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DP Managing organisation : Amt der Tiroler Landesregierung, Abt. Justiziariat
Other national partners : Amt der Tiroler Landesregierung, Abt. Tiroler Bildungsinstitut Grillhof
Arbeitsmarktförderungs GmbH
Förderverein Lantech
IFS - Verein für neues Lehren und Lernen
IMT - Institut für Management und Technologie GmbH Kufstein
MIAR Regionalentwicklung Bezirk Landeck
Mag. Marlies Kranebitter
Regionalentwicklung Imst
Tiroler Bildungsservice
Wirtschaftskammer Tirol
ÖSB Consulting GmbH
Österreichischer Gewerkschaftsbund
EQUAL theme :Adaptability - Life long learning 
Type of DP :Geographical - Other - INNSBRUCK 
DP Legal status :Other 
DP identification :AT-4B-16/235 
Application phase :Approved for action 2 
Selection date :01-07-2005 
Last update :15-09-2006 
Monitoring: 2006   


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The number of semi-skilled and unskilled workers in Tyrol – especially in services sector – is very high (67.00 women and men in total, 21% of working population). The reason for this is not too little demand for skilled workers but the apparent lack of skills and competences of potential employees. In order to ensure regional and national competitiveness well trained employees are required. Unskilled workers as well as enterprises gain profits from higher qualifications.
Most of unskilled workers are working in tourism, cleaning industry, building industry or other industries. They often have to face unattractive working conditions: low wages, unsteady working times, seasonal working and part time working as well as psychological and physiological stress. Furthermore chances for semi-skilled and unskilled workers are diminishing as enterprises prefer to employ more qualified personnel. As women make up a high proportion of the target group they are particularly affected by these developments.
One result of lacking reactions towards this problematic is the fact, that nationwide unskilled women and men get more often and longer unemployment benefit than skilled workers. Semi-skilled and unskilled workers have to face the threat of unemployment and the Tyrolean situation does well fit in this overall picture.
One of the central labour market policies of the project is to avoid continuous unemployment and exclusion of men and women from the labour market.Demands for qualifications of employees will continue to rise. The access to informal gathered knowledge and formal further training is an eminent aspect for the safeguarding of jobs and the “survival” on the more than ever flexible labour market.
The partnership bases their ideas and concepts on empirical evidence that further training for people discriminated on the labour market is most successful when integrated in vocational training or supported by enterprises. In the framework of Equal 1 (Bildungswegweiser/ regional network initiatives in Oberland, Kufstein, Osttirol and Innsbruck have been founded. They were intended as a meeting place for participants from different local training institutions and representatives of institutions concerned with the development of labour market policies. Cooperation was built up by conducting joint actions targeted at the increasing of the number of unskilled workers in life-long-learning. There is a broad consensus among the participants (especially from Kufstein and Oberland), that small and medium sized enterprises play a key role in the further training of unskilled men and women. The proportion of unskilled employees is particularly high in these regions (and in Innsbruck).

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Primary target groups:
1.Enterprises: 6 enterprises with a high proportion of unskilled employees4 of these firms have a high proportion of female unskilled workers or “geringfügig Beschäftigen” (legal working status in Austria)2.Unskilled workers in these enterprises.
Secondary target groups:
Multipliers, politicians, public·employees in training institutionstrainers in adult education·job and education counsellorsmanagement consultants, politicians, communities, associations for regional development, human resources managers in enterprises and branch organisation
employees (especially people discriminated in further training) and associations for workers and employees·
public and media
1. Target group - enterprises
One of the major challenges of the partnership is to find motivated enterprises in the selected regions that fit to the defined criteria and are willing to participate in the project. In the planning phase a „Motivations- und Argumentationskatalog“ is created that sums up advantages of higher qualifications for unskilled workers. This catalogue will also act as a manual presenting concrete solutions and concepts for transferring new learning cultures into the enterprises. This is of special importance as the rejection of qualification upgrade among unskilled workers is very high. They put forward that they do not gain any profit from higher qualifications (44,5%) or have the opinion that they do not need further training (40,9%), finally 27,5% think that further training does not improve their chances on the labour market (cf. Sinusstudie Prof. Dr. Heiner Barz, HHU Düsseldorf, Symposium on the 17./18. May 2004 in Bozen, Southern Tyrol).
The following steps are undertaken to select enterprises in specific branches and regions
1. step:Development of a criteria catalogue for the selection of six suitable enterprises
2. step:Development of guidelines for motivating enterprises and unskilled workers to invest in education
3. step:Setting up of focus groups for selecting enterprises (inclusion of experiences of strategic partners and regional actors as WK, ÖGB, AMS/ESF, ÖSB, associations for regional development, communities, etc.). Decision for branches and enterprises in the pilot regions with a high proportion of unskilled workers (cleaning industry, building industry, tourism,…). The decision for the companies is made in consensus.
4. step: Getting in contact and decision. The „Motivations- und Argumentationskatalog“ developed in the planning phase supports finding fitting enterprises. The selected enterprises participate voluntarily and accept the publication of results of the project. Furthermore they accept to undertake measures that facilitate the integration of learning, work and family. Enterprises are aware of their duties and expect a certain profit. Unskilled workers employed in the enterprise have a concrete perspective about effects of their further training in the company.
2. Target group – unskilled workers in enterprises: Participants in training are acquired through the involved enterprises (cf. description above).
3. Target group - multipliers: Contact data of the above mentioned target group are made public on the database ( of the Equal project „Bildungswegweiser“. Existing networks (regional network initiatives, association for regional development) and information channels of operative and strategic partners will be used during the project.
Based on the identified problematic as outlined above an integrated, innovative solution is proposed that will be defined according to the following sustainable vision and will be respected in the overall strategy of the project. This means on the one hand side that enterprises support and use the potentials of their unskilled workers and on the other side competent learners can broaden their perspective within the company.The necessary framework (organisation, didactic, policy) for self-directed learning can be found in the strategic guidelines for vocational training in Tyrol.Overall strategy and objectivesLearning at the workplaceThe project team aims at raising qualifications and making visible of informal competences of semi-skilled and unskilled workers. By learning on the workplace together with their foremen people get aware of their competences and these can be used for business purposes.Development of concepts for vocational trainingDevelopment of concepts for embedding lifelong learning in small and medium sized enterprises· Creation of ERFA-groups (groups for exchanging experiences) as well as regional and international expert groups for the embedding of lifelong learning in small and medium sized enterprises (active participation of strategic partners in Action 2)· Development of suggestions for transferring the results into enterprises.Use of ICT for dynamic development and improvement of research results, tools, methods and concepts.Development of a new learning culture for the reduction of obstacles in education for discriminated people (in education) in TyrolAll modules are synchronised in a way that all concepts to develop are targeted at the improvement of self directed learning and can be tested, evaluated and adapted during the project run.· learning goals· learning motivation· learning times· learning strategies/techniques/preferences· use of supporting materials· learning in different social models (alone, pairs, group, etc.)· assessment of learning outcomesThe project does not have a focus on vocational training but tries to point out the reciprocity to general education. Based on these presumptions counselling and (basic) qualification of unskilled workers are conducted in the enterprises. The project intends to build up a new learning culture, reduce stereotypes and help to build up and increase the self-confidence of unskilled workers (active consideration of vocational and private life).Comprehensive information and sensitisingSensitising is taking place on all levels in order to make people aware of possibilities, chances and concrete benefit of lifelong learning and help to transfer this new awareness in daily life.· raising of awareness on enterprise level· raising of awareness on individual level· development of a framework for public responsibility.
The focus of the project is set to the raising of awareness for potentials on the level of the individual, the enterprise and the labour market policy and consequently support and use these potentials.All activities are targeted at the improved participation of unskilled workers in further training with the support and integration of enterprises. Therefore the project partners start on different levels, in order to guarantee sustainability:1. Participation of enterprises in the development of the qualification concepts and materials· Development of guidelines concerning motivation and arguments in favour of the qualification of unskilled workers (e.g. cost-benefit analysis)· Support for enterprises in their innovation management· Sensitising for the development of inter-enterprise networks (coherence with learning culture and work climate) (modules 1,2 and 4)2. Integration of unskilled workers· Implementation of concepts for new learning cultures in six carefully chosen enterprises in the pilot regions (qualification of unskilled workers)· Identification of informal individual competences and informal work related competences· Holistic counselling for qualification development· Raising of awareness on individual and enterprise level about informal acquired skills and competences by making them transparent („Fähigkeiten-Zertifikat“) (module 2)3. Piloting of new learning cultures in six enterprises· Transfer of new learning cultures into six pilot enterprises· Collaborative development of concrete measures and training programmes as well as accompanying measures with the enterprises for sensitising the target group and the implementation of qualification programmes· Realisation of the qualification concept and the accompanying concept· Monitoring of processes in order to describe the concrete change process· Gathered experiences form the basis for models, how the use of competences of employees can be effectively combined with business targets of the enterprise (module 2 and 3).4. Creation of incentives for active participationfor enterprises, unskilled workers, anchoring, dynamic websites (module 1, 2, 3 and 4)5. Realisation of cooperation potentials between enterprises and training institutions· Train-the-trainer tools· Free-content solutions· learning agencies as “interfaces” (modules 1 and 4)6. Innovative solutions for problems concerning labour market policy· Sensitising of all actors for active participation and anchoring through regional, national and international ERFA- and expert groups (considering specific constraints and needs on branch and regional level)· Policy lobbying for an adequate framework (strategic guidelines) for vocational training· Development of alternative concepts and models for lifelong learning (modules 1 and 2)7. Dissemination and raising of awareness by an extensive public relation campaign“Bildungsverbund” (education network) including regional media, use of virtual media etc. (modules 1, 2, 3 and 4 – special modul for sensitising of the involved target groups - dissemination in action 3)8. Development of new products· SoftwareFocus is put on the IT-competencies of the target groups and their improvement. Overall aim is the reduction of barriers and stoppages in the use of new media and the gaining of new self-confidence by (successfully) working with ICT.· Development of checklist and online questionnaires etc.· “Bildungs-Wiki”: a tool for collaboratively working on texts (module 1, 2, 3 and 4)9. Promotion of learning competencies in relation to methods and media· Methods for further training in enterprises· Promotion of methodological competencies (collection of tools and methods)· Media competence (modules 1, 2, 3 and 4)10. Use of virtual scenarios for teaching, learning, counselling and sensitisingTraditional tools and methods are limited to the presentation of contents. The newly developed approaches will be based on social theories of using information and communication technologies (modules 1, 2, 3 and 4)

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Nature of the experimental activities to be implemented Rating
Guidance, counselling **
Training *
Training on work place ***
Job rotation and job sharing *
Employment creation and support **
Training of teachers, trainers and staff **
Conception for training programs, certification ***
Anticipation of technical changes **
Work organisation, improvement of access to work places ***
Guidance and social services **
Awareness raising, information, publicity ***
Studies and analysis of discrimination features **

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Innovationscharakter dieser Entwicklungspartnerschaft:

Alle Aktivitäten zielen auf eine verstärkte Teilnahme an der Weiterbildung von Hilfskräften mit Einbindung der Unternehmen ab. Die Entwicklungspartnerschaft setzt auf verschiedenen Ebenen an, um dies möglichst nachhaltig zu erreichen:

1. Zusammensetzung der Entwicklungspartnerschaft und der Arbeitsweise der Entwicklungspartnerschaft (siehe Empowerment der ZG) (zielorientierte Innovation)

2. Starke Einbindung der Unternehmen bei der Mitgestaltung der Qualifizierung
Motivations- und Argumentationshilfen für die Qualifizierung (Kosten-Nutzen) von Hilfskräften
Unterstützung beim Innovationsmanagement von Unternehmen (zielorientierte Innovation)

3.Einbindung der Hilfskräfte
Aufbau neuer Lernkulturen, Erheben von informellen individuellen Kompetenzen und informellen Kompetenzen am Arbeitsplatz; ganzheitliche Qualifizierungsberatung,
Schaffen von Bewusstsein auf individueller und betrieblicher Ebene über informell erworbene Fähigkeiten durch formales Sichtbarmachen („Fähigkeiten-Zertifikat“)
(prozessorientierte Innovation)

4. Schaffen von „Anreizen“ zur aktiven Beteiligung
für Unternehmen, Hilfskräfte, Verankerung, dynamische Websites
(prozessorientierte Innovation)

