IMPORTANT LEGAL NOTICE
 

 Betriebswirtschaftliche Strategien sozialer Unternehmen im 3. System ascii version

Germany

 
DP Managing organisation : BEST 3S e.V. i.G.
Other national partners : BEST 3S e.V. i.G.
DIE WERKSTATT
ERLACHER HÖHE
GrünBau
INTEGRA e.V.
Qualifizierungs- und Arbeitsförderungsgesell-schaft Dresden mbH
Steremat Arbeitsförderungs- und Struckturentwicklungsgesellschaft Berlin mbH
Technologie-Netzwerk Berlin e.V.
EQUAL theme :Entrepreneurship - Social economy 
Type of DP :Sectoral - Specific discrimination and inequality problems 
DP Legal status :Non-profit making organisation 
DP identification :DE-EA-34848 
Application phase :Approved for action 2 
Selection date :18-07-2002 
Last update :11-07-2003 
Monitoring:  

Rationale

Text available in

Rationale for the Development Partnership
The development partnership consists of 5 economically operating social enterprises of the 3rd system, a research institute, and 16 strategic partners (political representatives, a trade union, a bank etc.). The aim is to develop and implement a holistic social and economic controlling system. During the preparatory phase, generalizable business economic instruments and measuring methods are being developed and tested. This serves to make transparent the economic and social acting potentials but as well the delimitations of social enterprises in order to strengthen the social political and legal identity and the acknowledgement of social enterprises.

Sectoral outline of the problem
During the last few years, the "Third System" has got established beneath the private first sector and the public second sector as third pillar of the European employment policy. The 3rd system is characterized by a multitude of social enterprises which are democratically organised and socially oriented and which produce and offer market and economy oriented socially needful products and services.
In the European debate, the Third System and social enterprises are considered very effective in creating jobs for socially disadvantaged individuals and individuals whose capacities are somehow limited. In the EU Member States, it is acknowledged that these organisations play an important role in the combat for full employment. The significance of this new economic sector is reflected by political debates on legal forms, promotion programmes and sustainability in all EU countries. In France, Belgium and the countries in the South of Europe, social enterprises are primarily regarded as an element of the solidaric economy. Yet, in other countries, these enterprises consider themselves as part of the social economy or, within the framework of employment promotion, as 'Wiedereingliederungsgesellschaften (re integration enterprises) and or Beschaeftigungsgesellschaften (employment companies). Despite the increasing relevance of social enterprises quite a number of systematic questions are still unanswered.
In summer 2000, the European pilot action "Third System and Employment" submitted a half time balance. It contains a number of key topics which must soon be discussed within the Third System (pp 16). One of those key problems is subsumed under the title "Employment at what cost?". The question raised here is "at what cost for the public purse" "thousands upon thousands of little examples of success (of social enterprises) in creating jobs can be extended in a way" that the permanent trend of employment stagnation of the last four decades in the EU can be reversed. A further key topic is the appropriate form of public funding for the economic sector "Third System" because the existing practice of subventions often implies "dependences" and "difficulties", e.g. the often made reproach of "unfair competition".
These are important questions on the agenda of social enterprises of the Third System which have, however, only rarely been systematically discussed although there is enough empirical data in the form of successful start ups from the 1980s and '90s. It is thus necessary that social enterprises much more actively face this partly critical debate and that they make their structure and working method more transparent. The foreseen EQUAL project is situated in this context.
Since the general labour market will not be able to achieve full employment in the near future, especially for socially disadvantaged groups, it is one of the major tasks of the European employment policy to provide this target group with permanent jobs. This particular domain has become one of the activity fields of the community oriented 3rd system because, in contrast to the private system, the ideal of social enterprises is to link up social and economic objectives.
The initiators of the sectoral development partnership “Third System” are not as daring as to say that only social enterprises of the Third System were able to reverse the employment stagnation in Europe. Yet, it would be a small but important success for social enterprises in Germany if they could more profoundly than hitherto develop their special social and economic competences in the field of permanent employment for disadvantaged groups and sustainably implant them into the German and European labour market policy. It is the central aim of the EQUAL development partnership to create the necessary social and economic framework conditions as well as the ones concerning management and organisation. Pragmatic information on the conditions of success for social entrepreneurial activities will also be presented. It will comprehensibly be demonstrated why and how these enterprises can contribute to the affordable creation of paid employment for socially excluded individuals.

The European attitude towards employment and labour market policy
Since the Luxembourg employment summit, the priorities of the European employment strategy were quite clear. The central objectives of this strategy are the promotion of employment in all Member States along four pillars: employability, entrepreneurship, adaptability and equality.
As part of the Third System and or the social or solidaric economy, social enterprises help to improve the employment situation in all 4 sectors through their integrated employment approach. This is impressively documented by N° 12 of the Employment Guidelines which declares that the Member States are willing to take all possible measures to create employment within the social and or solidaric economy at local level as well as through new activities which cover needs yet unmet by the market. Obstacles which could prevent such measures are to be identified and eliminated.
Covering all pillars of the employment policy, social enterprises primarily aim to provide services and products at local level and to create suitable jobs especially for disadvantaged groups of individuals (in this respect they partly differ from other enterprises of the social economy).

Milestones for the development of the Third System
In order to implement this general ideal of social enterprises, the European economic and social committee has, in its statement of 1st March 2000, asked the social economy to carry out the following activities:
to establish national and European coordination offices
to set up information networks
to cooperate with the rest of the economy and the trade unions
to establish partnerships with communal and regional authorities
to develop and apply methods to measure the economic and social capacity, e.g.
appropriate social testing methods and rules for an improved management
to set up strategic development centres
to develop a benchmarking system
to commit themselves to strengthening the sector, e.g. by larger social economic enterprises' and organisations' presenting managing change reports
to present good examples demonstrating the development of special competences, work organisation or equal opportunities
to use all possible EU programmes, above all those which promote the development of human resources.
In contrast to the high significance applied to social enterprises in view of the Luxembourg process and the objective of full employment stated in Lisbon, the acknowledgement of these enterprises and the creation of framework conditions has only been started in few EU Member States up to now. This project is designed to improve this situation.

