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La competitividad social

[ Sumario ]

 

Parte 1:
La competitividad social en el enfoque territorial

 



1.4 Encontrar los márgenes de maniobra de la competitividad social

 

Los márgenes de maniobra de la competitividad social son mayores o menores según los territorios. En general, es más fácil que un grupo LEADER intervenga allí donde existe cierta cohesión social y modalidades de concertación en cuanto al ejercicio del poder.


a) Conciliar el tiempo necesario para acceder a la competitividad social...

    En los territorios caracterizados por una escasa estructuración social, falta de confianza, etc., los márgenes son mucho más reducidos, y los grupos LEADER han tenido que precisar su estrategia, a menudo operando con el factor tiempo.

    Por ejemplo, pueden aplicarse a corto plazo acciones que ejerzan un efecto propulsor en este sentido (apoyo a promotores de proyecto individuales, acciones demostrativas, etc.). Tales acciones permiten poner en marcha más tarde otras acciones más ambiciosas, basadas en una organización local más afianzada.


      Ejemplo

      En La Palma (Canarias, España), el grupo de acción local basa su estrategia LEADER I en el apoyo a promotores de proyectos individuales (en particular, para la reparación de casas abandonadas destinadas al turismo rural y el apoyo a algunos artesanos) con objeto de recuperar la confianza en el territorio rural de la isla, que estaba al abandono. En el marco de LEADER II, el GAL apoyó a organizaciones colectivas nacidas de estos proyectos individuales (como la asociación de empresarios de turismo, de puntos de venta colectivos de los artesanos, etc.) permitiendo garantizar el afianzamiento en mercados con futuro (promoción, central de reserva, etc.).


b)... y la urgencia de acceder a ésta

    ¿En qué medida ese tiempo necesario para el logro de la competitividad social es compatible con la urgencia de alcanzarla? En algunos casos, en efecto, la ausencia de competitividad social es un obstáculo a todo proceso de desarrollo económico y por lo tanto se convierte en una preocupación prioritaria.

    Es el caso, en particular, de las zonas caracterizadas por una situación de fuerte conflicto; en tales circunstancias, el margen de maniobra es muy reducido y los riesgos de fracaso son considerables. Los objetivos a corto y medio plazo deben ser, inicialmente, poco ambiciosos y la estrategia relativamente prudente.


      Ejemplo

      Por ejemplo en Fermanagh (Irlanda del Norte, Reino Unido), el principal trabajo del grupo LEADER se orientó a la reconciliación, en gran parte lograda por la propia construcción de la asociación local. Este trabajo fue el resultado de un proceso de negociación para que en el mismo estuviesen representadas las distintas fuerzas sociales, económicas y políticas, con arreglo a un equilibrio aceptado por todos. Esta etapa fue fundamental para poder prever a continuación la puesta en marcha de algunas acciones de desarrollo concertadas.

    Es el caso también de algunos territorios rurales poco desarrollados y desprovistos de cualquier forma de organización colectiva. En este caso la estructuración del tejido social es un objetivo prioritario que, no obstante, puede obtenerse relativamente a corto plazo, gracias a estrategias que combinan el desarrollo económico con el aprendizaje de un enfoque colectivo.


      Ejemplo

      En la Sierra de Ronda (Andalucía, España), el GAL orientó parcialmente su estrategia LEADER I hacia la estructuración de la sociedad local. Se creó una asociación, a la que se adhirió un centenar de personas; se constituyeron grupos por sectores de actividad (agricultura, artesanía, comercio, etc.), y se convirtieron a continuación en asociaciones profesionales, representadas en la dirección de la asociación. Al hacer de la participación en este planteamiento colectivo uno de los criterios de selección de los proyectos, el grupo LEADER pudo conciliar el desarrollo económico con el logro de una competitividad social indispensable a corto plazo.

    En cambio, cuando existe una competitividad social de determinado nivel, deja de ser un obstáculo a corto plazo y LEADER trabaja más bien para reforzarla a largo plazo. Es el caso en particular de la mayoría de las zonas rurales donde existen agrupaciones de productores o asociaciones de ciudadanos. LEADER interviene entonces para crear vínculos y enriquecer su percepción del territorio, lo cual, a veces, forma parte de la segunda fase de intervención de LEADER. En la Sierra de Ronda, por ejemplo, una vez que se consolidaron los grupos de productores, el grupo fomentó la creación de organizaciones de segundo grado: federaciones de asociaciones o cooperativas, etc.

    Por último, en los territorios caracterizados por la concentración de poder, el margen de maniobra de LEADER dependerá de los agentes que detenten el poder; es el caso a menudo de los grupos LEADER donde están subrepresentadas las autoridades locales y/o las administraciones públicas y donde la sociedad civil está poco presente. En general, estos grupos trabajan a menudo para consolidar el desarrollo económico, sin pretender modificar las reglas del juego en cuanto a participación. En este caso, LEADER se considera a menudo sólo como una línea de financiación complementaria. El logro de competitividad social no es una preocupación, ni tampoco una necesidad a corto plazo; no obstante, no debería ignorarse en una perspectiva de desarrollo económico a largo plazo.

    La dicotomía entre tiempo necesario y urgencia es pues determinante en cuanto a márgenes de maniobra y a las estrategias posibles.


c) Conclusión: márgenes de maniobra y estrategias

    Así pues, se observa que los márgenes de maniobra tienen un impacto considerable en las estrategias posibles. La comprensión de estos márgenes se fundamenta en el conocimiento profundo del territorio. Por lo tanto, pretenderemos determinar los elementos del capital del territorio que deben tenerse en cuenta antes de abordar las estrategias posibles para lograr la competitividad social de los territorios rurales.


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