5. Nutzen von Kooperationspotenzialen zwischen Weiterbildungseinrichtungen, externen TrainerInnen und Unternehmen
Train-the-Trainer Tools, Free-Content-Lösungen, „Lernshops“ als „Schnittstellen“
(kontextorientierte Innovation)

6. Innovative Problemlösungen für die arbeitsmarktpolische Ebene
Sensibilisierung bei allen AkteurInnen, um die aktive Beteiligung und Verankerung durch ExpertInnengruppen (vor Ort) zu erreichen;
Berücksichtigung des Branchenbezugs und der spezifischen regionalenBedürfnisse
Lobbying bei der Politik für adäquate Rahmenbedingungen (Strategieleitfaden) für die betriebliche
Weiterbildung zu erreichen
Ausarbeitung von Alternativstrategien zum lebensbegleitenden Lernen
(kontextorientierte Innovation)

7. Information und Bewusstseinsbildung durch eine breit angelegte Öffentlichkeitsarbeit „Bildungsverbund“ mit den regionalen Medien, Nutzung der virtuellen Medien u.v.a.m. (Aktion 3)
(ziel- und prozessorientierte Innovation)

8. Neuentwicklungen von Produkten

9.Förderung der Lernkompetenz in Bezug auf Methoden und Medien

10.Beabsichtigte virtuelle Szenarien für Lehren, Lernen, Beratung und Sensibilisierung berücksichtigen „neue“ Ansätze auf stark sozial orientierte Basis der Information und Kommunikation. Herkömmliche Angebote beschränken sich im Allgemeinen auf das zur Verfügungstellen von „Contents“

Ad 2 . Aktives ressourcenorientiertes Einbinden aller betroffenen AkteurInnen für eine nachhaltige Gestaltung der betrieblichen Weiterbildung für verschiedene Problemstellungen auf den verschiedenen Ebenen

•Erstellen von Motivations- und Argumentationshilfen (Leitfäden, digital) für die Investition in die Qualifizierung (Kosten-Nutzen) von Hilfskräften (Modul 4)
•Unterstützung beim Innovationsmanagement von Unternehmen (Modul 2)
•Einbinden und gemeinsame Erarbeitung mit den „betroffenen“ AkteurInnen (Führungskräfte, VorarbeiterInnen, Unterweisungsbeauftragte, Hilfskräfte) für Bildungsmotivation und Investition von Weiterbildung (Modul 2)

Die Grundlage bilden neue operative Beratungs-Tools zur Erarbeitung von mittel- und langfristigen betrieblichen Weiterbildungsplänen unter Berücksichtigung aller relevanten Parameter wie z.B.
•individueller „Berufs-/Lebensplanung“
•kompetenzbasierter Ansatz (EU-Weißbuch)
•sozialer Milieus, Bildungssozialisation, Lernhemmnisse und –präferenzen
•Förderliche Lernumgebungen
•regionaler Wirtschaftstruktur

Diese arbeitsprozessorientierten Lerntools werden einer „Free-Content-Lösung“ (Beratungs-Tools als down-load im „Virtuellen Bildungszentrum“ veröffentlicht) zugeführt. Diese Beratungs-Tools sollen es weiteren Unternehmen möglich machen, in Eigenregie informelle im Unternehmen bereits vorhandene Lernformen zu erkennen und einer formellen Umsetzung zuzuführen
(Module 1, 2, 3)

Erstellung von Konzepten zur Verbesserung von betrieblicher Weiterbildung
durch die Identifikation umfassender Lehr- und Lernpotenziale mit einem niederschwelligen Zugang im Hinblick auf allgemein zur Verfügung stehende Informations- und Kommunikationskanäle (Module 1, 4, Aktion 3)

Ad 3. Steigerung des sozialen Mehrwerts durch das Einbinden der Hilfskräfte als AkteurInnen ihrer Weiterbildung

•Einbinden der Hilfskräfte in die Auswahl der Inhalte (Modul 2)
•Auswahl der TrainerInnen für die Qualifizierungen, bspw. durch ein interaktives virtuelles Auswahlverfahren (Modul 3)
•Gemeinsame Entwicklung von Lösungen von und mit den Hilfskräften im Unternehmen, für die Weiterbildung aus unterschiedlichsten Motivationen und Gründen nicht erwünscht ist (siehe Pkt. 6; Module 2, 4, Aktion 3)
•Messen der veränderten Lernkultur und der konkreten Erfahrungen des Veränderungsprozesses nach vorher vereinbarten Kriterien (Module 1, 2, 3)

Verwendung innovativer Methoden zur Weiterbildungsmotivation für bildungsbenachteiligte ArbeitnehmerInnen in Tirol

•Erheben von informellen individuellen Kompetenzen und von informellem Lernen am Arbeitsplatz (Modul 1, 2)
•Ganzheitliche betriebliche Erhebung unter Verwendung neuer Beratungs-Tools, die, neben den klassischen Methoden, als integrierte Bestandteile die „Unternehmens-Soft-Skills“ (Modul 2)
•Schaffen von Bewusstsein auf individueller und betrieblicher Ebene über informell erworbene Fähigkeiten durch formales Sichtbarmachen, „Fähigkeiten-Zertifikat“ (Module 1, 2, 4)

Ad 4. Schaffen von Anreizen für die betriebliche Weiterbildung

Motivationspapier für die betriebliche Weiterbildung
(Unternehmen, Hilfskräfte), siehe Pkt. 2 (Module 2, 4, Aktion 3)

Hilfestellung für den Aufbau einer neuen Lernkultur in Unternehmen (Modul 2)
•Fördernde Lernumgebungen
•Vereinbarungen zwischen ArbeitnehmerInnen und Arbeitgebern u.a.m.,
•Checklisten, „Motivationsleitfaden“ zum Bestellen (Modul 4, Aktion 3)
•Unterstützung für die Organisation von Wissen, beim Aufbau von betriebsinternen Netzwerken an Wissenträgern (Module 1,2 und 4)

Hilfestellungen beim Aufbau von regionalen und/ oder (webbasierten) Lernnetzwerken oder
Lerngemeinschaften (Module 1, 2, 3, 4, Aktion 3)
•zur Unterstützung des selbstorganisierten Lernens
•mit Beratung und Coaching für bildungsferne Menschen
•Nutzung der Möglichkeiten des „Virtuellen Bildungszentrums“
•Free Content-Services

Hilfestellung beim Aufbau von sog. „MitarbeiterInnenverbünden“ (vgl. derzeit Qualifizierungsverbünde) in abgelegenen Regionen oder in virtuellen Räumen.(Modul 2, 3, Aktion 3)

Entwicklung von Konzepten zur Verankerung vom Lebensbegleitenden Lernen in kleineren und mittleren Unternehmen (Nachhaltigkeit)
•Entwicklung von Modellen zur Berechnung von jährlicher Beratungsleistung und Begleitung zum Aufbau neuer Lernkulturen in Tiroler Unternehmen; vgl. gesetzliche Verordnung für die sicherheitstechnische Betreuung für sämtliche MitarbeiterInnen zur Unfallverhütung und –prävention (Module 1, 4, Aktion 3)
•ähnliche Ansätze könnte das Konzept des Lebensbegleitenden Lernens und der Lebensbegleitenden Beratung beinhalten u.a.m. (Module 1, 4, Aktion 3)

Erarbeitung von Vorschlägen zur Umsetzung von GM
Festlegen von Kriterien zur Förderung der Chancengleichheit und zur Implementierung
(Module 1, 4, Aktion 3)

Erstellung Konzept durch StudentInnen der FH Kufstein für einen „Tiroler Weiterbildungsaward“ für den/die „weiterbildungsoffensivste Unternehmerin, Hilfsarbeiterin“ (Modul 4)

Ad 5. Maßnahmen zur Vernetzung der betrieblichen Weiterbildung mit der beruflichen (und allgemeinen) Erwachsenenbildung über die regionalen Netzwerkinitiativen

Sicherung der Nachhaltigkeit durch den Transfer und die Verbreitung der entwickelten und erprobten Train-the-Trainer-Tools für die TrainerInnen und MitarbeiterInnen der etablierten Weiterbildungseinrichtungen, Berufs- und BildungsberaterInnen sowie Personalverantwortlichen (Free Content Tools), Bsp.:
•durch gemeinsames Erschließen des „Zugangs“, der sozialen Milieus und der Bildungsmotivation von bildungsbenachteiligten Frauen und Männern,
•Auseinandersetzung mit den unterschiedlichen Bedürfnissen der einzelnen Bildungssuchenden und dem Bedarf von Unternehmen (Anforderungsprofile,….),
•Lerngemeinschaften für neue Methoden der Weiterbildung sowie
•gemeinsames Erarbeiten und Umsetzen von Instrumenten für strategisches Lernen
•Hilfestellungen bei der praktischen Umsetzung, Möglichkeiten der Kooperation, Beschreibung von Rahmenbedingungen, Aufgabenteilung
•Verbreitung von Know how-Transfer findet statt:
(Module 1, 4, Aktion 3)

Nutzen der Potenziale zwischen Weiterbildungseinrichtungen und Unternehmen
Durch die Integration von ExpertInnenwissen, ExpertInnen, EntwicklungspartnerInnen zu IKT, neue Lernkulturen, Know how zu Möglichkeiten zielgruppenorientierter Angebotsentwicklung u.a.m. (Module 1, 4, Aktion 3)

Transfer und Schnittstelle: Aufbau von „Lernshops“ als Garanten für ein neue Professionalität in der betrieblichen Weiterbildung, bspw. Schnittstellen zu Weiterbildungseinrichtungen oder Zusatzleistungen von Weiterbildungseinrichtungen (Module 1, 4, Aktion 3)

6. Innovative Problemlösungen für die arbeitsmarktpolitische Ebene
Lobbying bei der Politik für adäquate Rahmenbedingungen für die betriebliche Weiterbildung
(Modul 4)

Regionale Verankerung
Einbinden aller arbeitsmarktpolitisch relevanten AkteurInnen bei der Auswahl von geeigneten Pilotunternehmen (Branchen) in den Regionen (Module 2, 4)

Erarbeitung eines Strategieleitfadens für die betriebliche Weiterbildung in Tirol – Arbeitsmarktpolitik
•Zentrale und regionale ERFA - Gruppen (Erfahrungsaustausch-Gruppen) werden zu Themen und Problemstellungen im Zusammenhang mit der betrieblichen Weiterbildung von der Entwicklungspartnerschaft initiiert. Betroffene UnternehmerInnen und die ArbeitgebervertreterInnen, ArbeitnehmerInnenvertreterInnen, Regionalentwicklungsvereine, Weiterbildungseinrichtungen (regionale Netzwerke), ExpertInnen sowie Gemeinden und Laien (Hilfskräfte) erarbeiten innovative Lösungen.
•Formen der Finanzierung für die betriebliche Weiterbildung,
•Zielsetzung, notwendige Zeithorizonte, betriebliche Weiterbildungsförderung,
•Erarbeitung von alternativen Formen zur Höherqualifizierung von Hilfskräften/bildungsferne Gruppen, für diejenigen, die nicht lernen wollen/können, bspw. Arbeitsplatzanpassung
•Für die Realisierung werden in Aktion 3 Aktivitäten gesetzt (Module 1, 2, 4, Aktion 3).