The Third System in Germany
By addressing the Third System, the European economic and social committee has at the same time fixed the core aspects that must be discussed among the actors of this system in the future. The Arbeitsgemeinschaft 3. System in Deutschland (Working Group 3rd System in Germany), in which the applying organisations are taking part as members, is dealing with these tasks. The Arbeitsgemeinschaft Drittes System regards itself as a group, consisting of Third System initiatives and social enterprises in Germany, which aims to improve the popularity and acceptance of the Third System at the political level in Germany. This project proposal is part of the practical implementation of that agenda.
ARGE 3. System has made it their task to improve the situation especially by developing new strategies in economic science and policy. In this context, the contribution of social enterprises to sustainability must also be mentioned. Social enterprises aim to tackle the 3 dimensions of sustainability (economy, ecology and social affairs) in an integrated, i.e. holistic, approach, although it is clear that the single enterprises within that system lay emphasis on different aspects.
With the aid of EQUAL, the implementation of this European and German agenda shall be advanced.

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Objective

Text available in

Objectives of the Development Partnership:
Foreseen activities

The activities foreseen by the development partnership are divided up into 2 strategic core projects comprising different parts:

Core project 1: Summed up social economic reporting and controlling

The extensive reporting on strengths and weaknesses of a social enterprise and the Third System will alternatively be demonstrated by the „Social Audit„ and or „Balanced Scorecards“ method.

1.1 Balanced Scorecard: balancing the social enterprises' values

Responsible: DIE WERKSTATT gGmbH, Heidelberg
Co Partners: Technologie Netzwerk Berlin e.V. (TECHNET), Berlin, and Erlacher Hoehe e.V., Großerlach

A Balanced Scorecard (BSC ) is a strategy and controlling system taken from the private economy which regards the enterprise as a holistic system of values. Here, the term “value” is used in both a monetary and an ethical way. The notion „BSC“ means that the social entrepreneurial general strategy is supposed to be balanced between monetary and ethical values if the enterprise intends to sustainably prove its capacity as a whole.

In terms of aims and values the BSC describes the following perspectives:
the optimization of internal management and business processes
the enterprise's economic and financial perspectives (as the economic basis of all entrepreneurial activities)
the expectations of the enterprise's clients (product quality etc.)
the staff's perspectives; the staff's claiming the enterprise's quality as learning organisation
the perspective of the community and or what it expects from the social enterprise
the perspective to reduce specific socially induced disadvantages, e.g. caused by gender, illness or social background.

It is necessary to outline ideals, strategic objectives, operational short term aims, projects and measures for each target. The results will be measured and evaluated after short as well as after longer intervals. In this context, quantitative and qualitative indicators for success must be identified to be able to quantify short term and long term processes and results in a comprehensible way. The techniques described under “Core project 1” serve to measure indicators quantitatively and qualitatively.

1.2 Social balancing

Responsible: TECHNET, Berlin
Co Partner: Quartiersagentur Dresden gGmbH (QAD), Dresden

Besides Balanced Scorecard, a second much debated controlling method, the Social Audit, will be tested.

Social accounting and Social Audit serve as a framework which allows an organisation to use already existing documents and reports as basis and to develop a process by which it can demonstrate (as well by figures) and improve its social performance (by elaborating an action plan). Besides, it offers the opportunity to find out about the impact on the community and to give account vis a vis their stakeholders.

A complete social accounting usually contains

a report on performances in relation to the social objectives (How good did we do the things we intended?)
an estimation of the effect on the community (Can it be measured? What do the people think?)
the stakeholders' opinions in terms of aims and values (Do we do the right thing? Do we really do what we intended?)
a report on environmental performances (Do we minimize the use of resources and the environment?)
a report on equal opportunities (Do we really sufficiently struggle for equal opportunities?)
a report on accordance with legally stated and self imposed quality and process standards (Do we do what is expected from us or even more?)

This social balance allows all stakeholders to decide themselves if they want to use the organisation, work for or invest in it. Through the audited social accounts, the organisation is able to perform their accounting duty vis a vis the stakeholders.

For more detailed information on the sub projects see description of the core partners.
Core project 2: Measuring and documentation instruments as basis for a holistic reporting of social enterprises

The different ways of integrated reporting within social enterprises, subsumed under “Core project 1”, require a differentiated measuring and documentation method for the participating enterprises in order to be able to continually scrutinize the degree by which strategic aims are attained. These instruments are meant to make company processes transparent and communicable within the company. Yet, it is also meant to improve the external communication, e.g. with the enterprise's stakeholders.

The measuring and documentation system contains the following sub projects:

2.1 Economic balance development of the assets status

For economic balancing, basically elements of traditional balancing can be adopted. Yet, the instructions for documentation, given by the relevant laws, are to be supplemented by specific aspects of the social economy. The result would thus be an economic balance orientated at the particular needs of social enterprises. A proposal will be elaborated which helps to adjust the relevant balancing instructions to social enterprises.

