinwesen sollen sozial integrierte Selbsthilfegenossenschaften etabliert werden. Initiierungen werden durch Informationsveranstaltungen, Auftaktworkshops und Runde Tische im Gemeinwesen angestoßen.
Die Entwicklungspartnerschaft wird in ausgewählten Kommunen jeweils einzelne Pilotprojekte von Qualifizierungsinitiativen für die Rechtsform der Genossenschaft in Gang bringen. Insgesamt sind 15 Neuinitiierungen von Pilotprojekten geplant. Jeweils etwa drei werden als regionale Teilprojekte unter Federführung der Entwicklungspartnerschaft von einem regionalen Partnern betreut oder durchgeführt. Gegenwärtig sind als regionale Teilprojekte vorgesehen NRW, Nord-West, Nord-Ost, Ost und Berlin, Süd. Für jedes Teilprojekt werden einheitliche Verfahren und verbindliche Arbeitspläne ausgearbeitet und vertraglich festgelegt.
Bei den Pilotprojekten werden vier Handlungsstränge verfolgt:
1. Neugründungen von Selbsthilfegenossenschaften durch engagierte Initiativen und Initiatoren;
2. Umgründungen bestehender Projekte in Vereinsform und in der Rechtsform der gemeinnützigen GmbH in Genossenschaften;
3. Ausgründungen von Selbsthilfegenossenschaften aus Beschäftigungsträgern und Wohnungsbaugenossenschaften sowie
4. Gründungen von Dachgenossenschaften (Sekundärgenossenschaften) zur Initiierung und Betreuung mehrerer Selbsthilfeeinrichtungen und -projekte.
Für die Initiierung aller vier Gründungstypen reichen zumindest in der Frühphase reine Informationen nicht aus, um sie in quantitativ stärkerem Maße anzustoßen, zumal dies bei den vorgesehenen arbeitsmarktpolitischen Zielgruppen eher die Ausnahme sein dürfte. Vielmehr sind für diese zusätzliche Hilfen zur Selbsthilfe erforderlich, damit dort eine stärkere Verbreitung der Genossenschaftsidee in Gang kommt. Sie sollen einen erfolgreichen Ablauf der Gründung und Entwicklung von Selbsthilfegenossenschaftskonzepten stützen.
Entsprechend wird beispielsweise bei den Neugründungen finanziert mit Mitteln der Arbeitsmarktpolitik, in Form von drei ineinander greifenden konkreten Schritten vorgegangen:
1. Zusammenführen relativ homogener, zusammenpassender Existenzgründungsgruppen als überschaubare Teilgruppen;
2. Ausarbeitung von Geschäftsideen in besonders aktuellen Branchen und Sektoren, die sich mit einer gewissen Erfolgswahrscheinlichkeit umsetzen lassen;
3. Institutionalisierung professioneller Promotoren für die gezielte Entwicklung von Gruppengründungen in einer Region.
Die konkrete Branche der zu gründenden Selbsthilfegenossenschaft bestimmt sich aus dem vor Ort vorhandenen Marktchancen bzw. dem Bedarf und dem Arbeitsinteressen und -fähigkeiten. Ist eine Gruppe bzw. ein Träger mit einer Geschäftsidee (Sanierungsarbeiten verschiedener Gewerke aus einer Hand, Versorgung, Betreuung und Pflege von älteren Bürgern, Multifunktionsladen, Nachbarschaftstreff mit integrierten Dienstleistungen etc.) vorhanden, werden die Mitglieder der betreffenden Gruppe in Form einer dualen Einarbeitung bzw. Ausbildung qualifiziert: Sie arbeiten unter Anleitung direkt in ihrem Geschäftsfeld, während sie parallel an, Qualifizierungsmaßnahmen zur ineinandergreifenden Vermittlung der erforderlichen fachlichen, wirtschaftlichen und sozialen Kompetenzen teilnehmen.
3. Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für Pilotprojekte
Die Umsetzungschancen der Pilotprojekte hängen ab, von der Ausgangslage innerhalb des jeweiligen Gemeinwesens, von der vorhandenen Struktur im Stadtteil und innerhalb der beteiligten öffentlichen Verwaltung, der Kooperationsbereitschaft des zuständigen Wohnungsunternehmens und den geplanten oder akzeptierten Strategien der Kommune. Insofern kann Vieles nicht im Voraus genauer festgelegt werden. Als eine Art Checkliste für eine Orientierung auf potentielle Pilotprojekte werden die bei den Ausführungen zur Evaluierung (Überprüfung der Zielerreichung) aufgelisteten Aspekte herangezogen wie beispielsweise:
- der bestehende Bedarf an wirtschaftlichen bzw. sozialpolitischen Erweiterungen;
- Bekanntheit der Initiative bei Sozialaktiven in den Regionen und vor Ort;
- sozialräumliche Wirkungen der Aktivitäten des Verbundes und der Selbsthilfegenossenschaften im lokalen Umfeld.