Beispiele für weitere mögliche ERFA-Gruppen und ExpertInnengruppen rund um das Thema „Neue Lernkulturen“

Umbau des Systems der Organisationsformen
•Aufbau von „Lernshops“ als Garanten für ein neue Professionalität in der betrieblichen Weiterbildung (Schnittstellen zu Weiterbildungseinrichtungen oder Zusatzleistungen von Weiterbildungseinrichtungen)
•Initiativen zur Etablierung von betrieblichen/regionalen „(Lern-) Netzwerken (allgemeine und berufliche Weiterbildung) als „MitarbeiterInnenqualifizieurngsverbünde“
•„Zusammenspiel“ von Bildungsberatung und betrieblicher Weiterbildung (Anforderungen, Konsequenzen,…) (Aktion 3)

Didaktische und methodische Praktiken selbstgesteuerten Lernens für Bildungsferne
•Enträumlichung des Lernens durch „virtuelle“ Lernräume, Konsequenzen für Professionalisierungsprozesse für ErwachsenenbildungstrainerInnen, Weiterbildungseinrichtungen u.a.m. (Module 1, 2, 4; Aktion 3)

7. Information und Sensibilisierungsmaßnahmen

Verbreitung der Bildungsverbünde mit den regionalen Medien
Ziel: Sensibilisierung der niedrig qualifizierten Frauen und Männer durch Identifikation

•Schaffen eines Bildungsverbundes mit den regionalen Medien, in dem periodisch während der gesamten Laufzeit über das Projekt konkret und anschaulich berichtet wird (zielgruppenorientiert, konkreter Nutzen, Erfahrungen, erste greifbare Erfolge)

•Erstellung Konzept für UnternehmerInnen- und MitarbeiterInnensicht (als Identifikaktionsfiguren)

Die Notwendigkeit dieser Schwerpunktsetzung hat sich aus dem Projekt Bildungswegweiser ergeben. Die Auforderung zum LLL in der breiten Bevölkerung ist ein so gigantischer „Umerziehungsprozess“ dass sich ein eigenes Modul („Infopoint) damit beschäftigt. Verschiedenste Strategien und Methoden werden erprobt und validiert, die Ergebnisse in Aktion 3 verbreitet.

8. Neuentwicklungen von Produkten

Softwaretechnische Entwicklungen
•Ausgangsbasis ist die Erfassung der individuellen Parameter für Nutzungsangebote: z.B. Lernerkontext: zeitliche Verfügbarkeit und Interessen: fix oder verteilt (Skala, auf der gewünschtes Ausmaß von synchroner/asynchroner Betreuung eingetragen werden kann), Lernpräferenzen (z.B. Skala: inhalts- oder kommunikationsorientiert) (Module 1, 2, 3)
•Tools zur Weiterentwicklung der Nutzungs- und Beratungspotenziale (eingebettet in das „Virtuelle Bildungszentrum“) (Module 1, 2, 3, 4, Aktion 3)
•Beratung: virtuelle Tools für Vor- und Nachbereitung von Beratung bzw. auch Beratung selbst (Module 1, 2, Aktion 3)
•Szenario: Anstatt kataloggesteuerter Auswahl von Angeboten von Bildungseinrichtungen werden TeilnehmerInnen softwaregestützt durch diesen Auswahlprozess begleitet und auf geeignete Lernangebote hingewiesen (Module 1, 3, Aktion 3)
•Erarbeitung von praktischen Checklisten, Onlinefragebögen, einfachen Auswertungsformen, die für kleinere und mittelständische Unternehmen als Free Content (Nutzen der Ressourcen der Tiroler Bildungsdatenbank) anwendbar und einfach adaptierbar sind (Module 1, 2, Aktion 3)
•„Bildungs-wiki“ als Tool zur kollaborativen Arbeit an Texten: in der EP dient es vor allem dazu auch einen weiteren Personenkreis (Hilfskräfte – insofern technisches Know-How vorhanden; Projektmitarbeiter, externe ExpertInnen) die Mitarbeit an Forschungsarbeiten (Studien) zu ermöglichen. (Module 1, 2, 3, 4, Aktion 3)
•Ein Trendbarometer (webbasiertes Tool) soll vor allem die Zielgruppe mit laufend aktualisierten Informationen und Prognosen zur Weiterbildung versorgen. (Module 1, 2, 3, 4, Aktion 3)

Viele Möglichkeiten, die die IKT zur Verfügung stellen (Weblogs, Chats, Newsgroups, Foren etc.) können sinnvoll erst nach einer genaueren Analyse der Voraussetzungen und Bedürfnisse der Zielgruppe in das „Virtuelle Bildungszentrum“ implementiert werden. Wesentliches Augenmerk ist auf die EDV-Kenntnisse der Zielgruppen zu legen und wie diese verbessert werden können. Als Meta-Ziel gilt hier der Abbau von Hemmungen und Barrieren im Umgang mit den Medien und der Gewinn von Selbstvertrauen durch eigene (erfolgreiche!) Auseinandersetzung mit den neuen Medien.

9. Förderung der Lernkompetenz in Bezug auf Methoden und Medien

Methoden: Weiterbildung im Unternehmen
•Entwickeln von adäquaten Lernstrategien (Ergebnisse der Hirnforschung) zur Erhöhung des selbstgesteuerten Lernens (Module 1, 2, 3, 4, Aktion 3)
•Konzeptionelle Entwicklung interner und externer neuer Lehr- und Lernmethoden die
- die individuellen Lernpräferenzen und –hemmnisse,
- die Förderung des Selbstbewusstseins der MitarbeiterInnen,
- die sozialen Milieus, Bildungssozialisation und Lernmotivationen der Zielgruppe berücksichtigen (Module 1, 2, 3, 4, Aktion 3)

Erhöhung der Methodenkompetenz
Das Projekt beinhaltet Komponenten aus Psychologie/Pädagogik, Informationswissenschaft, Körpersprache/Pantomime, Erlebnispädagogik/Spieltheorie, Begleitung/Coaching, Organisations- und Personalentwicklung und verfolgt einen anderen Ansatz als bisher bekannte Equal-Projekte, indem es
•auf individuellen Lernwegen und parallel auf gesellschaftlich organisierte Bildungsstrukturen aufsetzt,
•nicht nur formale Bildungsangebote berücksichtigt,
•die Selbstlernkompetenz bildungsbenachteiligter ArbeitnehmerInnen fördert,
•eine eLearning-Komponente und andere virtuelle Formen des Zugangs zu niederschwelligen Lernangeboten, -beratung und –coaching beinhaltet,
•abgestimmt ist auf die Unternehmensstrategie der ausgewählten Unternehmen
•Adaptierung von neuen kommunikativen Methoden (Suggestopädie, Accelerated Learning, Open Space, NLP) für bildungsferne Gruppen, um deren Bildungsmotivation zu wecken bzw. zu erhöhen.
Ferner ist der Erwerb und die Verfeinerung erforderlicher Methodenkompetenzen wichtig im Hinblick auf die richtige Nutzung verfügbarer Informations- und Kommunikationsinfrastrukturen und Informationsquellen der Umgang mit Informationen (Suchstrategien, Informationsmanagement etc). Die Zusammenstellung eines sog. „Methodenkoffers“ ist das Ziel, in dem die besten erprobten Methoden zusammengefasst sind (Module 1, 2, 3, 4, Aktion 3).

Bewusstseinsbildung über verfügbare Informationsquellen und Vereinfachung des Zugangs zu vorhandenen
•Infrastrukturen, z.B. Internet (inkl. E-Mail, Online-Newsletter, Portale), Fachbibliotheken, Fachzeitschriften, Datenbanken etc.
•Bildungsangeboten (von Bildungseinrichtungen etc.) und
•Bildungszirkel (Fachverbände, „communities of practice“ etc.)
(Module 1, 2, 3,4)

10 . Beabsichtigte virtuelle Szenarien für Lehren, Lernen, Beratung und Sensibilisierung
berücksichtigen „neue“ Ansätze auf stark sozial orientierte Basis der Information und Kommunikation. Herkömmliche Angebote beschränken sich im allgemeinen auf das zur Verfügung stellen von „Contents“
(Module 1, 2, 3, 4, Aktion 3)

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Budget Action 2

1 500 000 – 2 000 000 €

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Assistance to persons 
Unemployed  0.0%  0.0% 
Employed  29.7%  70.3% 
Others (without status, social beneficiaries...)  0.0%  0.0% 
Migrants, ethnic minorities, …  0.0%  0.0% 
Asylum seekers  0.0%  0.0% 
Population not migrant and not asylum seeker  29.7%  70.3% 
Physical Impairment  0.0%  0.0% 
Mental Impairment  0.0%  0.0% 
Mental Illness  0.0%  0.0% 
Population not suffering from a disability  29.7%  70.3% 
Substance abusers 0.0%  0.0% 
Homeless  0.0%  0.0% 
(Ex-)prisoners  0.0%  0.0% 
Other discriminated (religion, sexual orientation)  0.0%  0.0% 
Without such specific discriminations  29.7%  70.3% 
< 25 year  2.0%  6.5% 
25 - 50 year  19.4%  38.8% 
> 50 year  8.3%  25.0% 

Assistance to structures and systems and accompanying measures Rating
Gender discrimination ***
Age *
Low qualification ***
Unemployment *

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 With beneficiaries

Promoting individual empowerment
Developing collective responsibility and capacity for action
Participation in the project design
Participation in running and evaluating activities
Changing attitudes and behavior of key actors

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Die primären Zielgruppen Unternehmen und Hilfskräfte sind durch die Pilotdurchgänge in die Planung und Durchführung eingebunden. Ausgangspunkt für die Art und Form der Einbindung der jeweiligen Zielgruppe ist die Überlegung, welche Ressourcen bei der jeweiligen Zielgruppe vorhanden bzw. brach liegen und wie diese für deren Empowerment genutzt werden kann. Dabei sind die jeweiligen notwendigen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen zu berücksichtigen:

1. Zielgruppe Unternehmen
Lernen am Arbeitsplatz aus Sicht der Unternehmen
Für Unternehmen kann es verschiedenste Gründe / Anreize geben, auch und gerade Hilfskräfte weiterzubilden:
· Niedrigere Personalbeschaffungskosten (Inserate, Vorstellung, Administration, Einarbeitung, Weiterbildung)
· Geringeres Risiko der Personalfehlbesetzung
· Bindung an Betrieb, Unternehmenskultur, Gruppenfestigung
· Anstehende Umstrukturierung – Nutzen der Potenziale der MitarbeiterInnen
· Hilfskräfte werden breiter einsetzbar (Krankheit, Urlaub), Vorteil gegenüber Zeitarbeitskräften
·„Humankapitalbewusstsein“, Imagefaktor.

Diesbezüglich gilt es bei den Unternehmen Bewusstsein zu schaffen und den konkreten Nutzen von Qualifizierung von Hilfskräften aufzuzeigen.

2. Zielgruppe Hilfskräfte
Lernort Arbeitsplatz - Funktionale Qualifizierung
Als Lernort erfuhr der Arbeitsplatz in den letzten Jahren einerseits einen umfassenden Wandel, andererseits eine konsequente Aufwertung. Mögliche Gründe dafür könnten in Effizienzüberlegungen liegen, in allgemeinen Problemen zentraler Aus- und Weiterbildung, in Änderungen der Lerngewohnheiten aber auch in veränderten Qualifikationen (Stichwort: „Selbstlernfähigkeit“) von ArbeiterInnen und Angestellten. Diese Expansion des informellen beruflichen Lernens zieht als Konsequenz jedoch keineswegs eine Abwertung anderer Lernorte wie Betriebsschule, Berufsschule oder außerbetriebliche Bildungsstätten nach sich, sondern fordert vielmehr deren individuelle Entwicklung als eigenständige Bestandteile beruflicher Bildung. Der Lernort Arbeitsplatz ist als ein Ort funktionaler Qualifizierung zu betrachten. Fähigkeiten und Fertigkeiten können hier von den MitarbeiterInnen selbst in Antwort auf veränderte Arbeitsaufgaben weiterentwickelt werden. Der Arbeitsplatz wird für die MitarbeiterInnen zu einem Erfahrungsraum, innerhalb welchem er eigene und von anderen mitgeteilte Erkenntnisse sammeln und verinnerlichen kann.

Grundvoraussetzungen für erfolgreiches Lernen am ArbeitsplatzTenberg nennt drei zentrale Grundvoraussetzungen für erfolgreiches Lernen am Arbeitsplatz:
1. Die MitarbeiterInnen müssen auf die bevorstehende informelle Lernphase durch eine formelle vorbereitet und über den gesamten Lernprozess von einem/r AusbilderIn begleitet werden. 2. Der Arbeitsplatz als Lernort muss über die normalen Anforderungen hinaus besonders geeignet (modern, ergonomisch, ...) und sicher sein, um ein möglichst effektives und gefahrenreduziertes Lernen zu gewährleisten.
3. Die Arbeitsaufgaben, mit welchen die Lernenden konfrontiert werden, müssen entsprechende Handlungsspielräume aufweisen, um qualifikationsförderlich zu wirken.

