IMPORTANT LEGAL NOTICE
 

 Economia sociale e nuova imprenditorialità ascii version

Italy

 
DP Managing organisation : NUOVA ECONOMIA SOCIALE - A.T.S. - mandatario IAL Sardegna
Other national partners : ADICONSUM SARDEGNA (ASSOCIAZIONE DIFESA CONSUMATORI E AMBIENTE)
COMUNE DI CAGLIARI - ASSESSORATO SERVIZI SOCIALI
COORDINAMENTO DONNE CISL
EPROM srl
IAL SARDEGNA - ASSOCIAZIONE CISL PER LA FORMAZIONE PROFESSIONALE
OSSERVATORIO INDUSTRIALE srl
PROVINCIA DI CAGLIARI - ASSESS. PERSONALE, AA.GG., FORMAZ. PROFESS. E C.E.D.
SANDERSON CRAIG srl
UNIONE SINDACALE TERRITORIALE CISL DI CAGLIARI
EQUAL theme :Entrepreneurship - Social economy 
Type of DP :Geographical - Urban area - CAGLIARI 
DP Legal status :Non-profit making organisation 
DP identification :IT-IT-G-SAR-050 
Application phase :Project ended 
Selection date :21-05-2002 
Last update :24-04-2002 
Monitoring: 2003  2004  2005   

Rationale

Text available in

During the latest years the wide domain of no-profit activities has been growing and it is now considered as a new possible department, thanks to the development, at a regional and local level, of different and innovating ways of supplying services.
The heterogeneous growth in the territory has developed particularly in those areas in which a strong social progress has stimulated a greater presence of public services.
The analysis of the data from the Regional Statistical Records of Enterprises points out the per cent average composition of each enterprise sector and of no-profit workers in the period 1997-1999.
During that period of time, the Regional no-profit system has increased continuously both in terms of enterprises (7,4% increase) and employment (12%). According to ISTAT data, the most important field in Sardinia from this point of view is Culture, Sports and Entertainment (40,7%), followed by Education and Research, Health and Social Welfare with average values of 28,6%,17,3% and 10,7% respectively. The wide zone of Cagliari concentrated 64% of the total number of the county no-profit enterprises and 33% of the total number of Regional no-profit enterprises which employ 78% of the Third Sector workers in the County and 48% of the total number of workers in the Region. The enterprises work mainly in Culture, Sports and Entertainment (34%), Education and Research (29%) and Health (27%).
The analysis of data on the employment in Cagliari zone points out that the Social Welfare, which is represented by 6% of the enterprises in that area, employs 26% of workers and it is the field which gathers most of the workers, together with Health (30%) and Education and Research (24%). Although Culture, Sports and Entertainment gathers the highest number of enterprises, it employs only 17% of no-profit workers. The other fields gather the remaining 3% altogether.
In many cases social enterprises seem to be passive subjects starting from a chance.
In the present social economic situation, in spite of their growing importance these organisations are weak from a normative point of view, as a recent study carried out by the chamber of Commerce in Cagliari points out. This lack of regulations, in spite of the law in force (n.381/91 on co-operative societies), sets the Third Sector in an ambiguous situation.
Then there are some other obstacles: one originates from the difficult and complicated relationship between the enterprises and the market. The role of social Economy as a means to the creation of additional employment is strictly connected to the enterprises` capacity to successfully deal with the market problem. The employment growth is proportional to the social service production increase, particularly in the no-profit department. The success of no-profit enterprises, shown by the employment increase from 4 to 7 per cent yearly (European Commission data), is due to their ability to understand and satisfy the needs for social quality and services. Anyway, the social enterprise department has difficulties in producing wealth.
The solutions envisaged (see law 8th November 2000, n.328) are related to a new mode of intervention by the Public Administration, in which the Public Entity does not allocate contracts for the services through a selection based mainly on the prices: this practice puts both at risk the quality of the services supplied and the enterprises` attempt to locate and set the services in the territory. In the new system the public would answer for the quality of services to all citizens, it would answer for the observance of the rights to the citizens at risk, it would continuously monitor the quality, the observance of procedures and rules of fairness, it would play an important role in the system management and it would use some ad hoc tools to perceive variations and needs in perspective.
However, this system could not be quite resolutive. Actually, the enterprises get into subjective difficulties: even if the Third Sector satisfies the community`s requirements in a flexible and prompt way, it is incapable of self-producing enough resources for its own sustainability.
Summing up, the Third Sector limits are related to:
- a gap in management and organisation
- weak entrepreneurial culture
- a long delay in the definition of management policy
- a delay in working out a strategy for human resources
- the disconnection from the continuous training system.
In the context of reference there is a deficit of entrepreneurship, which appears in the form of lack of direction towards quality, lack of efficacy and efficiency criteria, incapacity for self-promotion and self organisation. On the other hand, the local communities failed to create a `value added` with the promotion and protection of the territory, environment, culture, entertainment, health and care, welfare in general. Consequently, the deficit of entrepreneurship reveals a handicap for the welfare growth and competitiveness.
To support the process of growth, some new system actions will be carried out. Pressing interventions will concern:
- a body of rules meant to qualify and set no-profit organisations in the enterprise department
- a job/enterprise creation system using the profit enterprises` methodological approach (needs and territory study, SWOT approach, business plan, start up)
- the re-organisation of managing strategies in no-profit enterprises in order to offer quality services, taking into account the differences between no-profit and for-profit enterprises
- lifelong training for managers and employees in order to improve their skills
- definition of service standard of quality and criteria for the enterprise crediting
- a boost in the development of new entrepreneurship in order to extend the range of the services in the territory.
The present self-reference political pattern should be given up in favour of a major opening to the territory.
The orchestration should be carried out with the Third Sector representatives, the local autonomy entities, the social parties, in order to promote a territorial planning aiming at strengthening the social economy considered as a means of development and employment.

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Objective

Text available in

The general objective aims at strengthening the social economy towards the sustainability and the quality of enterprises and services; two macro objectives will constitute the conceptual and executive framework of this project.
Specifically, the first objective is to aim at strengthening the social economy, supporting initiatives which re-qualify the position of social enterprises, directing them towards quality. Actions related to continuous improvements of the service supply will be carried out, and the `client-oriented culture` will be adopted in order to achieve the first objective.
The actions involved are:
1. Planning and implementation of a quality system for social enterprises, valid on public competitions, through significant indicators, sensitive to social quality and according to the quality certification system standards.
2. Experimentation with new services and new ways of supplying them, through the participation of the beneficiaries to the service management
3. Definition of managing and technical skills necessary to guarantee a quality-oriented supply of services
4. Definition of and experimentation with new training patterns for managers and members linked up with social management and social value and product. Transfer of criteria of managing direction standards, typical of economic enterprises
5. Use of flexible tools, such as distance learning training, for defining and experimenting new training patterns for the service workers.
6. Utilisation of the different segments of no-profit activities as areas of training transition (in which they will spend training bonus or be apprenticed) or areas of retrain or vocational mobility. The results of this option would imply that: a) The Third Sector would enter in the continuous training department, enhancing the value of the present skills; b) The internal qualification of the Third Sector workers would increase.
The second objective is to aim at strengthening the social economy, experimenting initiatives for the re-qualification of social enterprises, considered as an important part of the system, through the redefinition of their role in the social economic system integration, taking into account both the social impact and the stakeholders` involvement in planning and decision-making processes.
In this sense the project strategy implies an approach to the employment development which aims at:
a) Boosting management and professional innovations in the Third Sector
b) Modifying the convention system
c) Creating the premises for the passage (in relation to some kinds of services) from a direct form of contract relations between organisations and Public Administration to the voucher system. Consequently, the users will be able to choose the producer that better meets with their requirements. On the other hand, the system will assure higher quality levels.
d) Developing the private demand of social services
e) Developing the social market by reducing taxation for some services through the Third Sector, with forms of deduction from income or compensation with local contributions.
It is a network formed by many strategic points and based on overall, co-operative strategies, where the public sector plays a very important part.
According to the general objectives, the approach strategies will refer to different spheres of application of the project. At a macro level, the project stages will be as follows:
1. Structuring a network
2. Study and definition of the social economic context variables, pointing out the areas of intervention and their needs
3. Identification of the target
4. Design and implementation of the interventions
5. Result assessment
6. Dissemination
The network implementation will be based on communication strategies and on clear political options. A constant communication is the methodological premise for the accomplishment of the political option based on negotiation/agreement. Research and study on the context variables of the social economy will be strategic from a qualitative and a quantitative point of view.
The quantification of the phenomenon of the social enterprises and their relation with the territory will be the premise to analyse needs, interact and work out innovating, shared and effective solutions. The target identification is a very important part of the project development process; on one hand it helps to define a specific field of action for the intermediate beneficiaries; on the other hand it helps to evaluate the final beneficiaries` needs qualitatively. The target definition is very important also for the target involvement strategy.
The initiatives are meant to affect the target group, the partnership and the sub-systems which compose it, including the key-agents that form the network.
We can sum up the initiatives related to the project, listing them as `areas of interest`.
GUIDANCE
We will consider guidance activities as a process for individuals and enterprises. We will construct and experiment a guidance pattern for individuals, based on the `balance of competencies`, using multimedia and online supports. As for the enterprises, we will work out a device for the enterprise `check up, usable online, through a SWOT approach.
TRAINING
The training planning will be marked by a `skill approach`. There will be a mixed process, with collective/residential learning, individualised/distance learning, action learning. We will use active methodologies and stimulate planning skills through project work. The innovating strategy will be related to the parallel development and implementation of the on line process.
ACCOMPANIMENT
A device valid both for individuals and enterprises will be structured. It will be based on the enterprise incubator pattern, adapted to the social enterprise, and it will use methods of job creation for individuals and job re-styling for enterprises: some hypotheses will be formulated in order to create jobs in emerging sectors and with a strong social, occupational and gender impact; the job re-styling will reset the enterprise social economic variables.
DEVELOPMENT OF AN ENTERPRISE/MARKET SYSTEM
The planning of the project of new interaction between social enterprises and the market will refer to:
1. A system of quality certification, based on indicators borrowed from no-profit enterprises and other social quality indicators, connected with the enterprise sustainability and their gender and occupational impact. The study will also concern the possibility of instituting a mark to certify positive assessment and enterprise crediting
2. The introduction of new rules for the public demand of services, with the definition of methods of supply selection, based on the service quality and on positive indicators in the cost-benefit relation
3. The adoption of vouchers to make the user responsible for his own choices and to change the relation with the service from a client/service approach to a user/service approach