4. Weitere Bausteine zur Gründung von Selbsthilfegenossenschaften
- Einbindung in regionale Planungsvorhaben
Die Pilotprojekte werden jeweils in ein örtliches Gemeinwesen (Stadtquartier bzw. Förderregion) integriert, in dem möglichst schon planerische Ziele und Strukturen der Bürgerbeteiligung vorzufinden sind. Auf diese Weise lassen sich die äußeren Rahmenbedingungen für die Entwicklung des jeweiligen Projekts leichter abklären: die örtliche Integration, die Kofinanzierung des Entwicklungsprojekts und die Bedarfsanalyse.
- Vergabe von Entwicklungsaufträgen
Zur Entwicklung der Pilotprojekte erteilt die Entwicklungspartnerschaft einen detaillierten Entwicklungs- und Beratungsauftrag. Mit diesem werden jeweils im Tandem ein externer Consulter (bezüglich der Genossenschaft oder aus dem fachlichen Umfeld Soziale Stadt) und ein durchführender Qualifizierungs- und Beschäftigungsträger beauftragt. Durch diese erfährt einerseits die Gründungsberatung zur Entwicklung einer Genossenschaft als auch die Entwicklungsplanung für das Integrierte Projekt die erforderliche Unterstützung.
- Anforderungsprofil regionaler Partner
Die Hauptaktivitäten für die Durchführung der Neuinitiierungen liegen bei den regionalen Partner für die Teilprojekte. Kriterium für deren Einbindung sind, dass es sich um ausgewiesene Qualifizierungs- und Beschäftigungsträger mit örtlicher Verankerung handelt. Sie verfügen über grundsätzliche Erfahrungen mit Projekten mit Selbstverwaltungs- bzw. Genossenschaftscharakter und haben ausgewiesene Erfahrungen im Umgang mit den häufig schwierigen Teilnehmern.
- Genossenschaftsrechtliche Prüfung
Die für Genossenschaftsinitiativen erforderliche Gründungsprüfung als wesentliche Voraussetzung zur Anerkennung als eingetragene Genossenschaft (eG) kann durch die strategischen Partner, den Prüfungsverbänden für das Genossenschaftswesen übernommen werden. Zur Vereinfachung des komplizierten Prozesses wird hierfür ein vereinheitlichtes Verfahren für diese Projektform entwickelt.
- Finanzierung der Aktivitäten
Die Finanzierung der verschiedenen Handlungsstränge soll paritätisch durch lokale öffentliche Mittel und Mitteln aus dem ESF-Etat der Entwicklungspartnerschaft erfolgen. Indem die Entwicklungspartnerschaft für Anschub und Entwicklung der Projekte einen eigenen Finanzanteil zur Verfügung stellen kann, lassen sich örtliche Vorbehalte und Verkrustungen leichter aufbrechen, die einem teamorientierten Ansatz gegenwärtig noch häufig entgegenstehen (s.a. Problemabriss). In diesem Sinne tritt die Entwicklungspartnerschaft auch in der Rolle des Projektfinanziers und Vertrauenspartners auf.
5. Seminare als begleitende Kampagne und Serviceangebot
Die Idee der Genossenschaft, das Handwerkszeug zur Gründung einer Genossenschaft, der Ablauf eines Organisationsentwicklungsprozesses, die Klärung von wirtschaftlichen Aktivitäten usw. werden ausserhalb der primär vorgesehenen Quartiere in Form von Seminaren und Tagungen angeboten. Dies verwirklicht die Entwicklungspartnerschaft teilweise in Zusammenarbeit mit den beteiligten strategischen Partnern, die als Bundesverbände agieren. Dabei wirkt die Kampagne einerseits nach aussen zur Gewinnung neuer Bündnispartner und Öffnung von Strukturen. Gleichzeitig sind auch Innenwirkungen in der Form vorgesehen, dass die beteiligten strategischen Partner sich neuen Aufgabenfeldern der Arbeitsmarktpolitik öffnen.
6. Eine Genossenschaft als Träger einer bundeszentralen Entwicklungsagentur
Zur Abstimmung der Partner untereinander, der Koordination der weiteren Anforderungen an die Entwicklungspartnerschaft durch das Programm EQUAL und zur Umsetzung der begleitenden Kampagne unterhält die Entwicklungspartnerschaft eine Geschäftsstelle.
Die Trägerschaft für diese liegt bei einer Genossenschaft, über die sich die Entwicklungspartnerschaft organisiert. Das bedeutet, dass die Genossenschaft auch den juristischen Rahmen für die gesamte Entwicklungspartnerschaft darstellt. Auf diese Weise können offene haftungs-, steuer- und zuschussrechtliche Fragen, die bezüglich des rechtlichen Status einer Entwicklungspartnerschaft bisher aufgetreten sind, effizient und mit großer Rechtssicherheit gelöst werden. Im weiteren sind die Aufgaben der Geschäftsstelle, die
- Steuerung der dezentralen Pilotprojekte und der begleitenden Kampagne einschließlich des Serviceangebots;
- Beauftragung und Koordinierung der Evaluation;
- Dokumentation, Strukturierung und Veröffentlichung der Ergebnisse der Projektarbeit als „best practice“ für den Praxistransfer (Internetangebot);
- Koordination der transnationalen Partnerschaft durch Moderation der Vertragsausarbeitung, Kontrolle der Vertragsumsetzung und laufende Informationsvermittlung;
- Gewährleistung des Mainstreaming durch Projektberichte und Publikationen

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