Organisatorische und didaktische Voraussetzungen für das Lernen am Arbeitsplatz
Severing stellt klar, dass ohne didaktischen und organisatorischen Aufwand auch das Lernen im Arbeitsprozess nicht zu realisieren ist: In vielen Unternehmen wird zwar darauf gesetzt, dass sich Lernen bei der Arbeitstätigkeit en passant einstellt. Erfahrungslernen resultiert in der Tat auch ohne pädagogische Interventionen aus vielen Arbeitstätigkeiten – abgestuft nach deren Lernhaltigkeit. Eine automatische Qualifizierungswirkung von Arbeitstätigkeiten sind seiner Meinung nach allerdings enge Grenzen gesetzt. Auch aus diesen Gründen werden in der Praxis unterschiedliche Methoden der Ausbildung eingesetzt.

Obwohl die Mitglieder der Europäischen Union bereits 2001 festgestellt haben, dass die europäische Bevölkerung höher qualifiziert sein muss, um im internationalen Wettbewerb zu bestehen und Arbeitsplätze zu sichern, lässt die Umsetzung der im Bericht der Europäischen Kommission unterbreiteten Vorschläge auf sich warten. Insbesondere der Zugang zu lebenslangem Lernen, die attraktivere Gestaltung des Lernens und eine Betonung der sozialen Dimension von Bildung werden von der Entwicklungspartnerschaft als eminent wichtige Ziele verstanden, die dringend umgesetzt werden müssen. Die geplante Entwicklungspartnerschaft geht davon aus, dass die Bildung jedem Einzelnen in gleicher Weise den Zugang zur Gesellschaft eröffnen soll. Dafür muss sie aber mehr leisten, als nur das Interesse von Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen (und zunehmend aus allen Altersklassen) für den Lernprozess zu wecken und wach zu halten. Zunächst muss sichergestellt werden, dass die Inhalte an die Bedürfnisse der verschiedenen betroffenen Gruppen angepasst sind, es muss mehr Beratung angeboten und das vom Computer ermöglichte Potenzial individueller Bildungswege stärker genutzt werden. Anreize für das Weiterlernen müssen geschaffen und bedarfsgerechte Lernmöglichkeiten bereitgestellt werden. Anzusetzen ist dabei bei Hilfskräften, da sie am dringendsten Unterstützung brauchen.

Beispiel für die konkrete Arbeit, wie die verschiedenen AkteurInnen ressourcenorientiert und zielgerichtet eingebunden werden:
1. Erstellung eines Kriterienkatalogs für die Auswahl geeigneter Unternehmen
Situation Unternehmen (nähere Infos zur Vorgehensweise Modul Infopoint)
2. Branche mit einem generell hohen Anteil an Hilfskräften und gleichzeitig Wachstumsbranche (Dienstleistung) oder mit Perspektiven (Nischen, Bsp. LandarbeiterInnen)
3. Konkreter Nutzen ist für die Unternehmen klar erkennbar (Motivationshandout), es gibt unternehmensintern für die angestellten Hilfskräfte Perspektiven
4. Freiwilligkeit und Interesse an der Teilnahme
5. Bereitschaft für Mitarbeit und Einbinden in Art und Inhalte der Qualifizierung durch die BetriebsinhaberInnen (VorarbeiterInnen, Unterweisungsbeauftragte, Personalverantwortliche)
6. 4 von 6 Unternehmen mit einem sehr hohen Anteil an weiblichen Hilfsarbeiterinnen zur Verbesserung der Chancengleichheit von Frauen. Die Erwerbsquote von Frauen ist in Tirol im Verhältnis zum österreichischen Durchschnitt am niedrigsten, die Anzahl der arbeitssuchenden Frauen am höchsten, deshalb mehr Betriebe mit Frauen.
7. Zustimmung des Unternehmens zu Maßnahmen, die getroffen werden, um die Vereinbarkeit von Arbeit, Lernen (Qualifizierung) und Familie zu ermöglichen (Unterstützung, gemeinsames Ausarbeiten zur Vereinbarkeit)
8. Zustimmung der Unternehmen, die Wirksamkeit der Ergebnisse zu verbreiten

Situation der Hilfskräfte in den ausgewählten Unternehmen:Konkrete innerbetriebliche Perspektiven sollen durch die betriebliche Qualifizierung gegeben sein, veranschaulicht am Bsp. für Reinigungskräfte: Aufstiegsmöglichkeiten oder Zunahme von Verantwortung und Aufgaben (ObjektbetreuerIn), bessere Teilzeitlösungen, besserer ArbeitnehmerInnenschutz (Arbeitsverträge; bei Abschluss der Lehrabschlussprüfung - Konsequenzen für Berufsschutz, Pension, Krankenstand), bessere Bezahlung (manche Frauen arbeiten derzeit in 2 Firmen gleichzeitig, um den Lebensunterhalt zu sichern)· verstärkte Einbindung in den Betriebsablauf, besseres Betriebsklima (Sprachbarrieren, interkulturelle Unterschiede), bessere Rahmenbedingungen für die Frauen und deren Lebenssituation (weniger Abhängigkeiten)

Bsp. HausbetreuerInnen (durch Zusatzausbildungen, wie Mediation, Erste Hilfe, Brandschutzbeauftragte, technische Schulungen), feste Anstellungsverhältnisse oder mehr Aufträge (viele freie Dienstverträge), Möglichkeit zur Selbständigkeit

Andere Beispiele wären jene Zielgruppen von gut/hochqualifizierten ArbeitnehmerInnen, die in anderen Bereichen eingesetzt sind. Hier kann teilweise von engagierten und motivierten MitarbeiterInnen mit einem kreativen Potential ausgegangen werden, für die andere Konzepte für die betriebliche Weiterbildung angesetzt werden können. Hier bieten sog. Q-dynamische Betriebe eine gute Ausgangsbasis. Die Q-dynamischen Betriebe schafften seit 1995 20.000 zusätzliche Arbeitsplätze. Gleichzeitig liegt lt. dieser Studie das Lohnniveau in diesen Betrieben für 40 % der dort Beschäftigten zwischen 50 und 100 % über dem Durchschnitt. Was für alle Stufen der Hierarchie gilt - von der Hilfs- bis zur Fachkraft. Ein Viertel der Arbeitsplätze wird in diesen Unternehmen an Frauen vergeben. (Vgl., Studie zu den q-dynamischen Betrieben, Innsbruck, 2004)2.

Form der Einbindung - Ressourcenorientierte partizipative Arbeitsweise Die aktive Einbindung der Zielgruppen in die Maßnahmengestaltung erfolgt von Beginn an und geschieht auf verschiedenen Ebenen und mit unterschiedlichen Methoden.

Einbindung der Führungskräfte und Unterweisungsverantwortlichen in UnternehmenFrauen und Männer in Leitungspositionen sind als Qualifizierungsbeauftragte maßgeblich an der Qualifikation beteiligt und damit MultiplikatorInnen von Informationen, Wissen und Know how. Sie stehen vor der Herausforderung, durch die richtige Wahl der Methode den MitarbeiterInnen zielgerichtet Wissen zu vermitteln (vgl. Erfahrungen aus der Lehrlingsausbildung, Ausbilderforum). Gleichzeitig sind sie auch AnsprechpartnerInnen bei der konkreten Unterstützung des PE-Prozesses in Unternehmen. Nicht abgestimmte, von außen initiierte Programme können nicht die notwendige Nachhaltigkeit erreichen (Beschreibung siehe Modul „Lernen im Unternehmen“). Ein zentraler Ansatzpunkt dieses Projektes liegt darin, das entwickelte Know how in den Köpfen dieser MitarbeiterInnen nachhaltig zu verankern.

Einbindung der Hilfskräfte in die Planung und UmsetzungDie Hilfskräfte gestalten ihre Qualifizierung mit Unterstützung in den Modulen „Lernen im Unternehmen“ und „Qualifizierung“ selbst mit. Sie werden wie die Unternehmen (VorarbeiterInnen, Unterweisungsverantwortliche) in die Konzeption der von ihnen als notwendig erachteten Qualifizierungen eingebunden. Die gewonnenen Erfahrungen der operativen EntwicklungspartnerInnen (UMK, Wifi, AMG Tirol, TBI, ÖSB, Land Abt. Arbeit und Wirtschaft) aus dem Ausbilderprojekt „Ausbilderforum“, einem Projekt für Lehrlingsausbilder, fließen mit in die Form und den sinnvollen Umfang der Partizipation ein.
Die Hilfskräfte werden auch in die Auswahl und Form der unternehmensinternen und externen Verbreitung der erarbeiteten Ergebnisse eingebunden. Mit diesem Lernkonzept möchten wir den sozialen Mehrwert im Unternehmen fördern und zur Steigerung des Sozialkapitals beitragen. Dies geschieht zum einen dadurch, dass die Teilnehmenden ihre Einstellungen und Werthaltungen überprüfen und personale und soziale Kompetenzen ausbauen. Zum anderen gehen die beteiligten Unternehmen neuartige Formen der Kooperation ein.

Die in den Unternehmen angestellten Hilfskräfte werden in die Entscheidungsfindung der angebotenen Qualifizierungsmaßnahmen auf mehreren Ebenen mit eingebunden:
1. Mitgestaltung bei der Auswahl der Inhalte und Themen
2. Mitgestaltung bei der Wahl der Methodik (e-learning, konventionelle Formen u.a.m.)
3. Miteinbindung in die Auswahl der TrainerInnen
4. Messen des Transfers und Praxisbezugs mit dem „Zufriedenheitsbarometer“
5. Einbindung bei der Art der Verbreitung der Ergebnisse (unternehmensintern und –extern)
Auf diese Weise soll gewährleistet werden, dass die Angebote dem tatsächlichen Qualifizierungsbedarf entgegenkommen und von den Frauen und Männern auch in Anspruch genommen werden (siehe Beschreibung der Inhalt und Themen der Qualifizierung, Vereinbarungen mit den Unternehmen). Die Form der Beteiligung muss einfach handhabbar (Virtuelles Bildungszentrum) und sinnvoll sein.

3. Stärkung des Selbsthilfepotenzials in den Modulen
Alle Module sind darauf abgestimmt, dass alle zu entwickelnden Konzepte auf eine Förderung des selbstgesteuerten Lernens ausgerichtet sind (siehe Modulbeschreibungen). Im einzelnen sollen folgende Parameter der professionellen Verfügung in die Entscheidungsfreiheit der Lernenden übergehen:·Lernziele, (Lern-) Motivierung, Lernzeiten, Lernstrategien/Lerntechniken/Lernpräferenzen, Verwendung von Hilfsmitteln, Sozialform des Lernens, Lernerfolgkontrolle
Individualisierung im Zusammenhang mit dem selbstgesteuerten Lernen ist ein notwendiger und beabsichtigter Prozess, in dem die Lernprozesse durch die individuellen Möglichkeiten und Begrenzungen der Lernenden bestimmt werden. Es geht dabei um ein sich neu formierendes Verhältnis von System und Lebenswelt. Aus diesem Grund werden von der geplanten Entwicklungspartnerschaft aus Gründen des Transfers und der Nachhaltigkeit die Weiterbildungsinstitute eingebunden

4. Aktive Einbindung einer sekundären Zielgruppe am Bsp. von Weiterbildungseinrichtungen In Aktion 3 werden nach der ersten Erprobung die MitarbeiterInnen der Weiterbildungseinrichtungen und Netzwerkinitiativen in die Planung der Curricula sowie in die Programmplanungen zur konkreten Umsetzung eingebunden.
1. Erhöhung und Nutzung des Potentials zwischen Weiterbildungseinrichtungen und Unternehmen
2. Verankerung für die Nachhaltigkeit auf der Organisations- und Beratungsebene sowie Zielgruppenorientierung
Erarbeitung von Workshops mit PädagogInnen, Berufs-/Bildungs-/ UnternehmensberaterInnen und ExpertInnen zur Bewusstseinbildung für
1. „Soziale Milieus in praktischer Umsetzung“ bei Weiterbildungsanbietern, Konsequenzen für die Angebotserstellung
2. Erarbeitung von Train-the-Trainer Modulen für TrainerInnen in der Erwachsenenbildung
3. Praxistage für ausgebildete Berufs- und BildungsberaterInnen und MitarbeiterInnen der Netzwerkinitiativen in Unternehmen, Sensibilisierungsworkshops
Erstellung von Tools (Unterlagen)
Verschiedene Train the Trainer (Train Up für AusbilderInnen und VorarbeiterInnen; Tarin UP für externe TrainerInnnen) zur Neuen LernkulturEvaluierung und Bewertung (siehe auch Beschreibung Gesamtevaluierung)

5. Prozessbegleitung zur Veränderung der LernkulturDie Kriterien der Bewertung (inkl. Zeitschiene) werden vor Start der Maßnahmen von allen involvierten AkteurInnen gemeinsam erarbeitet und nach Beendigung allen präsentiert.
Bewertung der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, den Projekt und der Zielgruppe
Das „Arbeitsklima“ zwischen den AkteurInnen wird in den einzelnen Modulen bewertet. Zusätzlich sollen „Stimmungen“, Aktionen und Kontroversen in den Planungsprozessen und bei der Entwicklung und Erprobung der einzelnen Produkte erhoben und dokumentiert werden. Durch teilnehmende Beobachtung sollen Kommunikationsmuster und Strategien in den Verhandlungen und bei der Entwicklung von Produkten beschrieben und grafisch dargestellt werden.
Der Lerntransfer der Zielgruppe wird in Form einer Befragung mit leitfadengestützten Interviews als Unterstützungsinstrument erhoben. Ein weiteres wichtiges Instrument bildet das Zufriedenheitsbarometer. In definierten regelmäßigen Abständen wird die Befindlichkeit der TeilnehmerInnen erhoben und bspw. auf einem Barometer dargestellt.