The assessment, focused on a process approach, is strategically important and will represent the PS`s will to monitor the activity results. Moreover, many results/impact are connected with the assessment:
- The diffusion of a culture of `continuous improvement` within the PS, with reference to the processes and to the quality of products
- The agreement on common methods of control and assessment within the Ps
- The construction of a system suitable for verifying the effectiveness, the efficiency and the quality of the interventions
- The continuous monitoring of the process course
- The continuous perception of the course of action, its results, and the level of transferability of the good practice experimented.

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Innovation


Nature of the experimental activities to be implemented Rating
Guidance, counselling ****
Training ****
Training on work place *
Employment aids (+ for self-employment) ****
Training of teachers, trainers and staff ****
Conception for training programs, certification **
Guidance and social services ****
Awareness raising, information, publicity ****
Studies and analysis of discrimination features ***

Type of innovation Rating
Process-oriented ****
Goal-oriented ****
Context oriented *

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Process-oriented innovation
We intend to work out a pattern of social economy `entrepreneurship - oriented`. This strategy is based on a process of growth and support to the Third Sector enterprises, and on the differentiation of services and organisation strategies, in order to increase employment.
From this point of view, the project comes from the premise of a concerted work carried out by different local agents, and it is expected to be strongly interactive, so as to make a strong impact on the territory and on the reference target (mainstreaming).
A dissemination strategy will be worked out in order to share the experimentation with the parties situated on the outside of DP, which are essential to the mainstreaming process. The mainstreaming process is not considered as mere advertising of the actions taken, but it is regarded as a crucial moment for the transition from the acknowledgement of the innovating elements to their institutionalisation.
The process-oriented actions will consist in:
a) New approach to the problem of the service quality, definition of indicators and standards and search for concrete possibilities of creating a social quality mark to be spent on the credit certification of enterprises;
b) New forms of public intervention (negotiations among institutional parties) through the revision of the public competition system on extra-economic indicators, and through institution of a voucher system.
Objective-oriented innovation
The innovating actions will consist in:
a) New methods of approach to new service creation (social enterprise incubator), with pre-negotiations with social agents and users, through planning, development and assessment of results;
b) Focusing on a skill-approach, for a dynamic definition of professional and entrepreneurial development of the sector;
c) New methods of planning, development and implementation of FAD and on line processes, in a new perspective of continuous training.
Context-oriented innovation
As for the system actions, we intend to introduce the Third sector in the continuous training and apprenticeship system, through agreement with the regional institutions and the employment services.
As for the institutional part, we will attempt to create a bilateral Entity for the Third Sector, with the participation of enterprises, social parties and representatives of Local Entities.

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Budget Action 2

500 000 – 1 000 000 €

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Beneficiaries


Assistance to persons 
Unemployed  5.0%  35.0% 
Employed  20.0%  40.0% 
Others (without status, social beneficiaries...)  0.0%  0.0% 
  100.0% 
 
Migrants, ethnic minorities, …  0.0%  0.0% 
Asylum seekers  0.0%  0.0% 
Population not migrant and not asylum seeker  25.0%  75.0% 
  100.0%
 
Physical Impairment  0.0%  0.0% 
Mental Impairment  0.0%  0.0% 
Mental Illness  0.0%  0.0% 
Population not suffering from a disability  25.0%  75.0% 
  100.0% 
 
Substance abusers 0.0%  0.0% 
Homeless  0.0%  0.0% 
(Ex-)prisoners  0.0%  0.0% 
Other discriminated (religion, sexual orientation)  0.0%  0.0% 
Without such specific discriminations  25.0%  75.0% 
  100.0% 
 
< 25 year  5.0%  15.0% 
25 - 50 year  15.0%  40.0% 
> 50 year  5.0%  20.0% 
   100.0% 

Assistance to structures and systems and accompanying measures Rating
Gender discrimination ****
Support to entrepreneurship ****
Discrimination and inequality in employment ****
Other discriminations **
Low qualification ****
Unemployment ***

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Empowerment

 

 With beneficiaries

Participation
Developing collective responsibility and capacity for action
Participation in the project design
Participation in running and evaluating activities
Changing attitudes and behavior of key actors

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The adults` needs for autonomy demand measures to involve all the parties concerned in the training planning. People commit themselves to an activity or decision in proportion to their participation in and influence on planning and decision-making process. That is why the most effective training programmes have a Planning Committee (or Council or Task force) for each activity level. Consequently, the different target groups will be involved in the project from the very beginning, at different levels.
Planning: during the decision-making process, specifically for the definition of the outcoming professional profiles, the definition of the overall organisation and the choice about the monitoring system to be implemented.
Training management within the Piloting Committee, formed by the representatives of the geographical partnership. Two representatives for each group will
- guarantee the exchange of information between the training groups and the persons responsible for the training activities
- give indications about possible awkward or inconvenient situations
- contribute to the planning of the different activity stages to make individualised training more available.
Project design: with the persons responsible for the training project in order to plan a skill-based vocational course, founded on a territorial analysis of training needs and on individual inclinations
Learning process management: with the persons responsible for the educational and training activities (trainers, tutors, authors of the project) in order to outline and define a process pattern supplying procedures and resources to help the group acquire skills. This implies the following actions:
- creation of an environment favourable to mutual and informal co-operation
- creation of a common planning device
- diagnosis of learning needs or implementation of self-diagnosis actions
- formulation of the programme objectives (its contents) to satisfy the mentioned needs
- design of a pattern of learning experiences
- assessment of learning results and further diagnosis of learning needs
Skill assessment and planning of training courses.
- Starting from the analysis of the skills acquired, through the description of their contents, we will identify, define and design a post training path concerning `support to the jobs` ,.with the support of experts and the representatives of the project partners

 

 Between national partners

Text available in

The Development Partnership is the result of an agreement among different subjects that identify a common purpose in reply to problems peculiar to the territory of reference.
All the people involved will take part in the decision-making process and in the implementation of the decisions taken. The involvement of the aid beneficiaries will ensure the consistency and accomplishment of the activities, while the participation of local and regional Authorities will ensure consistency between the activities to be carried out and the local needs in matter of development. The Authorities` presence will also give a good chance to divulge the project results.
The project idea involves concerted work to be carried out in two stages by different local parties:
- During the first stage the parties will point out problems and needs related to the project topic
- During the following stage they will decide in concert how to act in order to solve the problems brought out.
This approach entails an associative contract/agreement, put into a legal form: a DP`s tool meant to involve all the parties.
The above-mentioned agreement will regulate:
- The responsibility for DP guidance and management
- The subdivision of responsibility for the execution of the programme activities
- The organisation of the activities related to dealings with the reference Administration
- The formalities to be complied with in matter of funds, particularly as regards accounting and expense certification.
To guarantee democracy in DP, it is important to ensure transparency of the work pattern, clearly stating tasks and roles of each organisation. This will allow each subject to be aware of who takes decisions, where and how.
The operating structures, characterised by a simple organisation, will be set up as follows:
PILOTING COMMETTEE: composed of all the parties, it guides, boosts and controls the results of the activities, and stimulate to continuous improvement and quality of the project.
EXECUTIVE AND TECHNICAL FUNCTION: it is dealt with by the project manager with the collaboration of agents with strategic functions. Within the ambit of the Piloting Committee, the project manager is responsible for the functional areas connected with the development of the project activities (Project engineering, Administration and Finance, Organising Co-ordination, Research and Development, Tutoring and Assessment, Transnational activities, Training, Guidance, Counselling, Mainstreaming, New Technologies) and ensures the overall accomplishment of the project.