2.2 A financial accounting modified for social enterprises

Responsible for 1.1 and 1.2: Steremat gGmbH, Berlin and Erlacher Hoehe e.V., Großerlach
Co Partner: DIE WERKSTATT gGmbH, Heidelberg

2.3 Social economic system of personnel management and management in general (with focus on personnel management)

Responsible: Gruenbau gGmbH, Dortmund
Co Partners: QAD Dresden gGmbH, Steremat, Berlin, and Erlacher Hoehe e.V., Großerlach

In addition, the documentation system must be able to demonstrate the success of the integrative measures in terms of quality. One of the basic aims is to figure out the supplementary effect on social integration that is achieved by „developed“ social enterprises, due to their particular quality, in comparison with enterprises of the private economy, i.e. the first system.

2.4 Project lied economic and social evaluation and documentation of results (with focus on productive projects)

Responsible: DIE WERKSTATT gGmbH, Heidelberg
Co Partners: GRÜNBAU gGmbH, Dortmund, and Erlacher Hoehe e.V., Großerlach

In this context, usual standards of project lied pre and post calculation, including information on the economic and social efficiency of work teams, shall be gathered with the aim to outline the most effective forms of work organisation in social enterprises.

2.5 Determining the added value of social enterprises (with focus on the total added value of the enterprise)

Responsible: QAD Gmbh, Dresden
Co Partners: Steremat, Berlin, and WERKSTATT gGmbH, Heidelberg

Here, the staff's economic efficiency is to be determined in relation to their personal social presuppositions as well as to the stated objectives. The central question is whether the staff's efficiency and the available Minderleistungsausgleichmittel (means to compensate a reduced efficiency) are sufficient to cover the running expenses. It is necessary to link up the project lied post calculation with the allowances and personnel accounting.

2.6 System of reference numbers and benchmarking

Responsible: Erlacher Hoehe e.V.
Co Partner: Steremat, Berlin

In order to be able to compare the same kind as well as different kinds of companies, reference numbers (or indicators) will be developed with the aid of the company accounting system. These reference numbers should be adapted to already existing standards of the first and second system so that an intersectoral comparison is as well facilitated.

2.7 Gender concepts in social enterprises

Responsible: QAD Dresden GmbH
Co Partners: all operating partners

The crucial question here is what kind of structure a social enterprise must have to suffice best the demands of the gender concept. For that reason, a stocktaking will be undertaken in the participating enterprises. Additionally, gender training will be offered in all participating companies. Yet, the basic aim is to develop an ideal which describes the structures and framework conditions social enterprises require to fulfil the demands of the gender concept. Beneath that, the economic, financial and social as well as the person related impact of this concept will be described in a generalized form, and success as well as process indicators shall be developed and tested for the BSC. A central question to be finally tackled is if the running costs of such a desirable concept can be financed from the economic profitability of social enterprises only.


Transnational cooperation

The transnational partners are dealing with similar objectives, projects and instruments, which serve to profile the capacities of social enterprises in the economy and to make these known to the public. Within the framework of the transnational partnership, objectives, working methods and results will be exchanged. In this context, the differences in national conditions for the work of social enterprises will be discussed, with particular focus on the differing legal backgrounds in the countries.

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Innovation


Nature of the experimental activities to be implemented Rating
Training ***
Training on work place ***
Work placement *
Employment aids (+ for self-employment) **
Integrated measures (pathway to integration) **
Employment creation and support ***
Training of teachers, trainers and staff **
Conception for training programs, certification *
Anticipation of technical changes *
Work organisation, improvement of access to work places ***
Guidance and social services *
Awareness raising, information, publicity ***

Type of innovation Rating
Goal-oriented ***
Context oriented ***

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Budget Action 2

2 000 000 – 5 000 000 €

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Beneficiaries


Assistance to persons 
Unemployed  47.3%  18.5% 
Employed  0.0%  0.0% 
Others (without status, social beneficiaries...)  9.7%  24.5% 
  100.0% 
 
Migrants, ethnic minorities, …  0.0%  0.0% 
Asylum seekers  0.0%  0.0% 
Population not migrant and not asylum seeker  57.0%  43.0% 
  100.0%
 
Physical Impairment  0.0%  0.0% 
Mental Impairment  0.0%  0.0% 
Mental Illness  2.0%  0.0% 
Population not suffering from a disability  55.0%  43.0% 
  100.0% 
 
Substance abusers 0.0%  0.0% 
Homeless  0.0%  0.0% 
(Ex-)prisoners  0.0%  0.0% 
Other discriminated (religion, sexual orientation)  0.0%  0.0% 
Without such specific discriminations  57.0%  43.0% 
  100.0% 
 
< 25 year  0.0%  0.0% 
25 - 50 year  0.0%  0.0% 
> 50 year  57.0%  43.0% 
   100.0% 

Assistance to structures and systems and accompanying measures Rating
Asylum *
Support to entrepreneurship ****
Discrimination and inequality in employment ***
Disabilities **
Other discriminations ***
Low qualification ***
Racial discrimination **
Unemployment ****

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Empowerment

 

 With beneficiaries

Participation
Promoting individual empowerment

Text available in

Einbeziehung von Teilnehmern/innen (Empowerment)

Die Zielorientierung Empowerment ist nicht nur eine prospektive Orientierung, sondern bereit ein konstitutives Element der Entstehung und der Entwicklung von sozialen Unternehmungen im Dritten System. Die Realisierung dieses Anspruches findet sich auf allen Ebenen solcher Betriebe wieder:

1. Die Gründung der meisten Betriebe wäre ohne einen aktuellen gesellschaftlichen Problemdruck und ohne das direkte Engagement von BürgerInnen nicht denkbar gewesen. Die meisten Betriebe im Dritten System sind Ergebnis von Selbsthilfe und von bürgerschaftlichem Engagement. Die Gesellschaftsform ist gemeinnützig; die kollektive Selbsthilfe spiegelt sich in der Gesellschaftsform wieder.