 Between national partners

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Auswahl der operativen und strategischen PartnerInnen zur Stärkung der Handlungskompetenz
Ein Teil der PartnerInnen arbeitete im Equalprojekt „Bildungswegweiser“ zusammen. Damit die positiven Erfahrungen aus dem Bildungswegweiser auch in Zukunft produktiv genutzt werden und den bildungsbenachteiligten Männern und Frauen zugute kommen, entstand diese neue Partnerschaft. Bei der Zusammensetzung der Entwicklungspartnerschaft wurde darauf geachtet, dass sie überschaubar und somit zielgerichtetes Arbeiten möglich ist. In der Auswahl der operativen und strategischen PartnerInnen wurde auf deren Kernkompetenzen im Hinblick auf die strategische Ausrichtung des Projektes Wert gelegt. Dies zeigt sich vor allem bei den neu hinzu gekommenen operativen Partnern ÖSB und WK/Wifi. Deren langjähriges praktisches Know how bezüglich innerbetrieblicher Qualifizierungsberatung (ÖSB, WK/Wifi), Qualifizierungsverbünde (ÖSB) und innerbetrieblicher Qualifizierung (ÖSB, WK/Wifi) fließen in alle Module ein und treiben die Weiterentwicklung voran. In der Projektbeschreibung wird auf den hohen Stellenwert der „informellen Kompetenzen“ der Hilfskräfte hingewiesen. Die WK/Wifi bringt seine Erfahrungen mit der Potenzialanalyse als Diagnose- und Beratungsinstrument ein, andere erprobte Instrumentarien fließen mit in die Weiterentwicklung ein.Der Verein für neues Lehren und Lernen (Institute for Future Studies - IFS) beschäftigt sich mit Konzepten des lebensbegleitenden Lernens und der Evaluierung von Lernprozessen. Dabei spielen individualisierte und flexible Lernangebote und Vermittlungsformen eine besondere Bedeutung. Forschungskompetenz und praktische Erfahrungen hinsichtlich des Einsatzes von IKT (e-learning etc.) stellen den wesentlichen Input der Einrichtung dar, der in alle Arbeitsmodule einfließen wird. Das IFS hat bereits mehrere Projekte zum Themenbereich e-learning im Unternehmen durchgeführt. Die Unternehmensberaterin Marlies Kranebitter hat langjährige Erfahrung in der Konzeption und Durchführung von Ausbildungen für niedrig qualifizierte Frauen und Männer. In diesem Projekt bringt sie vor allem ihr pädagogisches Know how sowie ihre Kompetenz zum Aufbau von Partnerschaften und zur arbeitsmarktpolitischen Sensibilisierung für diese Zielgruppen ein. Die weiteren neu hinzugekommenen regionalen PartnerInnen vertreten verstärkt die arbeitsmarktrelevanten Interessen der Regionen ( MIAR, Lantech, Regio Imst, Fachhochschul-Akademie Kufstein). Ihre regionale Verankerung erleichtert einerseits die Zugänge zu den Unternehmen vor Ort, zu den Gemeinden (BHs) und regionalen Medien, andererseits sind sie in die Neuentwicklungen von Beginn an miteingebunden, können Richtungen mitsteuern und mit ihren anderen Aufgaben abstimmen. (Auf eine saubere Abgrenzung zu den Aufgaben wird bei den Vereinen MIAR und Region Imst, die andere EU-Mittel beziehen, geachtet)

Der strategische Partner ÖGB nimmt in dieser Entwicklungspartnerschaft eine zentrale steuernde Rolle ein. Seine Aufgabe beschränkt sich nicht mehr auf 2x jährlich statt findenden Gesellschafterversammlungen. Eigene ExpertInnen arbeiten punktuell an bestimmten Aufgabenstellungen operativ mit. Weitere sozialpartnerschaftliche Einrichtungen und relevante regionale AkteurInnen (AMS,…) arbeiten ebenfalls bei verschiedenen Themen mit. Vorgespräche wurden geführt.

Die unterschiedlichen Kompetenzen der PartnerInnen (Tiroler Bildungsinstitut, Tiroler Bildungsservice, AMG Tirol – vormals Tiroler Beschäftigungsverein), die in der Entwicklungspartnerschaft „Bildungswegweiser“ mitarbeiteten, werden vertieft und auf die Zielsetzung dieses Projektes erweitert.

Damit soll das Lernen aller beteiligten Organisationen voneinander unterstützt, gefördert und so vor allem die Strategiefähigkeit, Politikfähigkeit und Umsetzungsfähigkeit aller relevanten AkteurInnen vor Ort verbessert werden. Der Mehrwert zeigt sich in den neu entstandenen Produkten und Modellen für die Nachhaltigkeit.

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 Linguistic skills

  • Deutsch
  • English
  • français
  • italiano

 Percentage of the budget for transnational activities

  • 0.8%

 Transnational Co-operation Partnerships

Transnational Co-operation Agreement DPs involved
4248 Labour market, skills, inclusion for an integrated Europe HU 22
IT IT-G2-LIG-029

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 Involvment in previous EU programmes

  • One partner involved in A&E

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National Partners

Partner To be contacted for
Amt der Tiroler Landesregierung, Abt. Justiziariat Design of the project
DP managing organisation
Monitoring, data collection
Amt der Tiroler Landesregierung, Abt. Tiroler Bildungsinstitut Grillhof Transnational partnership
Arbeitsmarktförderungs GmbH
Förderverein Lantech
IFS - Verein für neues Lehren und Lernen
IMT - Institut für Management und Technologie GmbH Kufstein
MIAR Regionalentwicklung Bezirk Landeck
Mag. Marlies Kranebitter Co-ordination of experimental activities
Regionalentwicklung Imst
Tiroler Bildungsservice
Wirtschaftskammer Tirol
ÖSB Consulting GmbH
Österreichischer Gewerkschaftsbund

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Agreement Summary

Text available in

Die Entwicklungspartnerschaft ADVOCATE hat mit Wirkung vom 19. Mai 2005 eine Geschäftsordnung beschlossen. Diese Geschäftsordnung baut auf dem Gesellschaftsvertrag der Entwicklungspartnerschaft ADVOCATE auf und regelt die Entscheidungsstrukturen und Arbeitsweise der Entwicklungspartnerschaft, soweit diese nicht schon im Gesellschaftsvertrag festgelegt ist. Die Bestimmungen des Gesellschaftsvertrags haben im Zweifelsfall Vorrang. Die Aufgabe der Entwicklungspartnerschaft besteht in der vertragskonformen Erfüllung aller im Antragsformular, im Gesellschaftsvertrag und in den übrigen rechtlich bindenden Verträgen beschriebenen Verpflichtungen.

Die Gremien der Entwicklungspartnerschaft ADVOCATE sind die GesellschafterInnenversammlung, die Steuergruppe, das Managementteam und die die Modulteams.

Die Aufgaben der Gesellschafterversammlung sind im Gesellschaftsvertrag geregelt und umfassen insbesondere die Entscheidung über Grundlagenbeschlüsse (wie z.B. Aufnahme neuer Partnerorganisationen, Ausschluss von Partnerorganisationen, etc.) der Entwicklungspartnerschaft, Maßnahmen der außerordentlichen Verwaltung sowie weitere Beschlüsse lt. Punkt 4.1.4 Gesellschaftsvertrag (siehe Beilage).

Die Steuergruppe begleitet die Umsetzung der Ziele der EP. Die Steuergruppe trifft alle Entscheidungen, soweit diese nicht der Gesellschafterversammlung vorbehalten sind bzw. in die ausschließlich interne Verantwortung der finanzverantwortlichen, der koordinierenden und der modulverantwortlichen Partnerorganisationen fallen.

Die Aufgaben des Managementteams sind unter Punkt 4.3 des Gesellschaftsvertrags der Entwicklungspartnerschaft ADVOCATE geregelt und umfassen insbesondere bei der koordinierenden Partnerorganisation die organisatorische Koordination der Entwicklungspartnerschaft (Support durch das Projektamanagement), Zusammenfassung der gesamten Belege und Weiterleitung an die finanzverantwortliche Partnerorganisation sowie die Verantwortung für das Berichtswesen und Weiterleitung ans BMWA unter Zustimmung der finanzverantwortlichen Partnerorganisation.

Die Beschreibung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Modulteams unter Punkt 7.3 der Geschäftsordnung zielt auf die zügige, inhaltliche Entwicklung und Umsetzung der im Antrag definierten Arbeitspakete und die Abstimmung dieser Inhalte auf das Gesamtergebnis des Moduls bzw. der transnationalen Aktivitäten und Aktion 3.

Last update: 15-09-2006 dot Top

Amt der Tiroler Landesregierung, Abt. Justiziariat

(AdTLReg/Abt. Justiziariat)
Wilhelm-Greil-Straße 17
6020 Innsbruck

Tel:+43 (512) 508-2280

Responsibility in the DP: Design of the project
DP managing organisation
Monitoring, data collection
Type of organisation:Public authority (national, regional, local)
Legal status:Public organisation
Size:Staff 10-50
NUTS code:
Date of joining / leaving:31-12-2004 /

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Spielberger Christof +43 (512) 508-3577 Finanziell verantwortliche Ansprechperson

Last update: 15-09-2006 dot Top

Amt der Tiroler Landesregierung, Abt. Tiroler Bildungsinstitut Grillhof

(Land Tirol)
Grillhofweg 100
6080 Igls-Vill

Tel:+43 (512) 3838-0

Responsibility in the DP: Transnational partnership
Type of organisation:Public authority (national, regional, local)
Legal status:Public organisation
Size:Staff 10-50
NUTS code:
Date of joining / leaving:31-12-2004 /

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Jenewein Franz +43 (512) 3838-0 Koordinierende Ansprechperson

Last update: 15-09-2006 dot Top

Arbeitsmarktförderungs GmbH

(AMG Tirol)
Haus der Innovation, Kaiserjägerstraße 4a
6020 Innsbruck

Tel:+43 (512) 562791

Responsibility in the DP:
Type of organisation:Organisation providing support and guidance for disadvantaged groups
Legal status:Non-profit private organisation (including NGO...)
Size:Staff < 10
NUTS code:
Date of joining / leaving:14-09-2005 /

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Steibl Maria +43 (512) 562791 Ansprechperson

Last update: 15-09-2006 dot Top

Förderverein Lantech

Bruggfeldstraße 5
6500 Landeck

Tel:+43 (5442) 68877
Fax:+43 (5442) 68877-77

Responsibility in the DP:
Type of organisation:Other
Legal status:Private
Size:Staff 10-50
NUTS code:
Date of joining / leaving:26-01-2005 /

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
SGohm Siegfried +43 (5442) 68877 Ansprechperson

Last update: 15-09-2006 dot Top

IFS - Verein für neues Lehren und Lernen

Martinsbühel 6
6170 Zirl

Tel:+43 (664) 8409097

Responsibility in the DP:
Type of organisation:University / Research organisation
Legal status:Non-profit private organisation (including NGO...)
Size:Staff < 10
NUTS code:
Date of joining / leaving:26-01-2005 /