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Transnationality

 

 Linguistic skills

  • English
  • español (castellano)
  • français
  • italiano

 Percentage of the budget for transnational activities

  • 17.7%

 Transnational Co-operation Partnerships

Transnational Co-operation Agreement DPs involved
1080 NOA-New Opportunities for equality/entrepreneurship through culture Arts & 3 sec AT 3-01/100
ES ES328
PT 2001-206

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Background

 

 Involvment in previous EU programmes

  • Two and more partners involved in A&E

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National Partners


Partner To be contacted for
NUOVA ECONOMIA SOCIALE - A.T.S. - mandatario IAL Sardegna Co-ordination of experimental activities
DP managing organisation
Transnational partnership
ADICONSUM SARDEGNA (ASSOCIAZIONE DIFESA CONSUMATORI E AMBIENTE)
COMUNE DI CAGLIARI - ASSESSORATO SERVIZI SOCIALI
COORDINAMENTO DONNE CISL Evaluation
Monitoring, data collection
EPROM srl
IAL SARDEGNA - ASSOCIAZIONE CISL PER LA FORMAZIONE PROFESSIONALE Design of the project
OSSERVATORIO INDUSTRIALE srl
PROVINCIA DI CAGLIARI - ASSESS. PERSONALE, AA.GG., FORMAZ. PROFESS. E C.E.D.
SANDERSON CRAIG srl
UNIONE SINDACALE TERRITORIALE CISL DI CAGLIARI

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Agreement Summary

Text available in

The partners are formally organised through a temporary Association for a Special Purpose (ATS).
The organs of ATS are:
- The Piloting Committee
- The Piloting Committee Chairman
- The project Manager
- The Coordination Staff
- The Staff for the Transnational Activities
- The Operative Staff
The Piloting Committee is composed of the legal representatives of the organisms forming ATS or their delegates.
The Piloting Committee is politically responsible for the line of all the activities, it is also responsible for the definition of the courses and of the strategic choices related to the project purposes, while management and organisation pertain to different special organisms.
The members of the Piloting Committee carry out their duties for the duration of the project activities and for possible accompaniment actions, including diffusion and dissemination of results.
The Piloting Committee will be summoned any time the Chairman or at least three members think it would be necessary. Anyway, they will meet at least twice a year.
Inside the Committee decisions are taken unanimously. Each member has only one vote at its disposal and cannot represent any absent members.
The Piloting Committee meetings are summoned at least 15 days before the date of the meeting. They are normally summoned by the Chairman, and date, first and second summons timetable, place and agenda must be appointed.
The Piloting Committee Chairman, as legal representative of the mandatory organism, has the following functions:
- ATS legal representation;
- Liability for administration and management of financial contribution, with reference to accounting and certification of expenses.
- Formal relation with the institutional references of the Project (Ministry of Welfare, Region of Sardinia, Council of Work and Vocational Training , ISFOL);
- Relation with social parties, public and private enterprises, banks;
- Formal relation with the DPs signing the Transnational Agreement:
The project manager is appointed by the Piloting Committee during its first installation meeting, within the human resources of the mandatory subject, since he is an expert in managing public funds. In the fulfilment of his functions, and according to the Committee line, his prerogatives are:
- Liability for the implementation of the project activities;
- Liability for the administration and financial management,
- Liability for the equipment and the human resources required for the implementation of the project;
- Relations with the Public Authority of management of the initiative;
- Management of the operative groups;
- Appointment of the groups` coordinators, on the Piloting Committee`s advice;
The project coordination staff is appointed by the project Manager, on the Piloting Committee`s advice. It oversees the development of the project activities, integrating the different phases and actions, divided into different levels and operative areas and it defines the modalities of intervention in order to favour a major functionality of the results.
It is composed of a Project Coordinator and a team of collaborators to be found within the partnership human resources, with special skills related to the project contents.
The Staff for the Transnational Activities is appointed by the project Manager, on the Piloting Committee`s advice.
It deals with the development of the activities stated in the Transnational Cooperation Agreement, attending to the organisation of its phases and bringing into action all the initiatives for the accomplishment of the objective fixed.
It is composed of the Coordinator of the transnational activity and of the collaborators chosen among the partnership human resources with special skills within the activity program according to the mentioned Transnational Agreement.
The operative groups are appointed by the Project Manager, on the Piloting Committee`s advice.
They carry out activities connected with the areas of intervention defined in the project, attending to the organisation and bringing into action the proper procedures to accomplish the project objectives.
The coordination of the different areas is given to each ATS partner; it avails of human resources working inside the partnership and of external cooperation from experts and advisers contracted in case of need.
The liabilities for the coordination and real execution of the work program involve all the ATS partners, which share them as follows, according to their competencies:

- NETWORK DEVELOPMENT AND TECHNOLOGIC SOLUTIONS AREA: EPROM LTD
- RESEARCH AREA: INDUSTRIAL OBSERVATORY LTD
- ORIENTATION AND TRAINING AREA: IAL
- FINANCIAL RESOURCES ADMINISTRATION AND MANAGEMENT AREA: MANAGER OF THE PROJECT
- EVALUATION AND MONITORING SYSTEM: PROVINCE OF CAGLIARI
- QUALITY SYSTEM DEVELOPMENT: ADICONSUM
- DEVELOPMENT OF NEW SERVICES FOR THE THIRD SECTOR: MUNICIPALITY OF CAGLIARI
- DEVELOPMENT OF NEW ACTIONS FOR SUPPORTING SOCIAL ENTERPRISES: SANDERSON
- DEVELOPMENT OF MAINSTREAMING ACTIONS: CISL TRADE UNION AND CISL WOMEN`S COORDINATION
The direct liability for the coordination will be expressed by each partner inside its own human resources, with the cooperation of the ATS advisers or external experts specifically contracted.
The organisation of the relation modalities with the Authority for the management of the initiative - responsible for the correct management and implementation of the same initiative - will refer to specific interaction and cooperation areas related to:
- Systematic communication on the different phases of the project implementation
- Correct formalisation of contractual relations
- Production of data on the development of the intervention
- Production of data with reference to action monitoring and evaluation
- Participation in information and advertising actions
- Acceptance and cooperation in the audit phase
A special accounting system will be used for managing financial contributions, with a proper accounting codification of all the actions related to the intervention. That system will be correlated with the general accounting in order to make it possible to define the available funds for each single expense any time.
That system will make it possible to certificate the equal distribution of the project and working indirect costs among the different activities developed. ATS will use financial management and activity check software and will arrange the necessary steps for possible inspection visits to verify the effectiveness of the expenses met during the carrying out of the project.
In the ATS the mandatory subject is in charge of the financial management; it answers for the proper book-keeping and transfers resources to the subject granting authority to act.
The subjects granting authority to act pay in advance the expenses related to the execution of the task entrusted and register the expenses receipts in the ATS`s name.
The mandatory subject quarterly requests the `BILL OF EXPENSES` compiled and containing, among the other documents proving the expenses, the originals of the receipted invoices. It also sends the account of the expenses met to the competent authority and, when getting the financial resources, it transfers the equivalent to the money spent to each subject granting authority to act.


Last update: 24-04-2002 dot Top


NUOVA ECONOMIA SOCIALE - A.T.S. - mandatario IAL Sardegna

(N.E.S.)
VIA MILANO 76
09126 CAGLIARI
www.ialsardegna.it

Tel:++39/70/344180
Fax:++39/70/344190
Email:cagliari@ialsardegna.it

 
Responsibility in the DP: Co-ordination of experimental activities
DP managing organisation
Transnational partnership
Type of organisation:Structure created to manage the DP
Legal status:Semi-public organisation
Size:>250
NUTS code:CAGLIARI
Date of joining / leaving:27-08-2001 /

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Ganadu Antonio ++39/70/344180 antonio.ganadu@ialsardegna.it PILOTING COMMITTEE PRESIDENT

Last update: 24-04-2002 dot Top


ADICONSUM SARDEGNA (ASSOCIAZIONE DIFESA CONSUMATORI E AMBIENTE)

(ADICONSUM SARDEGNA)
Via Ancona, 1
09126 Cagliari
nessuno

Tel:++39/70/349931
Fax:++39/70/304873
Email:adiconsum.or@tiscalinet.it

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Other
Legal status:Private
Size:Staff 10-50
NUTS code:CAGLIARI
Date of joining / leaving:27-08-2001 /

Text available in

ADICONSUM-Sardegna was born in 1990 and its organization is present in all Sardinia with territorial point. It is a consumers association with 3500 members. It agrees to National ADICONSUM that was created in 1987. Adiconsum acts in defence of consumer`s interests, in full indipendence from business. It is in every Italian regions, with 140 information and counselling windows. Adiconsum collaborate with 35 full time operators and 100 part time plus many others as volunteers.
ADICONSUM acts in defence of consumer`s interests by comparison with national and international institutions by direct counselling and support to consumers.
Inside Italy ADICONSUM is member of Consiglio Nazionale dei Consumatori, found at Industry Minister by law N. 281/98 concerning consumer`s right and it`s ordinary member of IMQ (Italian Institute for the Quality trademark). Outside Italy it contribute to DG XXIV of the EC and it`s promoter member of AEC ( European Consumers association). ADICONSUM is members of South Group (Consumers associations of France, Spain, Portugal and German Stiftung Warentest) to realize comparative test about products.



Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Minerba Luigi ++39/70/304630 minerba@pacs.unica.it System quality manager

Last update: 24-04-2002 dot Top


COMUNE DI CAGLIARI - ASSESSORATO SERVIZI SOCIALI

(COMUNE DI CAGLIARI)
Palazzo Civico, Piazza De Gasperi
09125 Cagliari
www.comune.cagliari.it

Tel:++34/70/6778342
Fax:++34/70/6778391
Email:tarsillarossi@libero.it

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Public authority (national, regional, local)
Legal status:Public organisation
Size:Staff 50-250
NUTS code:CAGLIARI
Date of joining / leaving:27-08-2001 /

Text available in

Promotion of the culture of services and public intervention in which the different social realities and the citizen participation in building the welfare policy are not declaimed nominalism, but real opportunities to increase the value of public and private resources.
The objective/project entail actions for special user (no self-sufficient elderly, teen-agers, mentally troubled people) with special problems to be solved through financial, professional and structural resources and through a detailed planning, directed to increasing human potentialities.
The welfare plan, as an operative instrument for the policy and intervention of the councillorship, entails actions directed to the training and development of the community through different forms of social aggregation. These forms of aggregation have concrete and visible objectives, recognisable by the community and originating consent, participation and social development (self-aid groups, vocational training projects, workshop, quarter projects with aggregation of elderly people).
The choice concerning support to human potentialities is based on the awarness that it is possible to start a process of positive development of society, in terms of opportunities of higher quality of life for the subjects who receive assistance and for the district territorial communities.
It take part in projects for the employment of the disavantaged through European Community funds and ad hoc laws.



Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Sanna Maria Letizia 0039/329/8311802 mlsanna@libero.it New services third sector coordination

Last update: 24-04-2002 dot Top


COORDINAMENTO DONNE CISL

(COORDINAMENTO DONNE CISL)
Via Ancona, 1
09126 CAGLIARI
nessuno

Tel:++39/70/349931
Fax:++39/70/304873
Email:nessuno

 
Responsibility in the DP: Evaluation
Monitoring, data collection
Type of organisation:Other
Legal status:Private
Size:Staff 10-50
NUTS code:CAGLIARI
Date of joining / leaving:27-08-2001 /

Text available in

The Women Co-ordination of CISL was institued to give an answer to the requests for carrying out the trade union process towards changes according to the needs of the labour/employment market and the society in general.
The changes concern:
The employment market;
Society;
Economy;
Families.
To cope with tre changes and the dynamics involved, the Women Co-ordination follows a political line, approved of by the trade union confederation and characterized by three main actions:
a) proselytism on the place of work and on the territory;
b) outside aggregation with the whole women movement;
c) organization of a regional co-ordination structure.
The features of the co-ordination action can be summerized as follows:
1. Crosswide direction of policy: carrying out a transversal policy towards the whole trade union policy in order to achieve an organization which well represents men and women;
2. Concrete form of intervention: acting on shared projects with clear and precise aims, according to the logic of equal opportunities.
The regional Co-ordination is composed of the women appointed in the General council of the Regional Trade Union, the women in charge of the Regional Federations of Category, the women appointed by institutions and associations of CISL.
Besides the institutional participation in organizations of representation at different territorial level, the main activities are:
- planning and management of vocational training courses, according to the new laws concerning equal opportunities;
- preparation and realization of debates and conferences on topics regarding the Welfare State, negotiation, employment market, institutional reforms and vocational training in a gender oriented perspective.



Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Putzolu Oriana ++39/338/9964299 nessuno To favour the gender-oriented approach within every project`s phase

Last update: 24-04-2002 dot Top


EPROM srl

(EPROM srl)
S.S. n.291, Km 2.2
07100 SASSARI
www.eprom.it

Tel:++39/79/2678068
Fax:++39/79/2677531
Email:web@eprom.it

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Enterprise
Legal status:Private
Size:Staff 10-50
NUTS code:SASSARI
Date of joining / leaving:27-08-2001 /

Text available in

Eprom is known as one of the soundest and most respected firms in sardinian area, both in the field of web development and automation systems, (from general automation tasks to systems for top-level properties),.
With references to W.W.W. EPROM has the necessary knowledge in order to offer more than a simple creation of websites.
Eprom skills allows to see what is important to obtain successful results in the World Wide Web. Eprom, in fact, is specialized in comunication and it is open to the job-form world. Open minded to cooperate into IFTS projects, Eprom is very receptive to the youth unemployment question and so play very often young trainees to allow them to practise formative stages.



Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Guaraglia Alessandro ++39/79/2678068 a.guaraglia@eprom.it Communication system Designer and developer

Last update: 24-04-2002 dot Top


IAL SARDEGNA - ASSOCIAZIONE CISL PER LA FORMAZIONE PROFESSIONALE

(IAL SARDEGNA)
VIA MILANO 76
09126 CAGLIARI
www.ialsardegna.it

Tel:++39/70/344180
Fax:++39/70/344190
Email:cagliari@ialsardegna.it

 
Responsibility in the DP: Design of the project
Type of organisation:Education / training organisation
Legal status:Private
Size:Staff 50-250
NUTS code:CAGLIARI
Date of joining / leaving:27-08-2001 /

Text available in

IAL is the CISL trade union centre for vocational training.
In Sardinia it has started its own activity with the vocational training center in Alghero, in the province of Sassari.
Up to now the economic sector where IAL has been carrying out its activity are the following:
· Agroindustrial;
· Environnement;
· Handicraft;
· Industry;
· Management;
· Feeding;
· Service (social, information technology; touristic; hotel).
According to level, the vocational training activity consists of:
· basic vocational training;
· training after compulsory education;
· after diploma;
· continuous vocational training;
· vocational training for the apprenticeship;
· directed to employment.
During the last triennium Ial Sardegna have been started transnational partnership for the following European projects:
· Leonardo `Europa ludens`: in partnership with Park Lane College - Leeds.
· Leonardo `Keiron`: in partnership with CFPPA Melle (France) and Ayuntamiento de Avilès (Spain).
· Leonardo `European cooking`: in partnership with Fundaciòn de la Universidad de Oviedo (Spain).
· `Odisseus village`: in partnership with municipality of Bagheria, Dion Epeka (Athens) and Hoga schloss albrechtsberg hotel Dresden;
· `Nouveaux chemins pour l`autonomie des femmes`: in partnership with Nuovo Cescot Emilia Romagna (Italy), CFPPA di Melle (France), il BQZ di Zweibrücken (Germany), Universidad de Oviedo (Spain), Servicios municipales de la mujer di Avilés (Spain).



Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Boy Gianluca ++39/70/890866 luca.boy@ialsardegna.it Project manager

Last update: 24-04-2002 dot Top


OSSERVATORIO INDUSTRIALE srl

(Osservatorio Industriale srl)
Via Azuni, 36/38
09124 Cagliari
www.ossind.it

Tel:++39/70/660873
Fax:++39/70/660868
Email:info@ossind.it

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Enterprise
Legal status:Private
Size:Staff 10-50
NUTS code:CAGLIARI
Date of joining / leaving:27-08-2001 /

Text available in

The Industrial Observatory Ltd was launched in 1989 with the main objects of `acting in the research domain, promoting Sardinian industrial products and providing the Councillorship for Industry with the elements of knowledge, information and study necessary to the Councillorship`s activities`.
According to its mission, the industrial observatory has carried out many initiatives related to the knowledge and analysis of social economic aspects of Sardinia. Specifically:
- it edits the `Statistical yea-book of Sardinia` (collection of and comments on the main regional social economic indicators)
- it has built the Regional Statistical Records of the enterprises with about 100.000 local units acting in Sardinia in each economic field, except agriculture
- it analyses the balance of the manufacturing enterprises in Sardinia (joint stock companies, limited companies, etc.)
- it edits the balance of trade of Sardinia
- it produces and updates the Informative System of the Industrial Areas
- it edits `The observatory of the economic trend`, a quarterly telematic publication
- it carries out a general activity about collecting, processing, analysing and diffusing social economic data for public and private operators (a very important part of the diffusion activity is carried out through a web site, www.ossind.it) and it also co-operate in specific research projects.



Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Manca Francesco ++39/70/660873 fmanca@ossind.it Reseach manager

Last update: 24-04-2002 dot Top


PROVINCIA DI CAGLIARI - ASSESS. PERSONALE, AA.GG., FORMAZ. PROFESS. E C.E.D.

(PROVINCIA DI CAGLIARI)
VIA GIUDICE GUGLIELMO
09131 CAGLIARI
www.provincia.cagliari.it

Tel:++39/70/4092502
Fax:++39/70/4092557
Email:mzucca@provincia.cagliari.it

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Public authority (national, regional, local)
Legal status:Public organisation
Size:>250
NUTS code:CAGLIARI
Date of joining / leaving:27-08-2001 /

Text available in

The Provincial Councillorship has different institutional duties. As `Work and vocational Training` department, it contributes to the drawing up of vocational training programmes. Within the Province ambit, the service gives information through the Guidance Office: it`s an individualised service of training and vocational counselling for young people residing in Cagliari province and for public and private Institutions, such as schools, communes and associations. It gives information about vocational training courses concerning compulsory education, services of guidance for young people trained or graduated for no longer than 18 months and individualised guidance and counselling in the matter of professional development and design of individualised training courses (reserved for young people who have finished compulsory education). As Europe Office, its activities concern:
a) Search for and divulgation of information about the European Community policy, programmes, financing policy and laws concerned; search for and divulgation of information about national and regional policy, programmes, financing and laws concerned.
b) Availability of announcements, formularies and vade-mecum for the presentations of projects
c) Directing the persons interested to the reference officers within the different administration offices
d) Co-ordinating and monitoring activities carried out by the provincial administration in order to implement a database of projects
e) Promotion of international co-operation in collaboration with other institutional private and public entities and associations.
The Office, linked to Info Point Europa of Sardinia, permits consultation of the European Community official documents such as:
- Official Gazettes;
- The European Community bulletin
- Law-court bulletins and E. C. first degree court bulletins
- The European Commission preparatory documents
- E. C. journals.
Among the different Offices, two of them are quite important: The office linked to the Province WAN and the Public Relations Office.



Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Zucca Maurizio ++39/70/4092409 mzucca@provincia.cagliari.it Evaluation process manager

Last update: 24-04-2002 dot Top


SANDERSON CRAIG srl

(SANDERSON)
Via S. Tommaso d`Aquino, 16
09134 Cagliari
no

Tel:++39/70/522434
Fax:++39/70/505270
Email:sandersoncraig@tiscalinet.it

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Enterprise
Legal status:Private
Size:Staff < 10
NUTS code:CAGLIARI
Date of joining / leaving:27-08-2001 /

Text available in

SANDERSON CRAIG is a company established by professionals since 1988 to operate, particularly, in the consulting field for the public and private enterprises.
SANDERSON carry out many development projects in different local areas, through use the territory`s resources, to build new entrepreneurship and new enterprise projects.
Has performed a support and advice activity for SME:
1) Business plan;
2) Counselling to start up;
3) Marketing plan;
4) Training about enterprise`s Mangement and Direction.



Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Fadda Paolo ++39/335/5321816 sandersoncraig@tiscalinet.it Senior partner

Last update: 24-04-2002 dot Top


UNIONE SINDACALE TERRITORIALE CISL DI CAGLIARI

(U.S.T. CISL)
Via Ancona, 11
09126 Cagliari
nessuno

Tel:++39/70/34901
Fax:++39/70/301492
Email:ustca@tiscalinet

 
Responsibility in the DP:
Type of organisation:Trade Union
Legal status:Private
Size:Staff < 10
NUTS code:CAGLIARI
Date of joining / leaving:27-08-2001 /

Text available in

Trade union activities, territorial negotiation, partnership on territorial development projects and subject of negotiated planning.



Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Vargiu Angelo ++39/70/34901 ustca@tiscalinet.it Mainstreaming`s action manager

Last update: 24-04-2002 dot Top



 
 
 
 

 
 
 
 

 
 
 
 
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Economia sociale e nuova imprenditorialita`

Rationale

Text available in

Nel corso degli ultimi anni il vasto agglomerato del no-profit è andato espandendosi e ha posto le sue basi per emergere come possibile nuovo settore, grazie allo sviluppo, a livello regionale e locale, di modalità diversificate e per molti aspetti innovative nell`erogazione di servizi.
E` stata, molte volte, una crescita disorganica e territorialmente differenziata, avvenuta spesso in un rapporto di mutuo adattamento che si è sviluppata soprattutto in quelle aree del territorio di riferimento, dove maggiore era la presenza del pubblico, in primo luogo le amministrazioni comunali e dove maggiori sono state le innovazioni di tipo sociale.
Dall`analisi, infatti, dei dati dell`Archivio Statistico Regionale delle Imprese (ASTRI), viene fornita la composizione percentuale media per settore delle imprese e degli addetti del no-profit in Sardegna nel periodo 97-99. Nel contesto di tempo considerato, il sistema no-profit regionale è costantemente cresciuto sia in termini di imprese, con un incremento del 7,4%, che di occupazione, che segna un incremento del 12%. Analogamente ai dati ISTAT il settore che in media pesa maggiormente nell`isola è quello della cultura, sport e ricreazione (40,7%). Seguono istruzione e ricerca, sanità, e assistenza sociale con valori medi rispettivamente del 28,6%, 17,3% e 10,7%. L`area vasta di Cagliari concentra nel 1998 il 64% del totale delle imprese no-profit provinciali e il 33% del totale regionale che occupano il 78% degli addetti del settore nella provincia e il 48% del totale regionale. Le imprese operano prevalentemente nei settori della cultura, sport e ricreazione (34%), dell`istruzione e ricerca (29%) e della sanità (27%). Dall`analisi dei dati sull`occupazione nell`area vasta di Cagliari, si evidenzia come l`assistenza sociale, che rappresenta solo il 6% delle imprese della zona, occupa invece il 26% di addetti e rappresenta insieme alla sanità (30%) e all`istruzione e ricerca (24%), il settore che raccoglie il maggior numero di addetti. La cultura, sport e ricreazione che invece primeggia in termini di numerosità di imprese occupa solo il 17% dei lavoratori del no-profit. Gli altri settori raccolgono complessivamente il restante 3% degli addetti.
In molti casi, l`impresa sociale è apparsa, nel nostro scenario regionale, come soggetto passivo, e non attivo, del mercato, nel senso che nasce da un`occasione e non viceversa.
Nell`attuale realtà socioeconomica queste entità, nonostante la rilevanza sempre più crescente, si presentano deboli sotto il profilo normativo, come sottolineato in uno studio recente della Camera di Commercio di Cagliari; questa carenza, nonostante la legge 381/91 sulle cooperative sociali, colloca il terzo settore in una situazione di ambiguità normativa.
Esistono poi altri ostacoli che fanno riferimento, in larga misura, al valore e allo spazio produttivo che l`impresa sociale sta acquistando, anche sulla base della crescita e della diversificazione dei nuovi bisogni soggettivi.
Un primo ordine di ostacoli è originato dal difficile e complesso rapporto che essa mostra di avere con il mercato; il ruolo dell`economia sociale come strumento di creazione di occupazione aggiuntiva, è strettamente connesso alla capacità che l`impresa sociale ha nel sostenere il confronto con il mercato. Questo in considerazione col fatto che, nell`area in questione, lo sviluppo occupazionale si gioca anche sulla crescita della produttività dei servizi e di quelli, in particolare, dell`area della riproduzione sociale sviluppata nel no-profit.
L`intero settore è in grande fermento ed i suoi confini con le imprese for profit si aggiustano di continuo; sebbene non abbia ancora una elevata capacità di produrre ricchezza, ha invece un enorme potenziale occupazionale; già oggi il settore della qualità sociale o dei servizi ha fornito molti elementi di concretezza, con incrementi occupazionali pronunciati, stimati dalla Commissione Europea tra il 4% e il 7% annuo.
La struttura occupazionale, in ambito regionale, ricalca sostanzialmente l`andamento già evidenziato dai dati dell`Istat. Analizzando la media del triennio, il 30,5% degli addetti è impiegato nel settore dell`assistenza sociale, il 26,4% lavora nel settore dell`istruzione e ricerca, il 23,3% nella sanità e la cultura, sport e ricreazione, primo settore in termini di imprese, risulta invece al quarto posto in termini di occupazione, con una media 1997-1999 del 18,5%. Una parte consistente del mercato è data dalla domanda della Pubblica Amministrazione, che delega servizi tradizionalmente di propria competenza alle imprese sociali, mentre, solo in minima parte, viene rappresentata da una domanda di cittadini, famiglie e imprese, che chiedono servizi in grado di dare risposte ai rispettivi bisogni , oltre che di garantire una migliore qualità della vita.
La necessità di uscire da un sistema a due velocità rappresenta quindi una delle priorità del terzo settore che voglia affrancarsi dalla prevalente dipendenza pubblica per aprirsi al mercato; in questo senso, non mancano esempi di esperienze di successo, anche nella realtà territoriale di riferimento, se si pensa a iniziative nel campo della assistenza degli anziani, della custodia dei bambini e della gestione di servizi per il tempo libero; ciò nonostante, fino a che non si risolveranno i problemi connessi alla solvibilità da parte della domanda privata, gli enti pubblici continueranno a configurarsi come i maggiori acquirenti dei servizi.
Le soluzioni prospettate, si veda anche la Legge 8 novembre 2000, n. 328, sono collegate a un nuovo modo di intervenire da parte della Pubblica Amministrazione, nel quale l`Ente Pubblico non appalta più i servizi attraverso una selezione basata prevalentemente sul prezzo: questa prassi mette a serio rischio sia la qualità dei servizi erogati, sia lo sforzo compiuto dalle imprese sociali di localizzarsi e radicare i servizi sul territorio; queste, infatti, sono chiamate a `investire in fiducia da parte dei clienti, in contatto con il territorio e in reputazione`.
Nel nuovo sistema il pubblico giocherebbe un ruolo, parallelo e distinto dall`offerta, di garante rispetto alla qualità dei servizi per tutti cittadini indistintamente, di garante nei confronti del rispetto dei diritti minimi per i cittadini più a rischio, di monitoraggio continuo sia sulla qualità che sul rispetto delle procedure e delle regole di equità, di governo del sistema medesimo e di antenna sul territorio pronto a recepire, con l`ausilio di strumenti ad hoc, le variazioni e le necessità in prospettiva anticipando i bisogni.
Questo sistema tuttavia non potrebbe, da solo, essere del tutto risolutivo; le altre variabili sono da ricercare nelle difficoltà soggettive in cui le imprese sociali si trovano; così se il Terzo Settore presenta una grande capacità non solo di intuire, ma di rispondere prontamente e in maniera flessibile alle esigenze e ai bisogni della collettività, è però vero che esso sperimenta quotidianamente i limiti derivanti dalla incapacità di produrre autonomamente risorse sufficienti alla sua stessa sopravvivenza, collegati, a loro volta:
· a gap di tipo organizzativo-gestionale;
· a debolezze sul versante della cultura d`impresa;
· a forti ritardi nella definizione di politiche di management;
· al ritardo nelle strategie per le risorse umane;
· allo scollegamento dal sistema di formazione continua.
Nel contesto di riferimento si rileva dunque un deficit d`imprenditorialità, di orientamento alla qualità, a criteri di efficienza ed efficacia; sembrerebbero mancare poi quelle capacità di autopromozione e autorganizzazione che altrove hanno visto le comunità locali impegnarsi per tutelare e promuovere l`ambiente, il territorio, la cultura, la salute, il tempo libero, lo sport e tutto ciò che riguarda il Welfare.
Il deficit d`imprenditorialità si traduce, quasi automaticamente, in crisi di crescita e di competitività; il settore è intrinsecamente debole, nella misura in cui gli mancano, o non lo sorreggono in maniera sufficiente, quegli interventi riformatori, e di sistema, che oggi risultano inderogabili, e che riguardano:
· una normativa che riqualifichi il settore nel quadro delle normative d`impresa e che dia cittadinanza piena alle no profit organizations;
· un sistema di job/enterprise creation per il terzo settore che mutui gli approcci metodologici tipici delle imprese for profit, come l`analisi dei bisogni e del territorio, l`approccio SWOT, il business-plan, allo start up;
· il riposizionamento delle strategie organizzative e gestionali d`impresa per il no profit, legate all`esigenza di offrire un servizio di qualità, tenendo conto di variabili tipiche delle imprese for profit;
· la professionalizzazione di dirigenti e addetti in una logica di formazione lungo tutto l`arco della vita;
· la definizione di standard di qualità, anche sociale, del servizio e di criteri per l`accreditamento delle imprese;
· l`impulso allo sviluppo di nuove imprenditorialità che amplino la gamma dei servizi nel territorio.
A ciò si aggiunga che l`autoreferenzialità o, quantomeno, la scarsa apertura politica al territorio, impedisce al sistema un dialogo, una politica concertativa, al momento essenziali per favorire una programmazione del territorio che punti anche sull`economia sociale per creare sviluppo e occupazione; il tavolo della concertazione dovrebbe vedere la presenza del forum permanente del terzo settore, il sistema delle autonomie locali, le parti sociali, a partire dall`avvio del presente progetto, anche al fine di capitalizzare al massimo i suoi risultati, sin dalle prime fasi, e farne oggetto di disseminazione.