2. Die in der Regel im Inneren demokratisch verfassten Betriebe erlauben eine ausgeprägte Mitwirkung bei unternehmerischen Entscheidungen und eine funktionale Verantwortungsübernahme aller beim operativen Alltagsgeschäft.

3. In Bezug auf die beantragte Förderung der Entwicklungspartnerschaft dienen eigentlich alle Ziele, Projekte und zu entwickelnden Konzepte und Instrumente dazu, diese Form des Empowertments zu stärken und zu verstetigen.

4. Dieser Anspruch soll durch geeignete praktische und direkte Beteiligungsformen der FachmitarbeiterInnen und der im Betrieb beschäftigten benachteiligten Personengruppen nachhaltig unterstützt werden.

5. Praktisch spiegelt sich dieser Anspruch in der Entwicklung sozialwirtschaftlicher Personalmanagementsysteme und in der Berücksichtigung des Empowermentansatzes als ein Erfolgsindikator im Controlling von sozialen Unternehmen wieder.

 

 Between national partners

N.C.

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Transnationality

 

 Percentage of the budget for transnational activities

  • 4.2%

 Transnational Co-operation Partnerships

Transnational Co-operation Agreement DPs involved
233 LE MAT - decent work through social economy DE EA-18352
GR 200917
IT IT-S-MDL-203
SE 21
UKgb 59
530 Legal frameworks AT 3-01/64

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Background

 

 Involvment in previous EU programmes

  • One partner involved in A&E

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National Partners


Partner To be contacted for
BEST 3S e.V. i.G. Co-ordination of experimental activities
Design of the project
DP managing organisation
Evaluation
Monitoring, data collection
BEST 3S e.V. i.G.
DIE WERKSTATT
ERLACHER HÖHE
GrünBau
INTEGRA e.V.
Qualifizierungs- und Arbeitsförderungsgesell-schaft Dresden mbH
Steremat Arbeitsförderungs- und Struckturentwicklungsgesellschaft Berlin mbH
Technologie-Netzwerk Berlin e.V. Transnational partnership

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Agreement Summary

Text available in

Informationen dazu sind direkt beim Projekttraeger erhaeltlich

Last update: 11-07-2003 dot Top


BEST 3S e.V. i.G.

(BEST 3S e.V.)
Wieblinger Weg 81/1
69123 Heidelberg
www.best3s.de

Tel:06221/654916
Fax:06621/180099
Email:

 
Responsibility in the DP: Co-ordination of experimental activities
Design of the project
DP managing organisation
Evaluation
Monitoring, data collection
Type of organisation:Other
Legal status:Union, Confederation...
Size:Staff < 10
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Gallfuß Wolfgang 06221/654916 kontakt@best3s.de Geschaeftsfuehrer

Last update: 11-07-2003 dot Top


BEST 3S e.V. i.G.

(BEST 3S e.V.)
Wieblinger Weg 81/1
69123 Heidelberg
www.best3s.de

Tel:06221/654916
Fax:06621/180099
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Other
Legal status:Public organisation
Size:Staff < 10
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Gallfuß Wolfgang 06221/654916 kontakt@best3s.de Geschaeftsfuehrer

Last update: 11-07-2003 dot Top


DIE WERKSTATT

(DIE WERKSTATT)
Wieblinger Weg 81/1
69123 Heidelberg
www.werkstatt-spielart.de

Tel:06221/835383
Fax:06221/835385
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Social economy enterprise
Legal status:Without legal status
Size:Staff 10-50
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2003 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Kalb Ulrike 06221/835383 die_werkstatt@t-online.de Geschaefts-fuehrerin

Last update: 11-07-2003 dot Top


ERLACHER HÖHE

(ERLACHER HÖHE)
Erlach 1
71577 Grosserlach
www.erlacher-hoehe.de

Tel:07193/57102
Fax:07193/911042
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Organisation providing support and guidance for disadvantaged groups
Legal status:Private
Size:>250
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Messinger Bernd 07193/57102 bernd.messinger@erlacher-hoehe.de Verwaltungs-leiter

Last update: 11-07-2003 dot Top


GrünBau

(GrünBau GmbH)
Unnaer Str. 44
44145 Dortmund
www.gruenbau-dortmund.de

Tel:0231/8409636
Fax:0231/840960
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Enterprise
Legal status:Non-profit private organisation (including NGO...)
Size:Staff 50-250
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Koch Andreas 0231/8409636 akoch@gruenbau-dortmund.de Geschaefts-fuehrer

Last update: 11-07-2003 dot Top


INTEGRA e.V.

(Integra e.V.)
Daimlerstr. 40
69190 Walldorf
www.integra-walldorf.de

Tel:06227/813472
Fax:06227/9851
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Organisation providing support and guidance for disadvantaged groups
Legal status:Union, Confederation...
Size:Staff 50-250
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Graumann Götz 06227/813472 graumann@integra-walldorf.de Geschaefts-fuehrer

Last update: 11-07-2003 dot Top


Qualifizierungs- und Arbeitsförderungsgesell-schaft Dresden mbH

(QAD)
Könneritzerstr. 25
01067 Dresden

Tel:0351/4932132
Fax:0351/4932120
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Enterprise
Legal status:Without legal status
Size:>250
NUTS code:
Date of joining / leaving:01-01-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Markmann Ulrike 0351/4932132 QAD3-Dresden@t-online.de Bereichsleiter-in APS

Last update: 11-07-2003 dot Top


Steremat Arbeitsförderungs- und Struckturentwicklungsgesellschaft Berlin mbH

(Steremat AFS GmbH)
Pappelallee 3-4
10437 Berlin
keine

Tel:030/44361910
Fax:030/44361919
Email:

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Enterprise
Legal status:Without legal status
Size:Staff 50-250
NUTS code:
Date of joining / leaving:05-02-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Thürk Bernd 030/44361910 steremat@berlin.snafu.de EP-Verantwort-licher

Last update: 11-07-2003 dot Top


Technologie-Netzwerk Berlin e.V.