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Scheuermann Friedrich +43 (664) 8409097 Ansprechperson

Last update: 15-09-2006 dot Top

IMT - Institut für Management und Technologie GmbH Kufstein

(IMT GmbH)
Andreas Hofer Straße 7
6330 Kufstein

Tel:+43 (5372) 71819193

Responsibility in the DP:
Type of organisation:Education / training organisation
Legal status:Public organisation
Size:Staff < 10
NUTS code:
Date of joining / leaving:14-09-2005 /

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Weiskopf Walter +43 (5372) 71819193 Ansprechperson

Last update: 15-09-2006 dot Top

MIAR Regionalentwicklung Bezirk Landeck

Bruggfeldstraße 5
6500 Landeck

Tel:+43 (5442) 67804

Responsibility in the DP:
Type of organisation:Social economy enterprise
Legal status:Non-profit private organisation (including NGO...)
Size:Staff < 10
NUTS code:
Date of joining / leaving:14-09-2005 /

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Witting Gerhard +43 (5442) 67804 Ansprechperson

Last update: 15-09-2006 dot Top

Mag. Marlies Kranebitter

(GliA - gehirn | lern | impuls | agentur - Marlies Kranebitter)
Oberpettnau 16
Martinsbühel 6, 6170 Zirl
6410 Telfs

Tel:+43 (5238) 87382
Fax:+43 (5538) 873822

Responsibility in the DP: Co-ordination of experimental activities
Type of organisation:Enterprise
Legal status:Without legal status
Size:Staff < 10
NUTS code:
Date of joining / leaving:26-01-2005 /

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Kranebitter Marlies +43 (699) 1000 59 50 marlies, Modulleitung Infopoint
Kranebitter Marlies +43 (5238) 87382 Ansprechperson

Last update: 15-09-2006 dot Top

Regionalentwicklung Imst

(Regio Imst)
Mairhof 97
6426 Roppen

Tel:+43 (5417) 20018

Responsibility in the DP:
Type of organisation:Other
Legal status:Public organisation
Size:Staff < 10
NUTS code:
Date of joining / leaving:14-09-2005 /

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Thaler Peter +43 (5417) 20018 Ansprechperson

Last update: 15-09-2006 dot Top

Tiroler Bildungsservice

Adamgasse 22
6020 Innsbruck

Tel:+43 (512) 508-8562
Fax:+43 (512) 508-8505

Responsibility in the DP:
Type of organisation:Education / training organisation
Legal status:Non-profit private organisation (including NGO...)
Size:Staff 10-50
NUTS code:
Date of joining / leaving:26-01-2005 /

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Fischler Doris +43 (512) 508-8562 Ansprechperson

Last update: 15-09-2006 dot Top

Wirtschaftskammer Tirol

(WK Tirol)
Egger-Lienz-Straße 116
6020 Innsbruck

Tel:+43 (5) 90905-7600
Fax:+43 (5) 90905-7610

Responsibility in the DP:
Type of organisation:Chamber of commerce/industry/crafts
Legal status:Public organisation
Size:Staff 10-50
NUTS code:
Date of joining / leaving:26-01-2005 /

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Sparer Wolfgang +43 (5) 90905-7600 Ansprechperson

Last update: 15-09-2006 dot Top

ÖSB Consulting GmbH

Salurner Straße 12
6020 Innsbruck

Tel:+43 (512) 562540
Fax:+43 (512) 562504-20

Responsibility in the DP:
Type of organisation:Enterprise
Legal status:Private
Size:Staff 50-250
NUTS code:
Date of joining / leaving:26-01-2005 /

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Ebner Gabriele +43 (699) 16563407 Modulleitung
Ebner Gabriele +43 (669) 16563407 Ansprechperson

Last update: 15-09-2006 dot Top

Österreichischer Gewerkschaftsbund

Südtiroler Platz 14-16
6020 Innsbruck

Tel:+43 (512) 59777613
Fax:+43 (512) 59777-650

Responsibility in the DP:
Type of organisation:Trade Union
Legal status:Union, Confederation...
NUTS code:
Date of joining / leaving:26-01-2005 /

Contact person(s)

Name First name Phone E-mail Responsibility
Mueller Roland +43 (512) 59777613 Ansprechperson

Last update: 15-09-2006 dot Top



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Text available in

Zur Situation von Hilfskräften in Österreich
Das Arbeitsmarktservice Österreich fasst unter dem Berufsbereich „Hilfsberufe und Aushilfskräfte“ Berufe zusammen, „ … die keinerlei formale Ausbildung bzw. keine oder nur geringe Vorkenntnisse voraussetzen, sodass HilfsarbeiterInnen in ganz unterschiedlichen Branchen und für Hilfstätigkeiten aller Art eingesetzt werden.“ . Die meisten Hilfskräfte sind in der Reinigungsbranche und im Gastgewerbe sowie im Baugewerbe und in der Industrie tätig. Sie müssen oft mit unattraktiven Arbeitsbedingungen rechnen: niedrige Löhne, unregelmäßige Arbeitszeiten, Saisonarbeit und Teilzeit sowie physische und psychische Belastung.
Das AMS schätzt, dass bis 2007 ein starker Beschäftigtenrückgang in Teilen der oben genannten Berufsfelder zu erwarten ist. Laut ExpertInnen der Wirtschaftskammer sind im Jahr 2003 im Industriebereich zwischen 10.000 und 15.000 Arbeitsplätze österreichweit verloren gegangen. Betroffen sind vor allem Hilfskräfte, die im Zuge der Automatisierung und Technologisierung der Produktion und durch die verstärkte Auslagerung arbeitsintensiver Produkte in Niedriglohnländer nicht mehr gebraucht werden. Dies gilt vor allem für die Maschinen- und Metallwarenindustrie, die Papier und Pappe verarbeitende Industrie, sowie für die Textil- und Bekleidungsindustrie und die chemische Industrie. In diesen produzierenden Branchen verringern sich die Arbeitsmarktchancen für angelerntes Personal und Aushilfskräfte zu Gunsten höher qualifizierter Arbeitskräfte.
Deutlich wird diese Entwicklung auch an den Arbeitslosenzahlen: Im Jahr 2003 stieg die Gesamt-Arbeitslosenquote (nationale Berechnungsmethode) auf 7,0% (2002: 6,9%) (vgl. Abb. 1). Das mit Abstand höchste Risiko, arbeitslos zu werden, hatten die PflichtschulabsolventInnen, deren Arbeitslosenquote 15,2% betrug. Der Verlust des Arbeitsplatzes betrifft in besonderem Maße Frauen (vgl. Abb. 2), da diese einen hohen Anteil der Beschäftigen in diesem Bereich stellen, z.B. beträgt der Anteil an nicht-ausgebildeten Hilfsarbeiterinnen in der Reinigungsbranche mehr als 80%. In Tirol ist der Anstieg der Arbeitslosigkeit um 1,5% sogar geschlechtsspezifisch zu betrachten. So stieg die Frauenarbeitslosigkeit um 197 Personen oder +3,9%, während es bei den 4.761 Männern zu einem Rückgang um 49 Personen oder -1,0% kam.

Qualifikationsanforderungen für Hilfskräfte
Um einen Hilfsberuf ausführen zu können, braucht es vorderhand kein fachspezifisches Wissen, es werden vom Personal aber grundlegende Fähigkeiten gefordert: Kommunikationsfähigkeit, Genauigkeit, physische und psychische Belastbarkeit, Ordnungsliebe und Organisationssinn. In vielen Bereichen kann aber auch bei Hilfskräften die Notwendigkeit zu einer Höherqualifizierung festgestellt werden, dies betrifft vor allem den Industrie- und Produktionsbereich.
In den Branchen Gastgewerbe und Reinigung, in denen viele nicht-deutschsprachige Personen tätig sind, werden ausreichende Deutschkenntnisse zur Verständigung (beispielsweise zum Verstehen von anspruchsvolleren Wünschen und Arbeitsanweisungen) vorausgesetzt. Reinigungshilfskräfte sollten zudem einen Führerschein besitzen, da von ihnen außer zeitliche auch örtliche Flexibilität verlangt wird.
Fasst man diese Entwicklung zusammen, kann man feststellen, dass mit dem immer rascheren Übergang zu wissensbasierten Gesellschaften auch die Notwendigkeit eines höheren Kompetenzniveaus für alle zugenommen hat. Auch Hilfskräfte sind dazu angehalten, sich weiterzubilden und neue Kompetenzen und Qualifikationen zu erwerben. Der Begriff Hilfskräfte ist insofern als ambivalent zu betrachten.

Betriebliche Weiterbildung – Nutzung der vorhandenen Kompetenzen bei Hilfskräften
Der Fokus dieser Entwicklungspartnerschaft richtet sich auf die betriebliche Weiterbildung. Durch die andauernde Bedeutungssteigerung des tertiären Sektors in Tirol wird das Humankapital zunehmend wichtiger, da ansonsten kein hoher Qualitätsstandard gehalten bzw. erreicht werden kann und damit die regionale und überregionale Wettbewerbsfähigkeit vermindert wird. Jedoch ist die Zahl von angelernten ArbeiterInnen und HilfsarbeiterInnen in Tirol insbesondere im Dienstleistungsbereich sehr hoch. Gruppe der HilfsarbeiterInnen (höchster Bildungsabschluss Allgemeine Pflichtschule):
Frauen Männer
Tirol: 44 % 30 %
Bsp. Imst: 49 % 32 %
Bsp. Landeck: 51 % 32 %
Vgl. Österreich: 44 % 27 %

Berufstätigkeit nach Stellung im Beruf - Gesamttirol:
Angelernte ArbeiterInnen: 13,9 %
HilfsarbeiterInnen: 7,1 %

„Hilfskräfte“: ca. 67.000 Frauen und Männer (von gesamt 320.340 Berufstätigen in Tirol)
Grund dafür ist nicht die zu geringe Nachfrage nach qualifizierten ArbeitnehmerInnen, sondern die scheinbar fehlende Fähigkeit und Kompetenz der potentiellen ArbeitnehmerInnnen.
Die Entwicklungspartnerschaft geht von der Hypothese aus, dass in den o.e. ArbeitnehmerInnen informell erworbene Fähigkeiten und daraus entstandene Kompetenzen schlummern, die vielfach nicht erkannt werden, da eine formale Grundlage fehlt. Der Fokus dieses Projekts richtet sich darauf, in einem ersten Schritt Bewusstsein für diese Potenziale auf individueller, betrieblicher und arbeitsmarktpolitischer Ebene zu schaffen und im Folgenden zu fördern und zu nutzen.

Nutzung des informell erworbenen Wissens zur Arbeitsplatzsicherung
Eine Folge für das derzeit noch unzureichende Reagieren auf diese Ausgangsproblematik ist die Tatsache, dass österreichweit Frauen und Männer ohne Ausbildung und mit geringer Qualifikation häufiger und länger Arbeitslosenunterstützung beziehen als FacharbeiterInnen. Arbeitslosigkeit droht speziell „angelernten ArbeiterInnen“ und „HilfsarbeiterInnen“ (Klassifizierung nach Stellung im Beruf). Die Tiroler Situation entspricht diesem Bild. Die zentralen arbeitsmarktpolitischen Schwerpunkte waren und sind insbesondere die Verhinderung von längerfristiger und dauerhafter Ausgrenzung von Männern und Frauen aus dem Arbeitsmarkt sowie Maßnahmen der „early intervention“, um die Arbeitslosigkeit kurz zu halten. Die Anforderungen an die ArbeitnehmerInnen werden, was ihre Qualifikation betrifft, weiter steigen. Der Zugang zu informell erworbenem Wissen sowie formaler Weiterbildung stellt für die ArbeiterInnen einen wesentlichen Aspekt zur Arbeitsplatzsicherung und zum „Überleben“ auf dem immer flexibler gestalteten Arbeitsmarkt dar. Die geplante Entwicklungspartnerschaft geht von empirischen Untersuchungen aus, dass Weiterbildung für am Arbeitsmarkt benachteiligte Personen am erfolgreichsten ist, wenn sie in die betriebliche Weiterbildung integriert oder vom eigenen Betrieb unterstützt wird.