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Objective

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L`obiettivo generale è quello di rafforzare l`economia sociale nella direzione della sostenibilità e della qualità delle imprese e dei servizi; esso può essere scisso nelle due macro variabili e comportare due macro obiettivi che costituiranno l`ossatura concettuale del presente progetto.
Il primo obiettivo è quello di puntare a rafforzare l`economia sociale, sostenendo iniziative che riqualifichino il posizionamento delle imprese sociali, orientandolo alla qualità.
Su questo versante si investirà su azioni di miglioramento continuo della qualità dei fornitori e dell`offerta, puntando su una cultura client oriented.
Per questo si ritiene indispensabile:
1. progettare, sperimentare e implementare un sistema di qualità per le imprese sociali, valido nelle gare pubbliche, anche attraverso la predisposizione di un repertorio di indicatori significativi, sensibili alla qualità sociale, oltre che in linea con gli standard richiesti dai sistemi di certificazione;
2. sperimentare nuovi servizi e nuove modalità di erogazione degli stessi, mediante la partecipazione degli utenti dei servizi erogati alla gestione degli stessi;
3. puntare sulla ridefinizione delle competenze manageriali e tecnico specialistiche, per garantire un`offerta di servizi orientata alla qualità;
4. definire e sperimentare nuovi modelli formativi rivolti ai dirigenti, ai soci legati al management sociale, al valore e al prodotto sociale, con trasferimento di criteri di management gestionale propri delle imprese economiche;
5. definire e sperimentare percorsi formativi personalizzati, rivolti alle figure professionali necessarie per l`erogazione dei servizi;
6. utilizzare i diversi segmenti del no-profit come aree della transizione formativa (in cui spendere eventuali bonus formativi o svolgere apprendistato) o area di riconversione, o di mobilità professionale. Una opzione che potrebbe avere, tra l`altro, due vantaggi: far entrare a pieno titolo il terzo settore nel sistema della formazione continua, valorizzando le competenze presenti, ed aumentare la qualificazione interna degli addetti.
Il secondo obiettivo è quello di rafforzare l`economia sociale, sperimentando iniziative che riqualifichino l`impresa sociale come attore del sistema, attraverso la ridefinizione del suo ruolo nell`integrazione tra sistema economico-sociale, tenendo conto degli impatti economici e sociali e del coinvolgimento degli stakeholders nei processi di pianificazione e decisione.
In questo senso, appare indispensabile il riposizionamento competitivo, fondato anche su un approccio gender oriented, oltre che attento allo sviluppo occupazionale, che sia finalizzato a:
a incentivare l`innovazione organizzativa e professionale del terzo settore;
b rivisitare la formula delle convenzioni;
c passare per alcuni servizi da forme di rapporto contrattuale diretto tra organizzazioni e pubblica amministrazione al sistema dei voucher che, da un lato consente all`utente consumatore la libertà di scelta del produttore che meglio risponde ai propri bisogni, dall`altro favorisce le organizzazioni che garantiscono livelli di qualità più elevati;
d attivare lo sviluppo della domanda privata di servizi sociali, su minimi qualitativi definiti e resi specifici, ed eventualmente valutati, a livello locale;
e sviluppare il mercato sociale mediante detassazione parziale di alcuni servizi/comparti attraverso il terzo settore, con forme di deducibilità dal reddito o con la compensazione dei contributi locali; un sistema che dovrebbe poter compensare le minori entrate con l`incremento di entrate fiscali e previdenziali determinate da nuova occupazione.
Una rete dunque formata di molteplici nodi strategici che si fondi su strategie complessive, di tipo cooperativo, basate su un modello in cui il nodo pubblico sia elemento di erogazione di alcuni servizi essenziali, ed insieme soggetto di regolamentazione, indirizzo e fluidificazione del sistema nel suo complesso.
In armonia con gli obiettivi generali, le strategie di approccio da porre in essere riguarderanno i differenti campi di applicazione del presente progetto. A livello macro, il percorso si dipanerà in diverse tappe:
1) Costruzione della rete di rapporti;
2) Studio e definizione delle variabili di contesto dell`economia sociale e rilevazione dei bacini d`intervento e dei bisogni di cui sono portatori;
3) Individuazione del target;
4) Progettazione e implementazione degli interventi;
5) Valutazione dei risultati;
6) Disseminazione.
L`approccio alla costruzione della rete dei rapporti punterà su strategie comunicative e su opzioni politiche ben definite; la strategia di una comunicazione costante, resa possibile dalla costruzione di una rete telematica efficiente, è premessa metodologica per la realizzazione dell`opzione politica strategica fondata sulla concertazione.
La ricerca e lo studio sulle variabili di contesto dell`economia sociale saranno strategici sia dal punto di vista quantitativo, che da quello qualitativo; la mappatura della realtà socio economica di riferimento, la quantificazione del fenomeno delle imprese sociali e del loro rapporto con il territorio, saranno la premessa per analizzarne i bisogni, interagire e prospettare soluzioni condivise, efficaci e innovative. L`individuazione del target è parte rilevante del processo di sviluppo progettuale; da un lato serve a definire un campo di azione specifico sui beneficiari intermedi, da ricercare negli attori chiave del sistema, e dall`altro a valutare qualitativamente i bisogni dei beneficiari finali. La definizione del target è funzionale altresì alla strategia di coinvolgimento dello stesso garantisce l`approccio alla partecipazione attiva che buona premessa per l`efficacia delle azioni da progettare, ivi compresa la strategia e i dispositivi di mainstreaming.
La progettazione e l`implementazione delle iniziative riguardano gli interventi che sono destinati a incidere sia sul target group, sia sul partenariato, sia sui sub sistemi che lo compongono, ivi compresi gli attori chiave che costituiscono la rete dei rapporti; possiamo sintetizzare le iniziative oggetto di progettazione, schematizzando ed elencandole per area d`interesse.
ORIENTAMENTO- L`approccio progettuale sarà contraddistinto dalla scelta strategica di ripensare all`orientamento come a un processo per i singoli e per le `imprese`; per i singoli si costruirà, e sperimenterà, un modello di orientamento ispirato al metodo del bilancio di competenze anche con supporti multimediali e on line; per le imprese si costruirà, e sperimenterà, uno strumento di check up, utilizzabile on line, che mutui modelli valutativi e di sviluppo del potenziale aziendale attraverso un approccio di tipo SWOT.
FORMAZIONE- La progettazione della componente formativa sarà contraddistinta dalla strategia dell`approccio per competenze; verrà costruito un processo a percorso misto, con situazioni di apprendimento collettivo/residenziale, individualizzato/a distanza, in action learning, privilegiando le metodologie attive/partecipative e stimolando la progettualità attraverso il ricorso a momenti di project work; la strategia innovativa sarà collegata allo sviluppo parallelo e all`implementazione del processo on line.
ACCOMPAGNAMENTO- La progettazione e sperimentazione dei dispositivi di accompagnamento seguirà un approccio simile a quello dell`orientamento, prevedendo la definizione e la costruzione di un dispositivo che sia valido, sia per i singoli che per le imprese. Tale dispositivo si ispirerà al modello dell`incubatore d`impresa, adattato alle imprese sociali e utilizzerà metodiche di job creation per i singoli e di job re-styling per le imprese; la job creation verrà implementata per sviluppare ipotesi di lavoro, pertinenti per le imprese sociali, indirizzate ai settori emergenti e che prevedano forte impatto sociale, occupazionali e di genere; il job-restyling costituirà un reset delle variabili strategico operative dell`impresa, funzionale al suo riposizionamento competitivo nell`economia sociale.
SVILUPPO SISTEMA IMPRESA/MERCATO- La progettazione del processo di nuova interazione dell`impresa sociale con il mercato riguarderà:
1) Un sistema di certificazione di qualità, basato su indicatori mutuati dalle imprese for profit e su altri di qualità sociale, collegati alla sostenibilità delle imprese stesse, all`impatto che possono generare, soprattutto di genere e occupazionale. Lo studio riguarderà anche la possibilità di istituire un marchio che certifichi la valutazione positiva e il relativo accreditamento.
2) L`introduzione di nuove norme per la committenza pubblica dei servizi, orientata alla definizione di metodi di selezione dell`offerta basati sulla qualità del servizio oltre che su indicatori positivi nel rapporto costi benefici.
3) L`adozione di voucher che responsabilizzi la scelta dell`utente da una parte e che sposti il rapporto con il servizio da un approccio committente/servizio a un approccio utente/servizio.
La valutazione, centrata su un approccio per processo, è di rilevanza strategica e rappresenterà la volontà della PS di monitorare i risultati delle diverse sezioni di attività, a ciò si aggiunga che molti risultati/impatti sono collegati a essa:
· La diffusione, all`interno della PS di una cultura del miglioramento continuo, sia in riferimento ai processi sia alla qualità dei prodotti;
· La condivisione, all`interno della PS, di metodologie comuni di controllo e valutazione;
· La costruzione di un sistema idoneo a verificare l`efficacia, l`efficienza e la qualità degli interventi;
· Il monitoraggio costante dell`andamento del processo;
· La percezione continua del percorso effettuato, dei risultati ottenuti e del grado di trasferibilità delle buone prassi sperimentate.

