Účinnost

Abychom zajistili splnění současných i budoucích požadavků, musíme si stanovit zřetelné priority a zajistit potřebné zdroje. Jak to provádíme v praxi?
Zavedli jsme cyklus strategického plánování, tvorby programů a předkládání zpráv, který začíná orientační debatou sboru komisařů, po níž následuje rozhodnutí o roční politické strategii, ve kterém Komise rozhodne o svých prioritách v oblasti společné politiky na příští rok, o svých klíčových iniciativách a o pokynech pro proces přidělení zdrojů a plánování jednotlivých útvarů.
Základní koncepce je jednoduchá: stanovit priority, projednat je s Parlamentem a Radou, naplánovat pracovní program na generálních ředitelstvích, představit jej, uskutečnit jej a pak podat zprávu o výsledcích.
V souladu s tímto přístupem jsou úkoly, které nemají zásadní povahu, čím dál tím častěji zadávány výkonným agenturám a správním úřadům, aby se zaměstnanci Komise mohli soustředit na podstatné úkoly.
Více informací:

• Cyklus strategického plánování a programování
• Zadávání úkolů: výkonné agentury a správní úřady

Nejvýznamnějším aktivem Komise jsou její zaměstnanci. Proto účinná Komise vyžaduje účinné řízení lidských zdrojů.
Dne 1. května 2004 vstoupil v platnost nový služební řád, který je hlavním legislativním textem o právech a povinnostech zaměstnanců. Reforma služebního řádu dokončila dalekosáhlou modernizaci politiky lidských zdrojů Komise. K největším změnám patří:

• nová struktura pracovních míst, která uznává a odměňuje prokázané schopnosti a výkony;
• nový systém hodnocení, kteří vytváří užší souvislost mezi objektivním každoročním hodnocením a služebním postupem;

• kultura celoživotního vzdělávání;
• nová pravidla mobility, která zaměstnance podporují, aby měnili pracovní zařazení každé dva roky až pět let. Vrcholoví a střední vedoucí pracovníci a zaměstnanci na citlivých místech (např. udělování zakázek a grantů atd.) musí měnit pracovní zařazení každých 5 let; 

• nová pravidla a postupy pro výběr, jmenování a hodnocení vrcholných činitelů (generálních ředitelů a ředitelů);
• revize pravidel pro zaměstnance na dobu určitou (smluvní a dočasní zaměstnanci, vyslaní národní odborníci).

Více informací:

• personální reforma (archivované stránky)
• současné pracovní podmínky podle kategorií zaměstnanců

Když se Komise rozhodla modernizovat svůj systém finančního řízení, byly vůdčími zásadami zjednodušení, decentralizace a odpovědnost jednotlivých oddělení.
Zvlášť důležitá byla decentralizace, jelikož podle našeho starého systému finančních kontrol musela každou transakci schválit ústřední finanční kontrola, která byla často velmi vzdálená útvaru, jenž řídil dotyčnou činnost.
Znamená to, že už nekontrolujeme, jak nakládáme s penězi daňových poplatníků? Právě naopak:

• osoby, které schvalují výdaje a platby, jsou nyní osobně odpovědné za své jednání;
• každému, kdo se zabývá rozpočtovým a finančním řízením, poskytuje odbornou podporu a poradenství ústřední finanční útvar;
• samostatný útvar interního auditu ověřuje správné fungování kontrol operací na úrovni Komise;
• dne 1. ledna 2005 jsem přešli na akruální účetnictví a splňujeme tak mezinárodní účetní standardy pro veřejný sektor vypracované Mezinárodní federací účetních (IFAC).

Zjednodušení vnitřních postupů většinou postupovalo zdola nahoru a týkalo se zaměstnanců v různých odděleních. Důsledkem bylo přezkoumání několika vnitřních postupů (např. postup přenesení pravomoci, konzultace mezi útvary, jazykové aspekty rozhodovacích postupů), což vedlo v roce 2003 k podstatnému přepracování Příručky Komise o operačních postupech.
Tento proces doprovázela řada iniciativ, které v oblastech lidských zdrojů a finanční kontroly zavedly vyspělá internetová řešení.
Digitální technologie nám umožňují účinněji si vyměňovat informace a radikálně mění způsob komunikace mezi našimi útvary a s našimi partnerskými institucemi, s občany a s občanskými sdruženími.

Zde se o elektronické Komisi dozvíte více.