La valorización de recursos
agrícolas locales
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capítulo 2: Tres niveles de acción en un proceso
tipo de valorización por la calidad
tipo de documento: artículo
palabras-clave: calidad de productos, metodología de
desarrollo
fuente: dossier LEADER
fecha de publicación: 1995
Desarrollar de manera efectiva una estrategia de
valorización por la calidad en un territorio representa
un proceso completo, largo y difícil, que requiere
varios niveles sucesivos de acción, con competencias
específicas y una fuerte implicación en cada etapa.
Se pueden distinguir tres fases:
1 - La detección del proyecto
Constituye el trabajo de base, cotidiano de un animador
de terreno. Es una tarea ingrata, larga y
difícil. Antes de hacer surgir un proyecto,
hay que descubrir, en efecto, las potencialidades
humanas de un grupo de hombres
y de mujeres y la oportunidad económica de una gestión
de valorización. Y sobre todo, habrá también que dar
confianza a los actores, proporcionarles
optimismo, una visión positiva del porvenir, para lograr
que se transformen, realmente, en solicitantes
de una cierta política.
El grupo LEADER francés Tarn des
Montagnes (Midi Pyrénées) está
empezando a detectar proyectos para la animación
territorial.
La acción ha sido asegurada en torno a cada uno de
los burgos centrales de la zona. En un período limitado
de tiempo (3 a 4 meses), se ha llevado a cabo un intenso
trabajo de información y de movilización local con el
apoyo de un grupo guía formado por los representantes y
los actores económicos locales más dinámicos. Este
trabajo ha ido acompañado por una vasta campaña de
comunicación (carteles, folletos, medios de
comunicación, creación de acontecimientos). A través
de esta acción, se trata de incentivar el deseo de
emprender acciones, de estimular las ideas de
actividades, de enumerar los proyectos y de desarrollar
un plan de acción de 2 a 3 años.
2 - La maduración del proyecto
A menudo el punto de partida es un proyecto impreciso:
se desea “hacer algo” para optimizar y
perpetuar la valorización de una producción pero,
generalmente, en la práctica, no se dispone de una idea
precisa sobre los modos que hay que adoptar, y aún menos
sobre el proyecto operacional final. Por lo tanto, es
necesario hacer que el proyecto “madure”
progresivamente.
Cuando ello es posible, la presencia de una estructura
de acogida para este proceso de maduración es un
elemento favorable. Una acción de formación, bien
elaborada, adaptada al público interesado, puede servir
de dispositivo federal.
La creación de un cursillo a la medida
puede permitir, en efecto, la elaboración, como
acompañamiento del proyecto, de un programa integrado animación
/ estudio / formación / elaboración de proyectos.
Esta fórmula es la que, en general, corresponde mejor
a la realidad de las necesidades de un grupo detentor de
proyecto.
La finalización de esta etapa será el resultado de
un proyecto formalizado, con un plan de desarrollo en 3
años.
Un elemento clave de esta gestión es la presencia de
un interventor, verdadero artífice que
controla la coherencia del programa y la integración de
las diferentes competencias en relación con el proyecto
en cuestión.
3 - El apoyo técnico
El apoyo técnico especializado del proyecto tendría
que asegurar, con preferencia, una coherencia con este
proceso de formación–desarrollo.
El pliego de condiciones de esta prestación es
extremadamente exigente, en especial porque exige que el
interlocutor reúna, en lo posible en el seno de un
equipo de proyecto, competencias de “generalista”
para la definición de la estrategia de empresa, y de “especialista
polivalente” a fin de aportar una
competencia específica para cada ámbito (imagen
gráfica, política comercial, esquema de gestión, plan
de financiación, etc).
Por muchas razones – entre las que se encuentra
el hecho de que éstos no tienen generalmente un perfil
de director de empresa –, los detentores de proyecto
no son, en efecto, aptos para integrar en una estrategia
coherente y bien controlada las aportaciones de los
diversos especialistas. La fórmula que parece ser la
más adaptada es la de asociación con un interlocutor
privilegiado.
Hay que tener muy en cuenta la continuidad del
proceso, en efecto:
- el animador de terreno inicial, generalmente
menos competente para la continuación del
proyecto, sigue siendo un elemento clave en la
continuidad de esta política. Este debe
mantenerse implicado y representa un
“pilar” local, aunque sea sólo por la
confianza que han depositado en él los actores
del proceso;
- los aspectos estudio, formación, animación de
reflexión que conducen a la elaboración del
proyecto se han integrado armoniosamente durante
la segunda etapa;
- el artífice que aportará la espina dorsal de
esta etapa esencial será el más indicado para
proporcionar una asociación duradera de apoyo
posterior a la empresa.
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