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Innovation

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Innovazione orientata ai processi
Si prevede di sviluppare sul territorio un modello di economia sociale orientato all`imprenditorialità; tale strategia si basa sul rafforzamento di un processo di crescita e sostegno alle imprese del settore, differenziando l`offerta dei servizi e le strategie organizzative, anche in funzione di una crescita occupazionale.
In quest`ottica il progetto nasce e si sviluppa sul presupposto di un lavoro congiunto dei diversi attori locali, fortemente interattivo lungo tutto l`arco di svolgimento del progetto, in modo da determinare un impatto importante sul territorio e sul target di riferimento (mainstreaming).
E` prevista, inoltre, un`attenta strategia di disseminazione, finalizzata a condividere la sperimentazione con gli attori esterni al partenariato di sviluppo, essenziali al processo di mainstreaming, che non si pone come mera azione di pubblicizzazione dell`intervento realizzato, ma come il momento di passaggio dal riconoscimento degli elementi di innovazione all`istituzionalizzazione degli stessi.
Le azioni innovative orientate al processo riguarderanno:
a) Nuovo approccio al problema della qualità del servizio, sia con la definizione di indicatori e di standard, con l`apporto degli stessi utenti, sia con individuazione delle possibilità concrete di istituzione di un marchio di qualità sociale, spendibile ai fini dell`accreditamento delle imprese;
b) Nuove forme di intervento pubblico (attraverso la concertazione tra partner istituzionali) sia attraverso la revisione del sistema delle gare su indicatori extra economici, sia attraverso l`istituzione dei voucher;
Innovazione orientata agli obiettivi
Le azioni innovative riguarderanno:
a) Nuove metodologie di approccio alla strutturazione di nuovi servizi (incubatore d`impresa sociale), previa concertazione con gli attori sociali e gli stessi utenti, con percorsi di pianificazione, sviluppo e valutazione dei risultati;
b) La centratura su un approccio per competenze, in una definizione dinamica dell`evoluzione professionale e imprenditoriale del settore;
c) La metodologia di progettazione, sviluppo e implementazione di processi di FAD e on line, in una nuova prospettiva di formazione continua.
Innovazione orientata al contesto
Come azione di sistema si punterà a introdurre, tramite concertazione con le istituzioni regionali e i nuovi servizi per l`impiego, il 3° settore nell`ambito del sistema di formazione continua, dell`apprendistato, e del sistema dei tirocini formativi.
Sul versante istituzionale, si tenterà di creare l`Ente bilaterale per il 3° settore, con la partecipazione delle imprese, delle parti sociali e delle rappresentanze degli EE locali.

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Agreement Summary

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I partner si sono dati formalmente un`organizzazione attraverso la costituzione di un`Associazione Temporanea di Scopo.
Gli organi dell`ATS sono:
· Il Comitato di pilotaggio;
· Il Presidente del Comitato di pilotaggio;
· Il Direttore di Progetto;
· Lo Staff di coordinamento;
· Lo Staff per le attività transnazionali;
· Gli staff operativi.
Il Comitato di pilotaggio è composto dai legali rappresentanti degli organismi costituenti l`ATS o da loro delegati.
Il Comitato di pilotaggio ha la responsabilità politica di indirizzo per tutte le attività, di definizione degli orientamenti e delle scelte strategiche inerenti le finalità del progetto, delegando invece la parte prettamente gestionale e organizzativa agli organismi all`uopo previsti.
I membri del Comitato di pilotaggio esercitano le loro funzioni per tutta la durata dell`attività progettuale e per le eventuali azioni di accompagnamento, ivi comprese le azioni di diffusione e disseminazione dei risultati.
Il comitato di pilotaggio si riunisce ogni qualvolta il Presidente, o almeno tre componenti, lo ritengano necessario e, comunque, almeno due volte l`anno.
Le decisioni all`interno del Comitato di pilotaggio sono assunte all`unanimità; ogni componente ha a disposizione un solo voto e non può rappresentare eventuali componenti assenti.
Le riunioni del Comitato di pilotaggio sono convocate, almeno 15 giorni prima della data di svolgimento; di norma esse vengono convocate dal Presidente e devono prevedere la data, l`orario di prima e seconda convocazione, il luogo di svolgimento e l`ordine del giorno.
Il presidente del Comitato di pilotaggio, nella persona del legale rappresentante dell`organismo mandatario, esercita le seguenti funzioni:
· Rappresentanza legale dell`ATS;
· Responsabilità nell`Amministrazione e gestione dei contributi finanziari, con riferimento alla contabilizzazione e certificazione delle spese;
· Relazione formale con i referenti istituzionali del Progetto (Ministero del Welfare, Regione Autonoma della Sardegna - Assessorato del Lavoro e Formazione Professionale, ISFOL);
· Relazione con le parti sociali, imprese pubbliche e private, istituti bancari;
· Relazione formale con le PS costituenti l`accordo transnazionale.
Il direttore di progetto è nominato dal Comitato di pilotaggio, nella sua prima riunione di insediamento, all`interno delle risorse umane del soggetto mandatario, in quanto dotato di esperienza nella gestione di fondi pubblici. Nell`esercizio delle sue funzioni, e in linea con le direttive del Comitato medesimo, le sue prerogative attengono a:
· Responsabilità dell`attuazione delle attività progettuali;
· Responsabilità di direzione della gestione amministrativa e finanziaria;
· Responsabilità dell`organizzazione e gestione delle risorse strumentali e umane necessarie all`attuazione del progetto;
· Rapporti con l`Autorità pubblica di gestione dell`Iniziativa;
· Direzione dei gruppi operativi;
· Nomina dei coordinatori degli staff, su parere vincolante del Comitato di pilotaggio.
Lo staff di coordinamento del progetto è nominato dal Direttore di progetto, udito il Comitato di pilotaggio.
Sovrintende allo sviluppo delle attività progettuali, integrando le diverse fasi e azioni, articolate su più livelli e aree operative e definisce le modalità attuative dell`Intervento, nell`ottica di una maggiore funzionalità dei risultati.
E` composto da un Coordinatore di Progetto. e da un team di collaboratori, interni alle risorse umane del partenariato, dotati di specifiche competenze in ordine ai contenuti del Progetto.
Lo staff per le attività transnazionali è nominato dal Direttore del progetto, udito il Comitato di pilotaggio.
Si occupa dello sviluppo delle attività previste dall`Accordo di Cooperazione Transnazionale, curando l`organizzazione delle sue fasi e ponendo in essere tutte le iniziative idonee al raggiungimento degli obiettivi previsti.
È composto dal Coordinatore dell`attività transnazionale e da collaboratori interni alle risorse umane del partenariato, con specifiche competenze nell`ambito del programma di attività previste nell`Accordo di Cooperazione suddetto.
I gruppi operativi sono nominati dal Direttore del progetto, udito il Comitato di Pilotaggio.
Si occupano delle attività facenti capo ad aree di intervento definite nel progetto, curandone l`organizzazione e ponendo in essere tutte le procedure idonee al raggiungimento degli obiettivi previsti dal progetto medesimo.
Il coordinamento delle diverse aree è specificamente affidato a ciascuno dei partner facenti parte dell`ATS; esso si avvale di risorse umane operative interne al partenariato e di collaborazioni esterne prestate da esperti e consulenti all`uopo contrattati.
In riferimento alle responsabilità di coordinamento e di esecuzione materiale del programma di lavoro, queste risultano suddivise in maniera da coinvolgere tutti i partner componenti l`ATS.
Per area di competenza si definisce di attribuire i seguenti campi d`azione e i soggetti in capo ai quali si intende effettuare l`attribuzione:
· AREA DELLO SVILUPPO DELLA RETE E DELLE SOLUZIONI INFORMATICHE: EPROM srl;
· AREA RICERCA: OSSERVATORIO INDUSTRIALE srl;
· AREA DELLE ATTIVITÀ DI ORIENTAMENTO E FORMAZIONE: IAL;
· AREA AMMINISTRAZIONE E GESTIONE DELLE RISORSE FINANZIARIE: DIREZIONE DEL PROGETTO;
· SISTEMA DI VALUTAZIONE E MONITORAGGIO: PROVINCIA DI CAGLIARI;
· SVILUPPO SISTEMA DI QUALITÀ: ADICONSUM;
· SVILUPPO NUOVI SERVIZI PER IL TERZO SETTORE: COMUNE DI CAGLIARI;
· SVILUPPO NUOVE AZIONI DI SUPPORTO ALLE IMPRESE SOCIALI: SANDERSON;
· SVILUPPO AZIONI DI MAINSTREAMING: SINDACATO CISL E COORDINAMENTO DONNE.
Le responsabilità dirette di coordinamento saranno espresse da ciascuno dei partner, all`interno delle proprie risorse umane, con la collaborazione di consulenti o esperti interni all`ATS o esterni all`uopo contrattati.
L`organizzazione delle modalità dei rapporti con l`Autorità di gestione dell`Iniziativa, organo responsabile della corretta gestione e attuazione dell`Iniziativa medesima, farà riferimento alle specifiche aree di interazione e collaborazione che potranno riguardare:
· La comunicazione sistematica sulle varie fasi di attuazione del progetto;
· La corretta formalizzazione dei rapporti contrattuali;
· La produzione dei dati sull`attuazione dell`intervento;
· La produzione dei dati in funzione del monitoraggio e della valutazione delle azioni;
· La partecipazione alle azioni informative e pubblicitarie;
· L`accettazione e la collaborazione nelle fasi di controllo e verifica sulla regolarità delle operazioni finanziate.
La gestione dei contributi finanziari da parte dell`ATS prevede l`utilizzo di un sistema distinto, con una codificazione contabile appropriata di tutti gli atti contemplati dall`intervento; questo si realizzerà attraverso l`istituzione di un adeguato sistema contabile, correlato alla contabilità generale, al fine di poter definire in ogni momento le disponibilità relative ad ogni singola voce di costo.
Questo sistema consentirà di certificare la congrua ripartizione dei costi indiretti di progetto e di funzionamento tra le diverse attività svolte.
A tal fine l`ATS utilizzerà un applicativo informatico per la gestione finanziaria e il controllo dell`attività e predisporrà gli atti necessari per eventuali visite ispettive atte a verificare l`effettività della spesa sostenuta durante lo svolgimento del progetto.
Nell`ATS il soggetto mandatario è incaricato della gestione finanziaria; egli provvede a garantire la corretta tenuta della documentazione contabile e opera i trasferimenti di risorse ai soggetti mandanti.
I mandanti anticipano le spese necessarie per la realizzazione degli incarichi affidati e hanno cura di archiviare le documentazioni giustificative delle medesime rigorosamente intestate all`ATS.
Il soggetto mandatario trimestralmente richiede ai soggetti mandanti la `NOTA SPESE` debitamente compilata e contenente, tra le altre documentazioni comprovanti la spesa, gli originali delle fatture quietanzate, invia il resoconto delle spese sostenute all`autorità competente e, al ricevimento delle risorse finanziarie, trasferisce ad ogni soggetto mandante l`equivalente dello speso.