(TECHNET)
Wiesenstr. 29
13357 Berlin
www.technet-berlin.de

Tel:030/4612409
Fax:030/4612418
Email:

 
Responsibility in the DP: Transnational partnership
Type of organisation:Other
Legal status:Union, Confederation...
Size:Staff < 10
NUTS code:
Date of joining / leaving:16-05-2002 / 30-06-2005

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Lorenz Günther 030/4612409 info@technet-berlin.de Projekt-koordination

Last update: 11-07-2003 dot Top



 
 
 
 

 
 
 
 

 
 
 
 
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BEST 3SBusiness Econ. .Strategies for Social Enterprises of the 3rd System

Rationale

Text available in

Sektoraler Problemaufriss

Das „ Dritte System“ in Europa entwickelt sich zu einer dritten Säule der europäischen Beschäftigungspolitik. Neben dem ersten, privatwirtschaftlichen System, den öffentlichen Unternehmen ( 2. System ) etablierte sich in den letzten Jahren diese dritte Säule der Volkswirtschaft. Das 3. System ist geprägt durch eine Vielfalt sozialer Unternehmungen, die wettbewerbsorientiert und wirtschaftlich , aber dennoch demokratisch organisiert und sozial orientiert gesellschaftlich notwendige Produkte und Dienstleistungen erbringen.

In der europäischen Debatte spielt das Dritte System und mit ihm das Segment der sozialen Unternehmen eine gewichtige Rolle bei der Schaffung von Arbeitsplätzen für sozial benachteiligte und leistungseingeschränkte Personen. In den Mitgliedstaaten der EU wird das Gewicht dieser Organisationen im Kampf um das Vollbeschäftigungsziel anerkannt. Dies spiegelt sich in allen Ländern der EU in den politischen Debatten über Rechtsformen, Förderprogramme und Nachhaltigkeit die Bedeutung dieses neuen ökonomischen Sektors wider. In Frankreich, Belgien und den südeuropäischen Ländern werden soziale Unternehmen hauptsächlich als Element der solidarischen Ökonomie gesehen, in anderen Ländern sehen sich diese Unternehmen als Bestandteil der Sozialen Ökonomie oder als Wiedereingliederungs- bzw. Beschäftigungsgesellschaften im Rahmen der Arbeitsförderung. Trotz diesem Bedeutungszuwachs für soziale Unternehmungen sind immer noch eine Reihe von systematischen Fragen ungelöst.

Die europäische Pilotaktion „ Drittes System und Beschäftigung“ legte im Sommer 2000 eine Halbzeitbilanz vor . Dort werden mehrere Schlüsseldiskussionen benannt, die im Dritten System alsbald geführt werden müssten ( Seite 16 ff) . Eines dieser Schlüsselprobleme, wird unter der Überschrift „ Arbeitsplätze zu welchem Preis ?“ thematisiert. Die Frage sei “ zu welchen Kosten für die Staatskasse“ man die „Abertausende kleiner Erfolgsbeispiele ( von sozialen Unternehmen ) bei der Schaffung von Arbeitsplätzen so vergrößern“ (könne) , dass der vier Jahrzehnte andauernde Trend der Beschäftigungsstagnation in der EU umgekehrt werden kann“ . Die Diskussion um die richtige Form der öffentlichen Förderung des Wirtschaftssektors „ Drittes System“, sei eine weitere Schlüsselfrage, denn mit der vorhandenen Subventionspraxis sind häufig „ Abhängigkeiten“ und „ Schwierigkeiten“ verbunden, bspw. der immer wiederkehrende Vorwurf des „unlauteren Wettbewerbs“.

All das sind wichtige Fragestellungen, die auf der Agenda von sozialen Unternehmungen im Dritten System stehen, die aber kaum systematisch erörtert werden, obwohl es genügend empirisches Material in Form von erfolgreichen „Start-Up-Unternehmen“ aus den 80er und 90er Jahren gibt. Es ist also notwendig, dass sich soziale Unternehmungen stärker als bisher dieser – auch kritischen - Diskussion aktiv stellen und ihre Struktur und ihre Wirkungsweise transparent machen. Das geplante Equal – Projekt ist in diesem Kontext angesiedelt.

Da der allgemeine Arbeitsmarkt insgesamt in naher Zukunft nicht in der Lage sein wird , Vollbeschäftigung, insbesondere für sozial benachteiligte Gruppen, zu erreichen, ist es auch eine der Hauptaufgaben der europäischen Beschäftigungspolitik, Arbeitsplätze für diese Zielgruppe bereitzustellen und zu sichern. Das 3. gemeinwohlorientierte System findet hier seine besondere Aufgabe, denn im Vergleich zum privatwirtschaftlichen System besteht das Leitbild des sozialen Unternehmenstyps darin, sowohl soziale als auch wirtschaftliche Ziele effizient miteinander zu verknüpfen.