Einstellungen von Tiroler Unternehmen zur Weiterbildung - Weiterbildungsverhalten
Die Einsicht in die Notwendigkeit der Qualifikation der MitarbeiterInnen ist auch in den Unternehmen grundsätzlich gegeben. Gründe für die Zurückhaltung bei Teilnahme an Weiterbildungen sind u.a.:·
Der Weiterbildungsbedarf in kleineren Unternehmen ist vor allem latent und nicht manifest vorhanden ·
Weiterbildungsbedarf äußert sich in der Regel nicht eindeutig. Wenn im betrieblichen Ablauf Probleme auftreten, können technische, organisatorische und viele andere Ursachen neben Qualifikationsmängeln vorliegen. Es erfordert Kenntnisse und Erfahrungen, Bildungsbedarf zu erkennen.·
Kleinere Unternehmen befürchten eher als große Unternehmen, mit Weiterbildungsleistungen Fluktuationsbewegungen der dann qualifizierteren MitarbeiterInnen auszulösen.·
Der finanzielle Spielraum von kleinen Unternehmen ist geringer als der von großen Unternehmen. Da Bildungsinvestitionen zwar berechenbare Kosten verursachen, ihr Nutzen aber schwer bezifferbar ist, neigen kleine Unternehmen dazu, sie für entbehrlich zu halten. Zudem sind kleinen Unternehmen die wenigen (und sich schnell verändernden) Fördermöglichkeiten kaum bekannt. Beispielsweise nutzten in Tirol lt. Auskunft des ESF - Verantwortlichen im AMS Tirol hauptsächlich größere Unternehmen mit Personalverantwortlichen die Einzelförderungen des ESF. Dies führte dazu, dass die finanziellen Mittel Ende Juni 2004 vor Ende der Periode zu Ende gingen. Dies ist umso bedauerlicher, weil diese Förderung vor allem von Frauen in Anspruch genommen wurde (im Gegensatz zu den vom AMS Tirol favorisierten Qualifizierungsverbünden, in denen wesentlich mehr Männer an Schulungen teilnahmen).·
Weil es in kleinen Unternehmen kaum Unternehmensplanung gibt, wird auch der Qualifikationsbedarf der MitarbeiterInnen kaum geplant, sondern eher auf kurzfristige unabweisbare Bedarfe reagiert, bspw. nach der Beschaffung neuer Maschinen. Dies zeigt sich bei der Durchsicht der geförderten Schulungen der ESF - Förderungen in Tirol (neue Buchhaltungsprogramme, Sprachen, Umgang mit KundInnen, Beschwerdenmanagement,…)Aufgrund von Personalknappheit haben Unternehmen häufig Probleme, ihre MitarbeiterInnen für Bildungsmaßnahmen frei zu stellen, das Tagesgeschäft geht vor. Weiterbildung wird daher unterlassen oder der Privatinitiative der MitarbeiterInnen überlassen (deshalb kaum arbeitsplatznahes Lernen). Der eigene Zugang von Vorgesetzten zum Lernen beeinflusst die Förderung oder Ablehnung von Weiterbildung entscheidend.·
Vollkommen heterogene Betriebswelt, die mit traditionellen Ansichten ebenso konfrontiert ist wie mit innovativen Anforderungen
Die Entwicklungspartnerschaft wird diese Ängste und Handlungshemmnisse berücksichtigen und einen adäquaten Zugang finden, der die Basis für die Nachhaltigkeit der geplanten Aktivitäten schafft. Spannungsfeld Unternehmen und regionale Weiterbildungsanbieter
Es gibt das Paradox, dass mit wachsendem Bewusstsein der Unternehmen bezüglich der strategischen Personalentwicklung die Akzeptanz der klassischen Weiterbildungsangebote sinkt. Dies liegt der Beschaffenheit des Weiterbildungsangebotes und der Weiterbildungseinrichtungen selbst zugrunde, die ihre Kurse und Seminare verkaufen wollen. Es wird mehr oder weniger davon ausgegangen, dass die betrieblichen Nachfrager sich den gegebenen Angeboten anzupassen haben. Es fällt externen Bildungsträgern oft im Vorfeld schwer, den Bedarf der Betriebe richtig zu diagnostizieren und für entsprechende Qualifizierungskonzepte zu operationalisieren.
Hinzu kommt, dass sich die regionalen Weiterbildungseinrichtungen den Unternehmen oft intransparent und unübersichtlich präsentieren. Langes Suchen und Sortieren können sich kleinere Unternehmen zeitlich nicht leisten. Die Folge ist Unsicherheit, welche zu Ablehnung führt.
Außerdem orientieren sich die Angebote vieler Weiterbildungsträger weitgehend am schulisch organisierten Erstausbildungswesen (technischer Bereich). Konkreten Anwendungsmöglichkeiten und praktischem Tun wird zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt.
Die Rolle der Weiterbildungseinrichtungen in der betrieblichen Weiterbildung ist - in Anbetracht der zukünftigen arbeitsmarktpolitischen Entwicklungen und Forderungen - derzeit noch zu wenig akzentuiert.

Regionaler Kontext – Erfahrungen aus der Sicht der Netzwerkinitiativen
Im Rahmen von Equal 1 (Bildungswegweiser/ wurden regionale Netzwerkinitiativen im Oberland, Kufstein, Osttirol und Innsbruck gegründet, in denen sich MitarbeiterInnen der verschiedenen Weiterbildungseinrichtungen vor Ort und VertreterInnen aus dem arbeitsmarktpolitischen Umfeld kennen lernten und durch gemeinsame Aktionen Kooperationen aufbauten. Ziel war, den Anteil der gering qualifizierten Personen am lebensbegleitenden Lernen zu erhöhen. Es herrschte einhellige Meinung bei den TeilnehmerInnen der Netzwerkinitiativen, insbesondere von Kufstein und dem Oberland, dass die kleineren und mittelständischen Unternehmen eine Schlüsselrolle bei der Höherqualifizierung von bildungsfernen Männern und Frauen einnehmen. Die Zahlen des Anteils der Hilfskräfte sind in diesen Regionen (und in Innsbruck) besonders hoch.

Zentrale Ergebnisse dieser Netzwerkinitiativen sind bis dato:
Dringende Notwendigkeit der Sensibilisierung für Lernen und Weiterbildung auf verschiedenen Ebenen, speziell bei den kleinen und mittelständischen Unternehmen und bei EntscheidungsträgerInnen (Gemeinde-, Bezirks-, Landesebene, Interessenvertretungen), um den Wirtschaftsstandort Tirol attraktiver zu machen, Abwanderung zu verringern und motivierte Arbeitskräfte zu erhalten·

Mangelndes Bewusstsein bei den kleinen Betrieben (ChefInnen), dass gut gebildete MitarbeiterInnen ein Wettbewerbsvorteil sind, kaum vorhandenes Know How zu Chancen durch Personalentwicklung und zu den verschiedenen Formen und Arten von Lernen, den herkömmlichen Weiterbildungsangeboten, permanenter Zeitmangel, keine Informationen über Förderungen·

Mangelndes Bewusstsein für Lernen bei den einzelnen Personen (Notwendigkeit der Selbstverantwortung), negative Vorerfahrungen mit Lernen, Formen von Lernen·

Mangelndes Wissen bei den MitarbeiterInnen der Weiterbildungsinstitute über die sozialen Milieus bzw. den Zugang zu bildungsfernen Personen, zur Motivation von Lernen; mangelnde Informationen über Anforderungsprofile der MitarbeiterInnen seitens der Unternehmen; Verhaften an konventionellen Formen von Weiterbildung (Kurse, Lehrgänge); zu wenig Hilfestellung beim Verständnis und Aufbau neuer Lehr- und Lernformen sowie Lernkulturen·

Insgesamt muss der Informationsfluss zwischen den Unternehmen und Weiterbildungseinrichtungen verbessert werden; IKT werden zu diesem Zweck kaum eingesetzt, könnten aber schnelle und relativ preiswerte Lösungen anbieten. Deshalb bleiben auch die vorhandenen Synergieeffekte zur betrieblichen Qualifizierung von gering qualifizierten MitarbeiterInnen ungenutzt.

Diese gegründeten regionalen Netzwerke haben durch vertrauensbildende Maßnahmen den Wert von Vernetzung und Kooperation kennen gelernt und bilden eine gute Basis für den Aufbau weiterer Kooperationen für neue Lernkulturen in ausgewählten Tiroler Unternehmen. Sie erkennen den Nutzen der Zusammenarbeit und wollen dies mit der Vernetzung mit den Unternehmen erweitern.

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amp Gesamtziele und Gesamtstrategie der EP:
Im Zusammenhang mit der Ausgangsproblematik wird ein ganzheitlicher, innovativer Lösungsansatz angestrebt, der auf folgender längerfristigen arbeitsmarktpolitischen Vision aufbaut und in seiner Gesamtstrategie darauf Rücksicht nimmt:·

Weiterbildungsangebote sind auf den Bedarf (der Unternehmen) und die Bedürfnisse (der MitarbeiterInnen) abgestimmt; Weiterbildungseinrichtungen erkennen den Stellenwert bildungsferner Frauen und Männer und entwickeln die entsprechenden Produkte (Umgang mit methodisch/didaktischen Szenarien); Weiterbildungseinrichtungen sind in der Lage, zielgruppenorientierte Weiterbildungsinhalte und Lehr- und Lernformen in Kooperation mit den Unternehmen zu entwickeln.·

Frauen und Männer sind sich ihrer Fähigkeiten und Möglichkeiten bei der Wahrnehmung von Lernangeboten bewusst, die sich aus formellen und informellen Kontexten ergeben und können diese aktiv nutzen (selbstgesteuertes Lernen). Je nach individueller Ausgangssituation führen sie zur Steigerung des Selbstwertgefühls und helfen ferner, Blockaden gegenüber formalem Lernen zu verringern.·

Unternehmen erkennen, fördern und nutzen das Potenzial ihrer MitarbeiterInnen. Männer und Frauen haben die gleichen Zugänge zu Weiterbildung in Tiroler Unternehmen, verkrustete Rollenstereotypen werden aufgeweicht. ArbeitnehmerInnen sind in den Prozess der strategischen Entwicklung betrieblicher Weiterbildung eingebunden und übernehmen eine aktive Rolle. ·

(Regionale) Weiterbildungseinrichtungen, Unternehmen und arbeitsmarktpolitische AkteurInnen (SozialpartnerInnen, Gemeinden) kooperieren, um eine effektivere betriebliche Weiterbildung insbesondere für bildungsferne Gruppen umzusetzen.·

Die Politik erkennt den notwendigen politischen Handlungsbedarf zur Umsetzung der Ansätze zum lebensbegleitenden Lernen und von effektiven Strategien für die betriebliche Weiterbildung (im Hinblick auf Wettbewerbsfaktoren, Fachkräftemangel und arbeitsmarktpolitischen Gegebenheiten) und schafft sowohl für Unternehmen als auch für Individuen fördernde Rahmenbedingungen.

Gesamtstrategie der Entwicklungspartnerschaft
Lernen am Arbeitsplatz
Ausgehend von empirischen Untersuchungen, dass Weiterbildung für am Arbeitsmarkt benachteiligte Personen dann am erfolgreichsten ist, wenn sie in die betriebliche Weiterbildung integriert oder vom eigenen Betrieb unterstützt wird. Die Entwicklungspartnerschaft zielt auf die Erhöhung der Qualifikation und auf das Sichtbarmachen der informellen Kompetenzen von „angelernten ArbeiterInnen“ und „HilfsarbeiterInnen“ ab. Durch das Lernen am Arbeitsplatz gemeinsam mit den Unterweisungsbeauftragten/VorarbeiterInnen werden Kompetenzen und Potenziale sichtbar gemacht und können für die Unternehmensziele genutzt werden. Dies soll die Wettbewerbsfähigkeit von Tiroler Unternehmen erhöhen und damit die Arbeitsplätze der Hilfskräfte sichern.

Erstellung Konzepten zur Verbesserung für die betriebliche Weiterbildung durch die Identifikation umfassender Lehr- und Lernpotenziale mit einem niederschwelligen Zugang im Hinblick auf allgemein zur Verfügung stehender Informations- und Kommunikationskanäle und durch eine enge Verzahnung mit der Unternehmenskultur.