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Empowerment

 With beneficiaries

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Il bisogno di autonomia degli adulti impone la necessità di trovare un meccanismo per coinvolgere tutte le parti interessate nella progettazione dei percorsi formativi. Le persone tendono a sentirsi impegnate in una decisione o in un`attività in diretta proporzione alla loro partecipazione e influenza sulla sua progettazione e sul processo decisionale che la riguarda. E` per questa ragione che i programmi di formazione più efficaci hanno quasi sempre dei comitati di programmazione (o consigli o task force) per ogni livello di attività. In quest`ottica, pertanto, i diversi gruppi dei soggetti beneficiari saranno coinvolti sin dall`inizio nel progetto a diversi livelli.

Programmazione: durante il processo decisionale e nello specifico per la definizione delle figure professionali in uscita, dell`organizzazione complessiva e delle scelte dei sistemi di monitoraggio da implementarsi.

Gestione formativa all`interno del comitato di pilotaggio, formato dai rappresentanti della partnership geografica, saranno inseriti 2 rappresentanti per gruppo che:
· garantiranno il passaggio delle informazioni tra i gruppi in formazione e i responsabili della formazione,
· forniranno indicazioni su eventuali situazioni di disagio
· collaboreranno alla stesura delle diverse fasi dell`attività per, se necessario, rendere più agevole la programmazione formativa personalizzata.

Progettazione: con i responsabili della progettazione formativa per programmare un percorso professionale di competenze basato sull`analisi dei fabbisogni della formazione del territorio e le propensioni del singolo

Gestione del processo di apprendimento: con i responsabili dell`attività didattico formativa (docenti, tutor, progettisti) per predisporre e definire un modello di processo che fornisca procedure e risorse per aiutare il gruppo ad acquisire abilità e competenze e che comporti i seguenti elementi:
· stabilire un clima favorevole all`apprendimento basato su una collaborazione reciproca e informale;
· creare un meccanismo per una progettazione comune;
· diagnosticare i bisogni di apprendimento ovvero implementare azioni di autodiagnosi;
· formulare obiettivi del programma (che costituiscono i contenuti) che soddisferà questi bisogni;
· progettare un modello di esperienze di apprendimento;
· condurre queste esperienze di apprendimento con tecniche basate sull`esperienza;
· valutare i risultati dell`apprendimento e diagnosticare nuovi bisogni di apprendimento.

Valutazione delle competenze e programmazione di percorsi professionali
Partendo dalla mappatura delle competenze, ovvero dall`analisi delle competenze acquisite attraverso la descrizione dei `contenuti` delle stesse, individuare, definire e progettare, con il supporto di un gruppo di esperti del settore e dei rappresentanti dei partner del progetto, un percorso accompagnamento al lavoro post formazione.

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Empowerment

 Between national partners

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Il Partenariato di Sviluppo è il risultato di un processo di concertazione tra più soggetti che identificano un obiettivo comune in risposta alle problematiche peculiari del territorio di riferimento.
Tutti i partecipanti interverranno, pertanto, pienamente nell`adozione delle decisioni e nella loro attuazione; il coinvolgimento dei destinatari dell`aiuto potrà garantire la coerenza e la buona riuscita delle attività, mentre la partecipazione delle autorità locali e regionali consentirà una coerenza tra le attività previste e le esigenze locali in materia di sviluppo e accrescere la probabilità di diffondere i risultati del progetto.
Rispetto al grado di concertazione e condivisione del progetto da parte di tutti gli attori del PS l`approccio sarà orientato al massimo coinvolgimento; l`idea progettuale nasce sulla base di un lavoro congiunto dei diversi attori locali, che si svilupperà in due fasi:
· nella prima gli attori condivideranno i problemi e le esigenze di cui ciascuno è portatore rispetto al tema portante del progetto;
· nella fase successiva essi decideranno congiuntamente gli interventi progettuali che dovranno essere realizzati per affrontare i problemi rilevati.
Di questo approccio concertativo e della garanzia di reale coinvolgimento e di partecipazione attiva di tutti i soggetti coinvolti nel PS strumento fondamentale è il patto associativo formalizzato mediante atto pubblico, in cui sono disciplinati i seguenti aspetti:
· le responsabilità di indirizzo e di gestione della PS;
· la suddivisione delle responsabilità per l`esecuzione del programma di lavoro;
· l`organizzazione delle modalità di gestione dei rapporti con le Amministrazioni referenti;
· le modalità di gestione dei contributi finanziari, soprattutto con riferimento alla contabilizzazione e certificazione delle spese.
Per garantire la democraticità del PS sarà importante assicurare la trasparenza del modello di lavoro adottato, dichiarando espressamente i compiti e le funzioni di ciascuna struttura; questo permetterà a ciascun soggetto di sapere in quale sede, in che modo e da chi vengono prese le decisioni.
Le strutture operative, caratterizzate da semplicità organizzativa saranno così articolate:
COMITATO DI PILOTAGGIO: è composto da tutti gli attori; svolge funzioni di indirizzo, impulso e controllo dei risultati delle attività, e di stimolo al miglioramento continuo e alla qualità dell`intero progetto.
FUNZIONE TECNICA ESECUTIVA: è svolta dal direttore del progetto che si avvarrà di collaboratori con funzioni strategiche e, nell`ambito del mandato del C. di Pilotaggio, ha la responsabilità delle aree funzionali connesse con lo sviluppo delle attività progettuali (Progettazione, Amministrazione e finanza, Coordinamento organizzativo, Ricerca e sviluppo, Tutoraggio e valutazione, Transnazionalità, Processo di orientamento/ formazione/ accompagnamento, Mainstreaming, Nuove tecnologie) e garantisce l`operatività della gestione complessiva del progetto.

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