Die Initiatoren der sektoralen Entwicklungspartnerschaft „ Drittes System“ sind nicht so vermessen zu behaupten, dass die sozialen Unternehmen im Dritten System alleine in der Lage seien, die Beschäftigungsstagnation in Europa umkehren zu können, wie es in oben zitierter Tagungsdokumentation forsch formuliert wird. Es wäre allerdings schon ein kleiner, wichtiger Erfolg für die sozialen Unternehmungen in Deutschland, wenn sie ihre besonderen sozialen und wirtschaftlichen Kompetenzen in der dauerhaften Beschäftigung von benachteiligten Gruppen besser als bisher, mit einem eigenen Profil versehen, entwickeln und nachhaltig wirkend in der deutschen und europäischen Arbeitsmarktpolitik positionieren könnten. Die dafür notwendigen betrieblichen, organisatorischen, sozialen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen zu schaffen, ist der zentrale Anspruch der Equal-Entwicklungspartnerschaft. „ Es sollen pragmatische Hinweise auf die Erfolgsbedingungen des sozialunternehmerischen Handelns gegeben werden. Es soll aufgezeigt werden, warum und wie diese Unternehmungen einen nachvollziehbaren Beitrag zur kostengünstigen Schaffung von Erwerbsarbeitsplätzen für sozial ausgegrenzte Personen leisten können.

Die europäische beschäftigungs- und arbeitsmarktpolitische Linie

Mit dem Luxemburger Beschäftigungsgipfel und dem sich anschließenden Prozess seit 1997 stehen die Prioritäten in der Europäischen Beschäftigungsstrategie fest. Zentrale Zielsetzungen dieser Strategie sind die Förderung der Beschäftigung in allen Mitgliedstaaten entlang von vier Säulen: die Erzielung von Employability, Entrepreneurship, Adaptability und Equality.

Die sozialen Unternehmen als Teil des Dritten Systems bzw. der Sozial- oder Solidarwirtschaft tragen mit ihrem integrierten Beschäftigungsansatz in besonderer Weise in allen 4 Bereichen zur Verbesserung der Beschäftigungssituation bei. Dies dokumentiert eindrucksvoll Ziffer 12 der Beschäftigungspolitischen Leitlinien, in der erklärt wird, dass die Mitgliedstaaten Maßnahmen ergreifen, die alle Möglichkeiten nutzen, Beschäftigung auf lokaler Ebene zu schaffen in der Sozialen Ökonomie bzw. Solidarwirtschaft und innerhalb neuer Aktivitäten, die Bedürfnisse befriedigen, die noch nicht vom Markt abgedeckt werden mit dem Ziel, Hindernisse zu identifizieren und zu reduzieren, die geeignet sind, solche Maßnahmen zu behindern.

Decken soziale Unternehmen einerseits alle Säulen der Beschäftigungspolitik ab, so tun sie dies insbesondere mit Hinblick auf die lokale Versorgung mit Diensten und Produkten als auch (hier unterscheiden sie sich teilweise von anderen Unternehmen der Sozialwirtschaft) mit der zentralen Zielsetzung der Schaffung von angemessenen Arbeitsplätzen insbesondere für benachteiligte Personengruppen.



Meilensteine zur Entwicklung des Dritten Systems

Zur Durchsetzung dieses allgemeinen Leitbildes von sozialen Unternehmen hat der Wirtschafts- und Sozialausschuss der europäischen Gemeinschaften in seiner Stellungnahme vom 1.3.2000 die Sozialwirtschaft unter anderem aufgefordert folgendes zu tun:

- die Einrichtung nationaler und europäischer Koordinierungsstellen
- der Aufbau von Informationsnetzen
- die Zusammenarbeit mit der übrigen Wirtschaft und den Gewerkschaften
- Partnerschaften mit kommunalen und regionalen Behörden
- Die Entwicklung und Anwendung von Verfahren zur Messung der wirtschaftlichen und sozialen Leistungsfähigkeit, beispielsweise geeignete soziale Prüfungsverfahren und Regeln für eine bessere Betriebsführung
- Der Aufbau strategischer Entwicklungszentren
- Die Entwicklung eines Eckwertmeßsystems ( „Benchmarking“)
- Entschlossene Selbstverpflichtung, etwas für den Sektor zu tun; beispielsweise, dass größere sozialwirtschaftliche Unternehmen und Organisationen Berichte über die Unternehmensstrategie zur Bewältigung des Wandels ( „managing change reports“) verfassen;
- Die Werbung mit guten Beispielen für die Entwicklung der Fachkompetenz, Arbeitsorganisation oder Gleichstellung
- Die Nutzung aller in Frage kommenden EU Programme, vor allem der Programme zur Entwicklung der menschlichen Ressourcen“

Im Gegensatz zu der hohen Bedeutung, die sozialen Unternehmen mit Blick auf den Luxemburger Prozess und auch die Lissaboner Zielsetzung der Vollbeschäftigung zukommt, ist die Anerkennung dieser Unternehmen und die Schaffung von Rahmenbedingungen bisher in der EU nur in einigen Mitgliedstaaten angegangen worden. Diesem Umstand Abhilfe zu leisten, ist dieses Projekt gewidmet.

Das Dritte System in Deutschland

Der Wirtschafts- und Sozialausschuß der europäischen Union hat mit seiner Aufforderung an das Dritte System die Kernpunkte vorgegeben, die künftig auf der Agenda der Akteure in diesem System stehen müssen. Die „ Arbeitsgemeinschaft 3. System in Deutschland „, in dem die Antragsteller Mitglied sind, stellt sich diesen Aufgaben. Die Arbeitsgemeinschaft Drittes System versteht sich in Deutschland als Initiativgruppe von sozialen Unternehmungen und Initiativen im Dritten System, um auf der politischen Ebene die Bekanntheit und die Akzeptanz des Dritten Systems in Deutschland zu verstetigen. Der vorliegende Projektantrag ist ein Teil der praktischen Realisierung dieser Agenda.
Die ARGE 3. System hat es sich auch zur Aufgabe gemacht, diese Situation insbesondere durch die Entwicklung neuer wirtschaftswissenschaftlicher und wirtschaftspolitischer Strategien zu verbessern. Dabei spielt auch der Beitrag der sozialen Unternehmen zur Nachhaltigkeit eine Rolle. Soziale Unternehmen sind bestrebt, die 3 Dimensionen der Nachhaltigkeit (Ökonomie, Ökologie und Soziales) integriert (holistisch) anzugehen, wobei freilich einzelne Unternehmen in diesem System den einen oder anderen Aspekt in ihrem Zielsystem in den Vordergrund rücken.