Die aktive und partizipative Einbindung sämtlicher betriebsinterner betroffener AkteurInnen in die Gestaltung der Qualifizierung sowie ·

das Schaffen von betriebsinternen Anreizen zur betrieblichen Förderung von Hilfskräften, bspw. in Verbindung mit Innovationsberatung oder ·

das Entwickeln von Incentives für die Unternehmen sowie für die MitarbeiterInnen·

In der Entwicklungspartnerschaft entwickelte Kommunikationskonzepte berücksichtigen zusätzlich die Schnittstellen zu den Weiterbildungseinrichtungen, BildungsberaterInnen oder anderen Unterstützungsstrukturen. ·

Ein Strategieleitfaden für die betriebliche Weiterbildung in Tirol soll nachhaltigen Einfluss auf die betriebliche Weiterbildung haben

Entwicklung von Konzepten zur Verankerung vom Lebensbegleitenden Lernen in kleineren und mittleren Unternehmen (Nachhaltigkeit)·

In ERFA Gruppen sowie regionalen und transnationalen ExpertInnegruppen werden in den Modulen „Neue Lernerkulturen“ und „Infopoint“ zusätzlich und in Abstimmung mit dem Entwicklungsmodul „Neue Lernkulturen“ neue Modelle zur Verankerung des Lebensbegleitenden Lernens in den kleineren Unternehmen erarbeitet. Wie und in welcher Form dies angegangen und umgesetzt werden könnte, soll im Projekt gemeinsam mit den ExpertInnen erarbeitet werden (Bsp. Berechnung von jährlicher Beratungsleistung und Begleitung zum Aufbau neuer Lernkulturen in Tiroler Unternehmen; vgl. gesetzliche Verordnung für die sicherheitstechnische Betreuung für sämtliche MitarbeiterInnen zur Unfallverhütung und –prävention; ähnliche Ansätze könnte das Konzept des Lebensbegleitenden Lernens und der Lebensbegleitenden Beratung beinhalten u.a.m.)·

Erarbeitung von Vorschlägen zur Umsetzung (Festlegen von Kriterien zur Förderung der Chancengleichheit, Anreize, Kommunikationsformen) und zur Implementierung in Unternehmen(siehe detaillierte Beschreibungen GM zu den Regionen und Branchen in allen Modulen)·

Erarbeiten von alternativen Formen für Frauen und Männer, für die Lernen keine Anreize bietet (persönliche Gründe, Infrastruktur u.a.m.); Einsatzmöglichkeiten

Nutzung von IKT zur dynamischen Weiterentwicklung von Forschungsergebnissen, Entwicklungen, Methoden, Konzepten und Ergebnissen

Ferner ist es Ziel, bestehende Informations- und Kommunikationsdefizite in der Kooperation von Weiterbildungseinrichtungen, Unternehmen und Beratungseinrichtungen abzubauen. Dies betrifft zum Beispiel die Erfassung des regionalen Bildungsbedarfs, für das nun ein Austauschforum (virtuell, ExpertInnenforen/Workshops u.a.m.) bereitgestellt werden soll.
Beschreibung der Umsetzung der Gesamtstrategie und der operationellen Gesamtziele:
Umsetzung der Gesamtstrategie

Sicherung von Arbeitsplätzen für Hilfskräfte durch enge Zusammenarbeit mit Unternehmen:
Die geplante Entwicklungspartnerschaft steht vor der konkreten praktischen Herausforderung, mit sechs explizit ausgewählten Unternehmen und deren angestellten Hilfskräften, innovative Lösungen und Qualifizierungsmaßnahmen erarbeiten, um präventiv deren Arbeitsplätze zu sichern. Basierend auf den Erfahrungen von Equal 1 ist Arbeit auf 3 Ebenen gleichzeitig notwendig, um die größte „Hebelwirkung“ zu erzielen:
1.Stärkung der Selbstverantwortung des Einzelnen,
2.betriebliche Einbindung und
3.Lobbying für eine öffentliche Verantwortung

Sensibilisierung von Unternehmen zur Nutzung der informellen Kompetenzen der Hilfskräfte
Damit Unternehmen sowohl eine Chance als auch die Notwendigkeit erkennen, die Kompetenzen der Hilfskräfte zu nutzen und sie zu weiterzuqualifizieren, wird auf folgende Punkte besonders geachtet:
1. Erarbeitung von Motivationsstrategien (Erhebung von Werten) und Argumentationshilfen (Kosten-Nutzen) zur Motivation an der Teilnahme am Pilot und zum Erkennen von Potenzialen bei den Hilfskräften·
2. Organisation von unternehmensinternem Wissen als Wettbewerbsvorteil·
3. Die Auswahl der Branchen und der Betriebe erfolgt in Kooperation von ExpertInnen und VertreterInnenn der Interessensvertretungen (siehe Akquisition)

Umsetzung einer neuen Lernkultur in den Pilotunternehmen·
Unterstützung und Beratung von Betrieben und den Hilfskräften·
Gemeinsames Entwickeln von konkreten Maßnahmen und Ausbildungsprogrammen sowie flankierenden Maßnahmen für und mit 6 ausgewählten Unternehmen mit einer hohen Anzahl an angestellten „Hilfskräften“ zur Sensibilisierung und zur Durchführung von Qualifizierungen
1. Umsetzung des Qualifizierungskonzeptes und des Begleitkonzeptes
2. Prozessbegleitung zur Beschreibung des konkreten Veränderungsprozesses· Die gewonnenen Erfahrungen sollen die Grundlage für Modelle bilden, wie die Nutzung der Kompetenzen der eigenen MitarbeiterInnen mit Unternehmenszielen effizient verzahnt werden kann.·
3. Die enge Kooperation zwischen Unternehmen, MitarbeiterInnen und dem Projektteam als Impulsgeber soll die Bereitschaft zur betrieblichen Weiterbildung erhöhen. Durch die intensive Beteiligung der „Hilfskräfte“ sollen schon im Vorfeld Hemmungen und Barrieren vermieden bzw. abgebaut werden.

Initiieren und Einleiten von Maßnahmen zur Vernetzung der betrieblichen Weiterbildung mit der allgemeinen (und beruflichen) Erwachsenenbildung über die regionalen Netzwerkinitiativen·
durch bspw. gemeinsames Erschließen des „Zugangs“, der sozialen Milieus und der Bildungsmotivation von bildungsbenachteiligten Frauen und Männern·
Auseinandersetzung mit den unterschiedlichen Bedürfnissen und Werten der einzelnen Bildungssuchenden und dem Bedarf von Unternehmen (Anforderungsprofile,….)·
regionale (netzbasierte) Lerngemeinschaften für neue Methoden der Weiterbildung sowie ·
gemeinsames Erarbeiten und Umsetzen von Instrumenten für strategisches Lernen·
Hilfestellungen bei der praktischen Umsetzung, Möglichkeiten der Kooperation, Beschreibung von Rahmenbedingungen, Aufgabenteilung·
Zielgruppe sind: MitarbeiterInnen der Weiterbildung, regionale Netzwerkinitiativen, TrainerInnen der Erwachsenenbildung, Berufs- und BildungsberaterInnen, Personalverantwortliche in Unternehmen

Umfassende Information und Sensibilisierung auf allen Ebenen: Sensibilisierung findet auf allen Ebenen statt, damit die Notwendigkeit, die sich daraus ergebenden Möglichkeiten, Chancen sowie der konkrete Nutzen des lebensbegleitenden Lernens möglichst nachhaltig in allen Köpfen verankert und gelebt wird:

Bewusstseinsbildung auf betrieblicher Ebene ·
1. Zur Sensibilisierung der Unternehmen für Investitionen in Humankapital durch Unterstützung beim Aufbau von innerbetrieblichen Netzwerken an Wissensträgern (im Zusammenhang mit der Unternehmenskultur und Betriebsklima)·
2. Erhöhen der Kooperationsbereitschaft von Unternehmen und Weiterbildungseinrichtungen in Bezug auf neue Lernkulturen zur Integration von informell erworbenem Wissen in den Arbeitsprozess für innovative Anforderungen·
3. Sensibilisierung für milieuspezifische Erwartungen und Barrieren gegenüber Weiterbildungsangeboten

Bewusstseinsbildung auf individueller Ebene·
1. Bewusstmachen der eigenen (informell erworbenen) Kompetenzen,Verwertungsmöglichkeiten für das berufliche Fortkommen oder zur Sicherung des Arbeitsplatzes („Fähigkeiten-Zertifikate“)·
2. Sensibilisierung für ein effektives und innovatives Konzept, das den ganzen Menschen anspricht und offen macht für neue Formen und Wege der Kommunikation und Auseinandersetzung .

Schaffen von Rahmenbedingungen für eine öffentliche Verantwortung
Lebensbegleitendes Lernen kann nur dann nachhaltig verankert werden, wenn die Politik unterstützende Rahmenbedingungen sowohl für die Hilfskräfte als auch für die Unternehmen schafft. Diese drei Ebenen müssen gut aufeinander abgestimmt sein, damit es erfolgreich ist:·
1. Ausarbeiten von Strategien zur betrieblichen Weiterbildung in Zusammenarbeit mit allen beteiligten AkteurInnen ·
2. Finden alternativer Formen zum Lebensbegleitenden Lernen·
3. Schaffen von Anreizen (betriebsinterne, medienwirksame, Incentives, monetäre)
4. Aufbau von Partnerschaften zw. Unternehmen und Weiterbildungseinrichtungen
5. Train-the-Trainer Tools zur Verbreitung den neuen Lernkulturen

Operationelle Gesamtziele

Entwickeln einer neuen Lernkultur zum Abbau von Bildungshemmnissen für bildungsbenachteiligte ArbeitnehmerInnen in Tirol
Alle Module sind darauf abgestimmt, dass alle zu entwickelnden Konzepte auf eine Förderung des selbstgesteuerten Lernens ausgerichtet sind (siehe Modulbeschreibungen), daraufhin erprobt, evaluiert und adaptiert werden. Im Einzelnen sollen folgende Parameter der professionellen Verfügung in die Entscheidungsfreiheit der Lernenden übergehen:·Lernziele,
(Lern-) Motivierung·, Lernzeiten, Lenstrategien/Lerntechniken/Lernpräferenzen, Verwendung von Hilfsmitteln, Sozialform des Lernens, Lernerfolgkontrolle

Das Projekt beinhaltet Komponenten aus Psychologie/Pädagogik, Informationswissenschaft, Erlebnispädagogik/Spieltheorie, Begleitung/Coaching, Organisations- und Personalentwicklung und verfolgt einen anderen Ansatz als bisher bekannte Equal-Projekte, indem es ·
auf individuellen Lernwegen und parallel auf gesellschaftlich organisierte Bildungsstrukturen aufsetzt. Ausgangsbasis: Fähigkeiten und Kompetenzen, die durch informelles Lernen erworben wurden, werden erhoben und in die weiteren Aktivitäten miteinbezogen.
Es werden nicht nur formale Bildungsangebote berücksichtigt. Die berufliche Weiterbildung wird nicht gesondert betrachtet, sondern in ihrer Wechselwirkung mit der allgemeinen Weiterbildung gesehen.·
Darauf aufbauend werden die Beratungen und “Qualifizierungen“ der HilfsarbeiterInnen in den Betrieben durchgeführt. Das Ziel ist, neue Lernkulturen aufzubauen, Rollenstereotypen aufzuweichen, Selbstbewusstsein und Selbstvertrauen von HilfsarbeiterInnen auf- bzw. auszubauen (aktives Auseinandersetzen mit dem beruflichen und privaten Leben).·Die Selbstlernkompetenz bildungsbenachteiligter ArbeitnehmerInnen wird gefördert und der Aufbau von Kompetenzen der MitarbeiterInnen in Bezug auf die Identifikation von Stärken und Ausbaupotenzialen, persönlicher Lernprofile und –präferenzen, was die Entwicklung von geeigneten Strategien selbstgesteuerten Lernens erfordert sowie den Erwerb von Medienkompetenzen, um die zur Verfügung stehenden Kanäle selbstgesteuerten Lernens erfassen und nutzen zu können (nicht auf elektronische Medien beschränkt!).(Siehe Beschreibungen Module „Neue Lernkulturen“, „Lernen im Unternehmen“, „Qualifizierung, „Infopoint““)

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