Mit Hilfe von EQUAL soll ein Beitrag zur Umsetzung dieser europäischen und deutschen Agenda geleistet werden.

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Objective

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Die geplanten Tätigkeiten werden in 2 strategischen Kernprojekten mit verschiedenen Teilprojekten realisiert:

Kernprojekt 1 Zusammenfassende sozialwirtschaftliche Berichtserstattung und sozialwirtschaftliches Controlling

Die umfassende Berichtserstattung über Stärken und Schwächen eines sozialen Unternehmens und des Dritten Systems soll alternativ mit Hilfe des „Social Audits „ bzw. mit dem Verfahren „ Balanced Scorecards“ dargestellt werden.

1.1. Balanced Scorecard: Entwicklung der ausbalancierten Wertorientierung von sozialen Unternehmen

Federführung: DIE WERKSTATT gGmbH Heidelberg
Ko-Partner: Technet e.V. Berlin und Erlacher Höhe e.V., Großerlach

Eine Balanced Scorecard (BSC ) ist ein aus der Privatwirtschaft stammendes Strategie- und Controllingsystem, das ein Unternehmen als ganzheitliche Wertsystem begreift. Der Begriff „Wert“ wird sowohl in monetärer Form, als auch in ethischer Weise verstanden. Der Begriff „BSC“ drückt aus, dass die sozialunternehmerische Gesamtstrategie sich in einem Gleichgewicht zwischen monetären Werten und ethischen Werten befinden muss, wenn das Unternehmen als Ganzes seine Leistungsfähigkeit nachhaltig beweisen will.

Die BSC beschreibt folgende Ziel- und Wertperspektiven:

· Optimierung der internen Betriebs- und Geschäftsprozesse
· die wirtschaftlichen und finanziellen Perspektiven eines Unternehmens ( als die wirtschaftliche Basis des unternehmerischen Handelns )
· die Ansprüche von Kunden des Unternehmens an das Unternehmen ( Qualität des/ der Produkte/s usw.)
· die Perspektiven der MitarbeiterInnen, Ansprüche des Personals an das Unternehmen als lernende Organisation
· die Perspektive, bzw. die Ansprüche Gemeinwesens an das soziale Unternehmen
- die Perspektive, spezifische gesellschaftlich bedingte Benachteiligungen abzubauen, z.B. verursacht durch Geschlecht ( Genderaspekt ), Krankheit oder sozialer Herkunft

Für jeden Zielbereich müssen Leitbilder, strategische Ziele, operationelle, kurzfristige Ziele, Projekte und Maßnahmen beschrieben werden. Die Ergebnisse werden kurzfristig und langfristig gemessen und bewertet. Dazu sind quantitative und qualitative Erfolgsindikatoren zu ermitteln, die geeignet sind, kurzfristige und langfristige Prozesse und Ergebnisse griffig zu quantifizieren. Die im Kernprojekt 1 beschriebenen Techniken werden angewendet, um die quantitative und qualitative Messung von Indikatoren vornehmen zu können.

1.2. Sozialbilanz

Federführung: Technet e.V. Berlin
Ko-Partner: QAD gGmbH Dresden

Neben dem Controllingverfahren der Balanced Scorecard soll ein zweites, in der Fachdiskussion vorhandenes Controllingverfahren getestet werden, das „soziale Audit“.

Soziale Kostenrechnung und Sozial-Audit sind ein Rahmenwerk, welches einer Organisation erlaubt, auf existierenden Dokumenten und Berichten aufzubauen und einen Prozess zu entwickeln, durch welchen es seine soziale Leistung vorrechnen, über seine Leistungen berichten sowie durch die Erarbeitung eines Aktionsplans diese Leistungen verbessern kann. Außerdem kann man die Wirksamkeit im Gemeinwesen ermitteln und gegenüber seinen Stakeholdern Rechenschaft ablegen.

Eine vollständige soziale Berichterstattung (soziale Kostenrechnung) enthält normalerweise

- einen Bericht über die Leistungen im Verhältnis zu den sozialen Zielsetzungen (Wie gut haben wir die Dinge gemacht, die wir uns vorgenommen haben?)
- eine Einschätzung der Wirkung auf das Gemeinwesen (Kann das gemessen werden? Was denken die Menschen?)
- die Sichtweisen der Stakeholder zu Zielen und Werten (Machen wir das Richtige ? Tun wir auch, was wir vorhatten?)
- einen Bericht über ökologische Leistungen (minimieren wir Ressourcen- und Umwelt verbrauch?)
-einen Bericht über die Erreichung von Chancengleichheit (Streben wir wirklich ausreichend Chancengleichheit an)?
-einen Bericht über die Übereinstimmung mit gesetzlich festgelegten und selbst auferlegten Qualitäts- und Prozeßstandards (Machen wir, was von uns erwartet wird oder sogar mehr?)

Diese Sozialbilanz erlaubt allen Stakeholdern, für sich zu entscheiden, ob sie die Organisation nutzen, für sie arbeiten oder in sie investieren wollen. Durch die Produktion auditierter sozialer Kostenrechnungen kann die Organisation ihrer Rechenschaftspflicht gegenüber ihren Stakeholdern genügen.

Nähere Informationen zu den Teilprojekten bei der Beschreibung der Kernpartner.

Kernprojekt 2: Mess- und Dokumentationsinstrumente als Grundlage für ein ganzheitliche Berichtswesen von sozialen Unternehmen
Die im Kernprojekt 1 genannten Formen des integrierten Berichtswesens von sozialen Unternehmen bedarf eines differenzierten Mess- und Dokumentations verfahrens in den beteiligten Unternehmen, um kontinuierlich den Zielerreichungsgrad der strategischen Ziele überprüfen zu können. Dieses Instrumentarium soll einen innerbetrieblichen Nutzen haben, betriebliche Prozesse innerbetrieblich transparent und kommunikabel machen. Es soll aber auch außerbetrieblicher Kommunikation nutzen, z.B. mit den Stakeholdern eines Unternehmens.

Bestandteile dieser Mess- und Dokumentationssystems sind folgende Teilprojekte:

2.1.Wirtschaftsbilanz – Entwicklung des Vermögensstatus
Die Wirtschaftsbilanz kann im wesentlichen Elemente der gängigen Bilanzierung übernehmen. Die durch einschlägige Gesetze vorgegebenen Dokumentationsvorschriften sollen aber ergänzt werden um spezifische Aspekte der Sozialwirtschaft. Das Ergebnis wäre dann eine auf die Bedürfnis von sozialen Unternehmen hin ausdifferenzierte Wirtschaftsbilanz. Es entsteht ein Vorschlag, wie einschlägige Bilanzierungsvorschriften auf soziale Unternehmen anzupassen wären.

2.2. eine auf soziale Unternehmen modifizierte Finanzbuchhaltung

Federführung bei 1.1. und 1.2. : Steremat gGmbH , Berlin und Erlacher Höhe e.V., Großerlach
Ko-Partner: DIE WERKSTATT gGmbH Heidelberg

2.3. sozialwirtschaftliches Personalentwicklungs – und auch Managementsystem ( Focus Personalentwicklung )

Federführung: Grünbau gGmbH Dortmund
Ko-Partner: QAD Dresden gGmbH und Steremat Berlin und Erlacher Höhe e.V., Großerlach

Das Dokumenationssystem muß auch qualitative Aussagen über den Erfolg der ergriffenen Integrationsmaßnahmen machen können. Vor allem soll auch geprüft werden, welche zusätzlichen sozialen Integrationseffekte die besondere Qualität von „entwickelten“ sozialen Unternehmungen im Vergleich zu privatwirtschafltichen Unternehmen im ersten System ausmachen.

2.4. Auftragsbezogene wirtschaftliche und soziale Auswertung und Dokumentation der Ergebnisse ( Focus produktive Aufträge )

Federführung: DIE WERKSTATT gGmbH Heidelberg
Ko-Partner: GRÜNBAU gGmbH Dortmund und Erlacher Höhe e.V., Großerlach

Zusammenführung von üblichen Standards der auftragsbezogenen Vor- und Nachkalkulation mit Aussagen über die wirtschaftliche und soziale Leistungsfähigkeit von Arbeitsteams mit dem Ziel, optimale Formen der Arbeitsorganisation in sozialen Unternehmen beschreiben zu können.

2.5. Berechnung der Wertschöpfung in sozialen Unternehmen ( Focus gesamte Wertschöpfung im Unternehmen )

Federführung: QAD Gmbh Dresden
Ko-Partner: Steremat Berlin und WERKSTATT gGmbH Heidelberg

Berechnung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit von MitarbeiterInnen im Verhältnis zu ihren sozialen, persönlichen Voraussetzungen und der angestrebten Ziele. Die zentrale Fragestellung ist hier, ob die vorhandene Leistungsfähigkeit des/der MitarbeiterIn und die zur Verfügung stehenden Minderleistungsausgleichmittel ausreichen, um die betrieblichen Kosten zu decken. Dazu ist eine Verknüpfung der auftragsbezogenen Nachkalkulation mit der „Zuschußbuchhaltung“ und der Personalbuchhaltung notwendig.

2.6. Kennzahlensystem und Benchmarking

Federführung: Erlacher Höhe e.V.
Ko-Partner: Steremat Berlin

Aus dem betrieblichen Rechnungswesen sollen eine überschaubare Anzahl von Kennzahlen ( oder auch Indikatoren ) entwickelt werden, die es ermöglichen, gleichartige und auch verschiedene Betriebe miteinander zu vergleichen. Die Kennziffern sollten sich auch an vorhandenen Standards aus dem ersten und zweiten System orientieren, damit auch ein systemübergreifender Vergleich ermöglicht wird.

2.7. Genderkonzepte in sozialen Unternehmen

Federführung: QAD Dresden GmbH
Ko-Partner: alle operativen Partner

Die leitende Frage ist hier, wie denn ein soziales Unternehmen strukturiert sein müsste, damit es möglichst optimal den Ansprüchen des Gender Konzeptes entspricht. Es wird dazu eine Bestandsaufnahme in den beteiligten Unternehmen vorgenommen, es wird ein Gendertrainings für alle beteiligten Betriebe angeboten. Vor allem soll aber ein idealtypisches Modell entwickelt werden, das beschreibt, welche Strukturen und Rahmenbedingungen ein soziales Unternehmen im Sinne des Gender – Konzeptes haben müsste. Es werden auch die wirtschaftlichen, die finanziellen, die gesellschaftlichen, wie auch die personenbezogenen Auswirkungen dieses Konzeptes in verallgemeinerter Form beschrieben, Erfolgs- und Prozessindikatoren für die BSC entwickelt und getestet. Vor allem soll auch geklärt werden, ob die betrieblichen Kosten eines solchen – wünschenswerten – Konzeptes aus der wirtschaftlichen Ertragskraft von sozialen Unternehmen finanziert werden kann.

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